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Resumen del libro

Nunca hagas la primera oferta

Por: Donald Dell

Consejos de negociación del mejor representante de deportistas
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Introducción

Llevaba horas atascado en una tensa negociación con el director de operaciones y varios ejecutivos más de una empresa llamada AMF, fabricante de las raquetas de tenis Head, cuando de pronto se abrió la puerta de la sala de reuniones.

Buscaba renegociar el contrato que la estrella del tenis Arthur Ashe tenía con la empresa. Ellos ganaban millones por la venta de las raquetas Head solo porque la imagen de Arthur estaba asociada a ellas.

Arthur recibía un cinco por ciento de royalties sobre las ventas. Pero AMF, que acababa de comprar Head, no quería pagar más royalties. Lo cual era inaceptable.

Nos encontrábamos en un punto muerto en la negociación cuando el director de operaciones, que se llamaba Pierre, irrumpió en la sala. Estaba furioso y gritó que no pagarían más royalties porque Arthur ganaba más que él, y eso era inadmisible, ya que él era el presidente de la compañía.

La sala enmudeció. La tensión se sentía en el ambiente. Todo el mundo se volvió hacia mí para ver cuál sería mi siguiente paso.

Esos momentos son mi razón de vivir.

En una negociación esos son los momentos de la verdad. Son los que te ponen a prueba y te obligan a demostrarle al mundo de lo que estás hecho. Y a lo largo de mi carrera he tenido montones de ellos.

Ahora, después de haberme dedicado a los negocios durante cuarenta años y haber representado a más de trescientos atletas y estrellas del deporte como Arthur Ashe, Stan Smith, Jimmy Connors y hasta Michael Jordan, me gustaría compartir contigo todo lo que he aprendido.

Volvamos a la sala de negociación, justo después de la intervención del director de operaciones de AMF. Pero antes, tienes que saber que una de las reglas evidentes de la negociación es la de excluir las emociones del proceso.

Por lo tanto, era evidente que Pierre había cometido un error alterándose, y eso me proporcionó información que desconocía. Todo lo que tenía que hacer era no contestar en ese plano e intentar bajar la temperatura del ambiente.

Luego de pensármelo por un momento, dije: «Pero, Pierre, Arthur tiene un servicio mucho mejor que el tuyo».

Todo el mundo se echó a reír y la tensión se rompió al instante. Acabamos aceptando un royalty inferior, pero conseguimos un royalty, y la relación continuó.

De historias como esta está conformada mi carrera. Y existen muchos otros principios y reglas en los negocios que, sin duda, te ayudarán cuando te encuentres en aquellos momentos de la verdad. Compartirlos contigo es la oferta que te hago.

¿La aceptas?

Demuestre, no hable.

Siempre que exista la alternativa entre demostrar y hablar, el demostrar sale ganando. Es por eso por lo que las agencias de publicidad presentan modelos de muestra y los arquitectos maquetas. Los clientes necesitan experimentar lo que pretendes venderles incluso antes de vendérselo.

En el mundo de las negociaciones, siempre busca la oportunidad para demostrar antes que hablar. En cuanto se tiene esto claro, se descubre que existen muchas más oportunidades de las que nos imaginábamos.

Si alguna vez has visto el torneo de Wimbledon por televisión, te habrás dado cuenta de que en un lugar destacado del marcador principal aparece un reloj Rolex.

Quien puso ese Rolex ahí no fui yo, fue Mark McCormack. Él fue quien hizo el trato con André Heineger, presidente de Rolex. ¿Cómo lo hizo?

Un día, Mark convenció a André para que asistiera al Wimbledon y lo instaló en el palco real. Hacía un día precioso y habían presenciado un gran encuentro desde los mejores asientos del recinto.

Antes del inicio del siguiente partido, Heineger se levantó y realizó un solemne gesto de barrido con el brazo abarcando la totalidad de la escena. «Ahora esto es Rolex», fue lo que dijo. Y así fue como nació el marcador con el reloj Rolex.

Además debes saber que André era contrario a relacionar Rolex con cualquier tipo de actividad deportiva, y Mark lo sabía. Por lo tanto, sus palabras no hubieran hecho mella en él. Así que fue de lo más astuto al llevarlo.

Mark sabía que André se enamoraría de la escena. Y así fue.

Me ocurrió algo similar hace unos años en Nueva York, cuando me contrataron para negociar un trato que consistía en encontrar una empresa dispuesta a pagar por los espacios publicitarios del interior de un recinto de arte.

Trabajé muy duro en aquel tema. Concebimos una presentación visual fantástica y la ofrecimos a una lista impresionante de empresas, pero no conseguimos nada.

Mientras, había aprovechado para visitar y conocer a fondo el recinto, y era espectacular. Tenía unos interiores magníficos, tres escenarios, y un montón de salas privadas que cualquier patrocinador corporativo podría utilizar para todo tipo de actos.

Finalmente, conseguimos despertar cierto interés de una empresa llamada Altria. Nuestras presentaciones los dejaron impresionados, pero yo sabía que si quería cerrar el trato tenía que convencer a las personas encargadas de tomar la decisión para que visitaran el edificio.

Y así fue. Terminé convenciéndolos de ir a visitar el teatro. No obstante, cuando íbamos de camino al recinto, ¡Nueva York se quedó a oscuras! Hubo un apagón general.

Cuando llegamos al teatro, todo estaba totalmente oscuro. Confiaba en que la luz volvería, pero no fue así. La visita quedó cancelada.

Nunca conseguí que el grupo accediera a realizar una nueva visita, y como resultado de ello no llegamos a cerrar el trato.

Supongo que la lección que pretendo enseñarte puede ser mejor comprendida con el ejemplo de Mark convenciendo a André de colocar la marca Rolex en el marcador del Wimbledon.

Pero si algo debes aprender de mi fracaso, es que cuando vayas a demostrarle algo a alguien… primero asegúrate de ser capaz de encender las luces.

Genere confianza

Siempre les digo a mis alumnos: «Recuerden siempre estas dos palabras: “relaciones” y “confianza”. Porque para tener éxito en este mundo deberán construir relaciones que desarrollen confianza».

¿Pero qué es exactamente la confianza? Es honestidad e integridad, por supuesto, pero también es hacer lo que se dice que se va a hacer. Si dice que va a llamar a alguien, realice esa llamada. Debe hacer que la gente crea en su palabra.

Es también ser justo y ser capaz de ver más allá de los propios intereses. Y, finalmente, también es estar en igualdad de condiciones con alguien, o sea, decir las cosas como son.

Aprendí esta lección con Boomer Esiason, el antiguo quarterback de los New York Jets.

A inicios de su carrera, le habían abordado más de un centenar de agentes, y con la ayuda de su entrenador y su padre había reducido el elenco a cinco candidatos finales, entre ellos nosotros.

El día de la reunión, poco antes de empezar, Boomer se levantó y nos dijo: «Mañana tengo examen, de modo que si no les molesta, voy a grabar sus respuestas a mis preguntas y las escucharé después». Y luego se fue.

Tuvimos que grabar nuestras respuestas, como él pidió. Fue una experiencia sumamente rara y mi compañero y yo pensábamos que de alguna forma lo habíamos arruinado.

Pero no fue así. Boomer nos eligió a nosotros. Y la próxima vez que nos vimos le preguntamos qué era todo ese tema de la grabación.

Nos respondió que a todo el mundo le había formulado las mismas preguntas y que cada noche se ponía a escuchar la conversación con cada grupo. Lo que estaba buscando era discernir quiénes eran aquellas personas que respondían de manera directa y clara y quiénes eran evasivos.

Dijo que le inspiramos confianza porque fuimos los únicos que contestamos de manera directa y clara cuando le hablamos acerca de las tarifas y otros pagos. Y el resto de los grupos, en cambio, se habían puesto a hablar de los grandes negociadores que eran.

Nos ganamos a un gran atleta siendo honestos y sinceros. Nunca buscamos engañarlo ni engatusarlo con términos de marketing. Supimos generar confianza siendo claros y transparentes.

Finalmente, debes saber que la confianza no se puede fingir ni sustituir. Y que una vez que se pierde es muy difícil de recuperar.

Lo peor es que generar desconfianza es como una bola de nieve que cae y se hace más grande, ya que la gente habla entre sí. Una vez que defraudas a alguien con artimañas, tu mala reputación crecerá a medida que intentes avanzar.

Afortunadamente, lo mismo ocurre a la inversa. Si eres alguien honesto, claro y generas confianza, tus clientes potenciales lo sabrán, y por lo tanto, la confianza que depositarán en ti será mucho mayor a medida que avances.

Dedique tiempo a aprender lo que los demás no quieren aprender

Seré claro contigo: cuantos más hechos y cifras pertinentes tengas memorizados antes de entrar a una sala de negociación, en mejor posición te encontrarás.

Si posees más información que tu oponente, estarás en una situación de ventaja. Así de simple. Creo sinceramente que, con frecuencia, las negociaciones se ganan y se pierden de acuerdo con el conocimiento y la preparación de los negociadores.

Pero ojo. No se trata solo de cifras. Se trata también de conocer la historia de la empresa contraria, el resultado de negociaciones similares y todos los detalles sobre la persona con la que estás negociando.

La persona que conozco que más éxitos ha cosechado en este sentido es Robert Sillerman, fundador y consejero de SFX.

Estuve sentado en diversas negociaciones junto a él, pero también experimenté encontrarme del otro lado de la mesa, cuando intentó adquirir mi empresa, ProServ.

Robert estaba tan preparado y expuso tantos hechos y cifras que me dio la impresión de que lo conocía todo sobre mi empresa, que era privada. Durante la media hora que estuve sentado frente a él, mi cabeza no paró de dar vueltas.

El resultado de su preparación fue tal que acabó dirigiendo ambos lados de la negociación, tanto el suyo como el mío. Decía: «Nos gustaría hacer esto, pero esto es lo que nos lo impediría. También podríamos hacer esto, pero surgiría este problema…».

¿Cuál fue el resultado? Terminé vendiéndole mi empresa.

Estudie las personalidades

Cuando tratamos con empresas de tamaño monstruoso es fácil no tener en cuenta las personalidades individuales. Pero no olvides que no son las empresas las que cierran los tratos, sino las personas.

Por lo tanto, debes aprender a «leer a una persona». Esto significa que debes prestar mucha atención no solo a las palabras que se pronuncian, también al tono de voz, lenguaje corporal, y la congruencia que existe entre lo que se dice y lo que se hace.

Leer a una persona no es más que comprender los procesos de pensamiento de alguien, y si llegas a dilucidar lo que podría estar pensando el otro, tendrás la habilidad necesaria para predecir su comportamiento.

Yo lo llamo «negociar hacia atrás». O sea, empezar con una imagen clara de a dónde te gustaría llegar al final.

Entonces, apoyado en tu habilidad para leer a la persona implicada, habla y haz lo que sea necesario para llegar a donde quieres llegar.

Jack Kramer, campeón de Wimbledon y del Open de Estados Unidos, era un gran lector de personas, y tenía la habilidad de predecir el futuro gracias a su comprensión de la gente. Él fue quien lideró el exitoso boicot de Wimbledon en 1973.

En ese año, la Federación Internacional de Tenis (ITF) había abordado al presidente de Wimbledon y le había convencido de no aceptar la entrada de un talentoso jugador yugoslavo llamado Niki Pilic.

¡Eso iba totalmente en contra de las reglas de la Asociación de Tenistas Profesionales! La ATP, por sus siglas.

En ese momento yo era el consejero general de Jack en la ATP, y los dos fuimos a Wimbledon y les dijimos que, si no admitían a Pilic, los setenta y ocho jugadores de la ATP boicotearían el torneo.

¿Cuál era el problema con nuestra declaración? Que los atletas de tenis, debido a que es un deporte básicamente individual, suelen ser bastante volubles y egocéntricos, motivo por el cual yo veía difícil que todos los jugadores se solidarizaran con la causa.

Creía que nuestro movimiento era increíblemente arriesgado. Pero Jack había leído correctamente a los jugadores. Comprendió que todos estaban cansados de verse presionados por los poderes fácticos de la ITF y Wimbledon.

Jack infirió que los jugadores verían aquello como un conflicto mucho mayor que sus propios intereses individuales y como una oportunidad de cambiar un poco las reglas del juego. Y así fue.

Fue un paso dado con agallas, que se convirtió en la noticia deportiva número uno del mundo, y fue gracias a la habilidad de Jack de intuir la forma de pensar de los jugadores y de comprender que estos estaban cansados de las presiones ejercidas por los círculos oficiales.

Evalúe la situación

Además de ser hábil para leer a las personas presentes en una sala, también debes ser capaz de leer la situación. De evaluarla.

Leer la situación tiene más que ver con cómo interactúan entre sí las distintas personalidades presentes en la reunión, en cómo es la naturaleza de las discusiones y la naturaleza de la negociación misma.

Por lo tanto, presta mucha atención. Enfócate. Saber prestar atención a las personas presentes y a la situación en sí misma te brindará información que no habrías podido dilucidar de otra forma.

Antes de entrar en la sala de negociación, haz todo lo posible por conocer detalles sobre la persona con la que vas a tratar, pues durante la negociación no dispondrás de tiempo para averiguarlo.

En el transcurso de la negociación tendrás que centrarte en el aquí y en el ahora, en la atmósfera concreta que se genera con la combinación concreta de las personas presentes; tú incluido.

Cuando Jimmy Connors era aún mi cliente, le invité a él y a su familia a hospedarse en nuestra residencia de invitados mientras Jimmy jugaba el torneo de Washington, D. C.

En aquella época, Jimmy era el número uno del mundo y la idea era darle un poco de intimidad y un lugar donde relajarse y disfrutar tranquilamente con su familia. Pero también quería aprovechar ese tiempo como una oportunidad para cerrar su agenda para el año siguiente.

Así que el domingo antes del inicio del torneo invité a la casa a varias personas de la oficina que estaban implicadas en distintos aspectos de la carrera de Jimmy con la intención de discutir el tiempo que necesitaba dedicar a patrocinadores, apariciones personales, etcétera.

Cuando la gente de mi oficina se puso a hablar con Jimmy, este empezó a agitarse nervioso en su asiento. Se me hizo extraño. Él no era así.

Después de evaluar un poco la situación, me di cuenta de que aquella reunión había sido un gran error. Este no era el motivo por el que Jimmy vino.

En primer lugar, sabía que lo que más odiaba Jimmy en el mundo era permanecer quieto y escuchar, y eso era justamente lo que estaba ocurriendo. En segundo lugar, no estábamos tan preparados como deberíamos haberlo estado.

Empezamos a discutir entre nosotros sobre cómo dividir mejor el tiempo de Jimmy sin siquiera consultarle. ¡Y estábamos haciéndolo delante de él!

Viendo cómo iban las cosas, cancelé la reunión casi tan pronto como empezó.

Cuando todo el mundo se marchó, me disculpé enseguida con Jimmy y, pese a que aceptó mis disculpas, adiviné que se sentía exactamente como temía que se sentiría: como si lo hubieran engañado. Esa fue la primera y última vez que cometí ese error en mi carrera.

Es fácil intuir las malas vibraciones cuando alguien se queda inusualmente callado. Y siempre que en una reunión de negocios exista una atmósfera negativa, lo mejor es reconocerlo en privado.

No se enamore de su propia voz

Dedícate a escuchar más que a hablar. Cerrar tratos no consiste en ser fanfarrón, sino en escuchar, observar e intentar captar pistas que te ayudarán a anticipar lo que vaya a suceder a continuación.

Hablando nunca aprenderás nada y, naturalmente, si no abres la boca, es también más complicado meter la pata.

Durante mi periodo en SFX, un joven de nuestro despacho consiguió los derechos de nombre del Jones Beach Theatre, un teatro al aire libre ubicado en la ciudad de Nueva York.

El chico acudió a mí porque había oído que yo conocía a algunos de los jefes de Nautica, una firma que creía que encajaría perfectamente con el teatro, además de ser una gran estrategia comercial.

El presidente de Nautica, Harvey Sanders, es buen amigo mío, de modo que concerté encantado la reunión.

Harvey es un hombre sincero y directo, al que le disgusta enormemente perder el tiempo, por lo que no creo que hubiera aceptado la reunión a menos que fuese en serio, y de hecho pensé que teníamos buenas posibilidades de cerrar un trato… hasta que me enteré de que me acompañaría a la reunión cierto compañero de la SFX.

El tipo que me acompañaba era un hombre muy agresivo y prepotente, y nunca acabé de congeniar con él.

Cuando nos reunimos con Harvey y su departamento de marketing, vimos enseguida que el trato estaba casi cerrado. Nautica ofrecía un trato muy bueno. Y Harvey no estaba dispuesto a negociarlo.

Dijo que si tenía que haber una guerra de pujas retiraría su oferta. No pudo ser más claro y concreto. Consideré que no había que darle más vueltas.

Pero entonces, mi acompañante inició su discurso, y dijo: «Ya sabe, señor Sanders, lo mucho que deseamos cerrar este trato con usted, pero en estos momentos su oferta ni siquiera se aproxima a nuestros cálculos». Y siguió así durante unos diez minutos.

Miré a Harvey. No decía nada. Pero por su expresión comprendí que estaba furioso.

Tan pronto como la reunión terminó, llamé al despacho de Harvey y le dejé un mensaje. Cuando me devolvió la llamada le pedí disculpas por no haber anticipado la participación imprudente de mi compañero.

Me agradeció la atención, pero me dijo que de ninguna manera cerraría el trato.

Y así perdimos una gran negociación por culpa de mi compañero bocazas.

Hay quien está tan perdidamente enamorado de su propia voz que pasa por alto las pistas más evidentes y no consigue evaluar la situación acertadamente.

Agrade a los demás

Debes aprender a generar ventajas antes de sentarte en la mesa de negociación, y en este sentido ser visto como una persona agradable te abrirá muchas puertas en el futuro.

Piensa en los negocios como un juego de póker, y agradar a los demás es solo tu primer paso para preparar la baraja.

¿Mi mejor truco para establecer ventaja hasta el momento? Palcos de vista perfectamente situados tanto para el Open de Estados Unidos como para el Open de Francia.

Piénsalo un momento: la mejor manera de granjearse de inmediato la simpatía de prácticamente cualquier persona consiste en hacerle un favor personal o, mejor todavía, un favor a su superior o a un familiar cercano.

Una de mis más importantes relaciones en el mundo de los negocios es la que mantengo con Ted Ward, vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de GEICO, uno de los principales patrocinadores de dos de mis más destacadas exclusivas televisivas: el Open de Francia y el Legg Mason Tennis Classic.

A Ted no le interesa en absoluto el tenis, pero a medida que fui conociéndolo descubrí que su esposa, Joanne, es una enamorada de este deporte y que lo sigue con atención.

Así que este año invité a Joanne y a una amiga suya a París y las recibí en mi palco del Open de Francia.

Para Ted, el Open de Francia no es más que una compra inteligente dentro del mundo de los medios de comunicación, pero familiarizarme con él y su esposa no solo ha servido para desarrollar un vínculo personal entre nosotros, sino que además me ha dado la oportunidad de demostrarle lo mucho que valoro su lealtad.

Pero seamos realistas, no todo el mundo dispone de entradas de palco para el Open de Estados Unidos o de entradas para ver a los Giants a cincuenta metros de distancia del campo.

Por lo tanto, siempre que te enfrentes a una nueva relación importante, merece la pena que te formules la siguiente pregunta:

«¿Qué tengo yo para ofrecerle a esta persona que él o ella pueda valorar de verdad?».

Siempre encontrarás algo. Tal vez se trate de ayudar a que su hijo consiga una beca de prácticas, o de dar buenas referencias.

Tal vez se trate de presentarle a alguien que podría serle de ayuda en su negocio o en su carrera profesional. Piénsalo muy bien.

Esa clase de detalles te servirán para consolidar relaciones con otras personas que en un futuro quieran hacer negocios contigo, y al mismo tiempo te permitirán construir nuevas amistades.

Busque intereses comunes

Otra estrategia para establecer una relación personal con un potencial socio comercial es buscar intereses comunes y luego compartirlos con la otra persona.

Lo importante es lograr compenetrar con el otro, y encontrar cosas en común con esa persona es la clave para conseguirlo.

Además, a la mayoría de las personas, siempre que se las aborde como es debido, les gusta que les pidan que hablen de sí mismas o de sus hijos. Es algo que sirve para romper barreras de forma natural y que nos lleva a estar menos en guardia.

El año pasado cerramos un gran trato con la ESPN para los derechos de transmisión por cable del Open de Estados Unidos. Negocié con un ejecutivo inteligente y experimentado, John Skipper, al que no conocía.

Nos reunimos por primera vez en un desayuno. Busqué intereses comunes y de inmediato detecté un acento particular.

Le pregunté dónde había estudiado, y cuando me respondió que fue en la Universidad de Carolina del Norte (UNC), pude iniciar una buena conversación sobre mi relación con Dean Smith, un profesor respetado de aquella universidad, y sobre cómo fichamos a Michael Jordan y a otros grandes de la UNC.

Solo eso bastó para dar inicio a una amena conversación acerca de la universidad, para luego tocar otros temas igual de interesantes.

Fue esa charla la que sentó las bases para la amistosa y productiva negociación que se prolongó durante las seis semanas siguientes y que acabó con un contrato justo para ambas partes con la ESPN.

Ahora bien, supongamos que John Skipper no hubiera estudiado en la UNC. Entonces mis esperanzas se habrían depositado en cualquier otro lugar donde yo, o incluso algún conocido mío, tuviera algún tipo de historia del pasado.

Lo que quiero decir es que con cuatro o cinco preguntas debes ser capaz de encontrar intereses comunes con tu interlocutor y conseguir a continuación que esa persona se abra.

Cuando ocurrió aquella charla, cualquiera que oyera por encima nuestra conversación podría haber pensado que no tenía nada que ver con los negocios, cuando, naturalmente, lo tenía todo que ver con los negocios.

No permita que los demás le vean enfadado

Perder visiblemente los nervios durante el proceso de negociación es casi siempre muy mala idea.

Piénsalo un segundo: lo que sea que te haya hecho enojar es sin lugar a dudas algo muy importante para ti, y si tu enfado se nota, todos los reunidos en la sala se darán cuenta exactamente de qué se trata. Y lo pueden usar contra ti.

Si pierdes los nervios, perderás también tu ventaja. Yo mismo he perdido grandes tratos debido a ello.

En 2007 intentamos fichar a Donald Young, un chico estadounidense que prometía bastante en el mundo del tenis. Creía que tenía el potencial necesario para convertirse en una superestrella.

Cuando llegué a Atlanta para reunirme con él y sus padres, percibí de inmediato un sentimiento negativo en el ambiente, algo que quedó confirmado casi desde el momento en el que me presenté.

En primer lugar, Donald estuvo solo unos pocos minutos en la reunión. Y, después, su madre me dijo: «Usted ni siquiera recuerda haberme conocido cuando estuvo aquí hace solo tres semanas».

Algo se movió rápidamente en mi interior. De pronto me puse furioso y le dije: «Por supuesto que la recuerdo, señora Young. Pero no nos conocimos hace tres semanas, sino en el Open de Francia de hace dos años, cuando nos sentamos juntos y vimos cómo su hijo se enfadaba con su compañero de dobles y echaba a perder intencionalmente el tercer set».

No es necesario que diga que la reunión terminó poco después. Y tampoco es necesario que diga que no cerramos el trato para representar a Donald Young.

Mi muestra de enfado no solo arruinó cualquier oportunidad que hubiera podido tener con los Young, sino que además fue un punto bajo para mí personalmente.

De hecho, también lo fue para la empresa, ya que Donald terminó firmando con Octagon, nuestro competidor.

Nunca haga la primera oferta (excepto cuando tenga que hacerla)

En el mundo de los negocios, la frase «nunca hagas la primera oferta» es muy famosa. Seguro ya la habías oído. Sin embargo, lo que no es seguro es que sepas por qué se dice.

¿Por qué quieres que sea la parte contraria quien realice la primera oferta? Porque al fin y al cabo no estás buscando una oferta, buscas información.

La primera oferta te dará una idea de cuál es el proceso de pensamiento de la otra parte. Cristaliza las ideas del otro hasta ese momento y las resume en una única cifra o en una serie de puntos del trato.

Además, te dice también cuáles son los puntos más relevantes para ellos.

En general, la gente no suele poner pegas en lo que a hacer la primera oferta se refiere. Cuando se resistan, mantén tu postura.

Cuando buscábamos fichar a un joven basquetbolista llamado Kermit Washington, tuvimos que reunirnos con Fred Schaus, el director general de Los Ángeles Lakers de aquella época.

Cuando le pedimos su oferta inicial, se negó. Dijo que su jefe, y propietario del equipo, Jack Kent Cooke, no le permitía realizar nunca la primera oferta.

Tienes que saber que esa es una táctica de negociación para evitar decir la primera oferta. Consiste en decir que justamente el tipo que no está presente en la reunión le impide hacer cualquier cosa.

Así que me quedé un instante en silencio y le dije:

«Fred, da la casualidad de que sé que eso no es verdad. Tenemos todo el día de hoy, y el de mañana también, si así lo quieres. Podemos hablar del tiempo o de lo que tú quieras, pero no me iré de aquí hasta que realices una primera oferta».

La situación se tornó cómica y, después de unos segundos de silencio incómodo, Fred aceptó.

Por otra parte, está también la excepción: haz tú la primera oferta si sospechas que el contrario va a tirar por lo bajo y la oferta va a ser muy inferior a lo que esperas obtener. La idea aquí es subir el listón y estrechar la distancia para ambas partes.

Nunca debes tener en cuenta una primera oferta insultante, pues en cuanto la veas venir, puedes ignorarla directamente.

Estábamos trabajando en el segundo contrato de Michael Jordan con los Chicago Bulls y me encontraba sentado delante de Jerry Reinsford, el durísimo socio gerente de los Bulls, cuando de pronto se levantó a atender el teléfono.

Aproveché su ausencia para inclinarme sobre su mesa para echarle un vistazo a la hoja de papel que tenía delante.

La cifra que parecía arriba era de cuatro millones de dólares, una cifra que no se acercaba ni de lejos a la que nosotros teníamos en mente (entre cuarenta y cincuenta millones de dólares).

Cuando Jerry terminó de hablar y volvió a su asiento, decidí lanzar la primera oferta y le dije que aspirábamos a cerrar un contrato por cincuenta y dos millones de dólares.

Evidentemente, mi oferta de cincuenta y dos millones no era la cifra que esperábamos cerrar. Al fin y al cabo, estábamos en una negociación y ambas partes tendríamos que ceder.

Aquí te va un consejo: cuando se trate de dinero, no contraataques con la cifra que esperas obtener; contraataca con la cifra más elevada que te ayude a llegar a la cantidad que en realidad quieres llegar.

Es decir, si te ofrecen diez y tú esperas veinte, contraataca con treinta.

Esta oferta excesivamente alta establece el punto máximo de una determinada categoría que irá reduciéndose. Casi nunca obtendrás la cifra máxima, pero sí llegarás a un acuerdo mejor que el primero. Y eso fue precisamente lo que ocurrió aquella ocasión.

Cerramos el trato.

Conclusión

Como antiguo tenista profesional puedo decirte algo: la emoción que sentía al ganar un partido difícil nunca fue diferente a la emoción de cerrar un buen trato.

Sin duda, esos momentos de la verdad son uno de los momentos que más adrenalina me han hecho sentir. Como te lo dije al inicio, son mi razón de vivir.

Si quieres cerrar el trato y superar los momentos de la verdad, deberás poner en práctica algunas de las lecciones que te he compartido. Porque nadie aprende a jugar tenis leyendo el manual de reglas; se aprende jugando.

Finalmente, si pudiera ofrecerte un consejo final en una sola frase, sería: vive el momento. Tanto en una reunión de negocios, como en la vida misma, es esencial ser consciente del momento presente.

De valorar todo lo que te rodea, de sintonizar con el estado de ánimo de las personas con las que te encuentras, de prestar atención a los detalles, de escuchar con atención y de siempre llegar a una situación de ganar-ganar.

Al final del día te darás cuenta de que estas prácticas no son únicamente consejos que pueden aplicarse en una sala de negociación. También son claves para ser feliz con la gente que te rodea.

Y esa será la recompensa de tu éxito.

Fin del resumen

Biografía del autor

Donald Dell

Donald Dell es cofundador de la ATP (Asociación de Tenistas Profesionales) y fundador de ProServ, una de las más prestigiosas agencias de representación de deportistas, que ha tenido entre sus clientes a Arthur Ashe, Jimmy Connors, Andy Roddick, Michael Jordan y Patrick Ewing, entre otros. También ha sido el capitán del equipo de tenis de Estados Unidos para la Copa Davis y ha sido elegido para el International Tennis Hall of Fame.

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Ficha técnica

Editorial: Empresa Activa

ISBN: 8492452447

Temáticas: Dirigir reuniones eficaces Inteligencia emocional Negociar con eficacia Networking y habilidades sociales

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