Cómo negociar sin recurrir al dinero ni la fuerza. Sun Microsystems estaba todavía en pañales cuando, allá por 1983, dos de sus cofundadores se dispusieron a obtener financiación por valor de 10 millones de dólares. Después de considerar diversas opciones, Vinod Khosla y Scott McNealy habían decidido conseguir financiación de un inversor estratégico, una de las cien mayores empresas de Estados Unidos según la revista Fortune, que veía los beneficios de acceder a la tecnología que Sun estaba creando y para el que el importe de la inversión sería meramente testimonial. Tras sentarse con el director general de la empresa, Khosla y McNealy llegaron a un acuerdo: una inversión de 10 millones sobre una valoración posterior a la inversión de 100 millones. Las partes se estrecharon las manos para cerrar el trato y acordaron reunirse a la semana siguiente en Chicago para ultimar el pliego de condiciones.
Khosla y McNealy volaron de San Francisco a Chicago para una breve reunión en la que ultimar las condiciones restantes, la mayoría de las cuales entrañaban unas disposiciones normales. Así que se quedaron sorprendidos cuando el director general apareció en la reunión rodeado de banqueros y abogados.
Khosla y McNealy no podían sino especular sobre lo que estaba sucediendo. ¿Es que el director general no había considerado nunca que su “acuerdo” era definitivo? ¿Estaban los banqueros y los abogados tratando simplemente de demostrar su valía consiguiendo un acuerdo mejor? ¿Tenían la sensación en el otro lado de la mesa de que a esas alturas Sun estaba demasiado comprometida o desesperada para rechazar cualquier exigencia de última hora?
La realidad era que, si las cosas se ponían feas, Khosla y McNealy estaban dispuestos a aceptar un acuerdo peor. Pero acceder a la exigencia de volver a renegociar sería costoso, financieramente y por principios. ¿Qué podían hacer?
Khosla recuerda su plan de acción: “Ni siquiera quise preguntarles qué cantidades tenían en la cabeza. No quería avanzar por ese camino. Quería adoptar una postura enseguida sobre el procedimiento”. El mensaje que les envió fue esencialmente el siguiente: “Habíamos llegado a un acuerdo sobre algunas cosas. Empecemos por ahí. Si eso no es lo que quieren hacer, entonces tenemos que analizar esta relación más a fondo. ¿Estamos donde creíamos que estábamos o estamos en otra parte? ¿Por qué no lo hablan entre ustedes y nos lo comunican: estamos o no de acuerdo?”.
Los cofundadores de Sun abandonaron la sala para permitir que los inversores deliberaran. Cuando regresaron al cabo de unos minutos, descubrieron que, desde el punto de vista de la otra parte, la negociación de las cantidades seguía abierta.
Hasta donde Khosla y McNealy alcanzaban a comprender, eso dejaba dos alternativas. La primera era aceptar una reducción de las cantidades y cerrar el trato. Pero Khosla y McNealy decidieron recurrir a la segunda opción: le dijeron al director general que les gustaría retomar las conversaciones donde las habían dejado la semana anterior, pero que, si eso no era posible ese día, tendrían que marcharse de Chicago sin acuerdo.
Una hora después, Khosla y McNealy volaban de vuelta a San Francisco sin acuerdo. Luego, una vez que llegaron a casa, tuvieron que hacer acopio de toda la determinación que les quedaba para no llamar de nuevo al director general y ceder.
El período de reflexión dio sus frutos. Pocos días después, el director general llamó a Khosla y aceptó volver a las condiciones iniciales. En esta ocasión, cuando los equipos se reunieron para concluir el acuerdo, no hubo sorpresas.
¿Qué fue lo que llevó a este conflicto? Khosla sigue sin saber qué es lo que había realmente detrás del aparente cambio de actitud del director general. Pero ya fuera un intento de exprimirles para obtener algunas concesiones de última hora, o simplemente una diferencia de opiniones en cuanto a si el acuerdo se había cerrado realmente la semana anterior, lo que sí está claro es la enseñanza: es importante coordinar las expectativas con relación a dónde estamos en el procedimiento.
En todas partes, desde las negociaciones más triviales a los acuerdos más complejos, a menudo he presenciado cierta tendencia a apresurarse en alcanzar un acuerdo sobre el fondo e ignorar un entendimiento sobre el procedimiento. Huelga decir que es tan necesario lo uno como lo otro. Pero en lo tocante a las negociaciones importantes, las consideraciones acerca del procedimiento deberían ir, en buena medida, por delante de la negociación de las cuestiones de fondo: hay que negociar el procedimiento antes que el fondo.
No negociar el proceso con eficacia puede llevar a cometer errores sobre el fondo a posteriori, entre ellos realizar concesiones inoportunas; plantear propuestas o exigencias mal concebidas; cometer fallos de coordinación entre las diferentes vías o canales de la negociación; y no prever obstáculos tales como los plazos, los escollos burocráticos o políticos, y el comportamiento de los aguafiestas.
Pero no es suficiente con que tengamos claridad en cuanto al camino que hay que seguir; la otra parte también debe tenerla. Si no la tiene, puede que seamos nosotros los que suframos las consecuencias. Y ¿cómo es eso? Si alguna vez han presenciado o participado en un procedimiento de mediación donde se diera un alto grado de hostilidad entre las partes contendientes, tal vez oyeran decir al mediador algo como lo siguiente nada más empezar las deliberaciones:
¿Hoy piensan que se odian mutuamente? Durante las próximas semanas vamos a trabajar conjuntamente en algunas cuestiones difíciles, y por experiencia les puedo asegurar que, a los tres días más o menos de haber comenzado este procedimiento, se van a odiar unos a otros más de lo que se han odiado en toda su vida. Y cuando eso pase, quiero que recuerden una cosa: es lo normal.
Es importante que los negociadores de todo tipo tengan en cuenta la táctica del mediador. Una de las cosas más importantes que puede hacer un negociador, sobre todo cuando probablemente el camino que debe seguir sea difícil o inesperado, es normalizar el procedimiento para las demás partes presentes en la negociación. Esto es, darles un anticipo de lo que pueden esperar —bueno y malo— en los días, semanas o años que se avecinan. Si no controlamos las expectativas de esta manera, la primera vez que algo vaya mal, se cuestionarán nuestras intenciones o capacidad o dudarán de la viabilidad del procedimiento. He visto surgir este problema en todas partes, desde los ciclos de venta mal gestionados y las conversaciones iniciales mal dirigidas entre cofundadores, hasta las negociaciones empresariales transculturales y las negociaciones entre gobiernos y rebeldes armados. En todos los casos, las negociaciones ya eran lo bastante difíciles de por sí sin necesidad de las consecuencias de una mala gestión de las expectativas. Si hemos normalizado el proceso aclarando lo que podría retrasar o interrumpir ocasionalmente el avance, qué clase de pegas son inevitables (aunque remediables) y por qué las cosas podrían desviarse del plan previsto, las reacciones de la otra parte a tales acontecimientos serán más fáciles de manejar.
Otro riesgo es que tu interlocutor en las negociaciones sí aclare y se comprometa con un procedimiento y luego lo incumpla. No conozco muchos negociadores experimentados que no hayan pasado por esta experiencia en algún momento. Sin embargo, he descubierto que incluso en las controversias muy graves, si la gente considera valioso preservar su credibilidad, a menudo cumplirá con su palabra. Que sigan adelante con sus garantías iniciales también depende de hasta qué punto el compromiso que expresaron se hizo personal, explícita, inequívoca y públicamente. La mayoría de las veces, los compromisos incumplidos son aquellos que (a) se hicieron por una persona distinta a la que ahora lo incumple, (b) se insinuaron pero nunca se declararon explícitamente, (c) se asumieron en términos un tanto ambiguos o (d) se hicieron a puerta cerrada. Por esta razón, siempre que sea posible, es útil obtener compromisos que resuelvan estos aspectos.
Cambiar las normas del compromiso. En febrero de 2002, NBC y Warner Brothers saltaron a la portada de los diarios por haber firmado el contrato más caro de la historia de la televisión por los derechos de la serie televisiva Friends.
Lo que hacía especial a Friends era que había seis protagonistas, a todos los cuales se les otorgaba aproximadamente el mismo tiempo en pantalla. Esto los hacía igual de importantes a todos. Y también podía hacerles, desde la perspectiva de una negociación, igual de prescindibles. Desde el punto de vista de la productora o de una cadena de televisión, si alguno de los miembros del reparto llegara a mostrarse demasiado agresivo en las negociaciones, probablemente la serie podría continuar sin él o sin ella. Así pues, ¿cómo consiguieron los seis “amigos” firmar un contrato de “oro” en 2002?
La semilla del éxito en 2002 fue sembrada años antes, durante las negociaciones para la tercera temporada de Friends. Antes de esta, los seis actores siempre habían negociado de la manera habitual, es decir, por separado y con la ayuda de sus agentes.
Pero antes de que empezaran las negociaciones para la tercera temporada, el actor David Schwimmer (Ross), que probablemente iba a recibir uno de los salarios más altos esa temporada, propuso un planteamiento distinto. Se dirigió a sus compañeros de reparto y les expuso su opinión de que no estarían en posición de compartir realmente el éxito de la serie a menos que acordaran permanecer unidos en las futuras negociaciones y pedir el mismo salario para cada uno de los seis.
Entonces jugó su mejor baza: para subrayar su compromiso con la idea, se ofreció a hacer el primer sacrificio: pediría a la productora que le pagara menos dinero en la tercera temporada, de manera que todos obtuvieran la misma cantidad. Jennifer Aniston (Rachel) tendría que aceptar hacer lo mismo… y lo hizo. Como resultado de aquello, en aquel contrato cada uno de los seis recibió el salario del actor peor pagado: 75.000 dólares iniciales por episodio durante la tercera temporada. Los seis jamás volverían a negociar por separado y, en 2002, en la décima temporada, firmaron un contrato de un millón de dólares por episodio para cada actor.
Una cosa es tener una buena idea sobre cómo remodelar el procedimiento; otra completamente distinta es hacerlo de manera que se ponga de manifiesto el propio compromiso con la propuesta. Hay que destacar que la propuesta de Schwimmer no iba a salir gratis; ocasionalmente, uno o más actores podrían salir peor parados con aquel acuerdo. Para articular con credibilidad que estaba convencido de que merecía la pena soportar semejante coste, él encajó el primer golpe. La disposición a soportar un coste al principio, cuando no existe ninguna garantía de que la inversión será rentable, es un medio muy eficaz de indicar el compromiso con una nueva forma de proceder.
Los gobiernos o los grupos armados que soportan unos costes políticos o aceptan condiciones previas para iniciar el proceso de paz transmiten una señal de este tipo. Los potenciales negociadores que aceptan una onerosa “tasa de ruptura” si el acuerdo no se produce, o un período de negociación exclusivo que pueda retrasar o eliminar otras opciones, también están indicando un compromiso desde el principio. Los empleados que aceptan una oferta de empleo antes de negociar las condiciones exactas están haciendo otro tanto.
Enviar señales de que estamos comprometidos con el procedimiento no nos sirve de gran cosa si no logramos animar a los demás a que también se comprometan. Aquí se esconde un peligro. Cuando un gobierno acepta unas condiciones previas, podría acabar haciendo señales de desesperación y no de un compromiso con una causa valiosa. Cuando un comprador acepta una gran penalización en caso de incumplimiento, esto puede indicar debilidad y no verdadero interés. Cuando un empleado acepta un trabajo antes de negociar, o un negociador admite un período de exclusividad prolongado, tal cosa puede enviar una señal de incompetencia o de falta de alternativas, más que de un compromiso positivo con la oportunidad. En las negociaciones, casi todas las conductas son susceptibles de ser interpretadas de múltiples maneras. El mismo acto de buena voluntad —hacer una concesión por el bien común— se puede interpretar como amable, sensato, desesperado o estúpido.
Las investigaciones demuestran que, para obtener resultados óptimos —hacer que seguramente la otra parte corresponda a tus acciones con sus propios actos serviciales—, lo que queremos es que nuestros interlocutores interpreten nuestras acciones como amables y sensatas. Por desgracia, sobre todo en las negociaciones difíciles y los conflictos desagradables, la otra parte tiene sus propios motivos para considerar tus acciones como fruto de intenciones perversas, la desesperación, la irracionalidad o la incompetencia. Los negociadores inteligentes procuran controlar las atribuciones que los demás harán en relación con sus concesiones.
No todas las negociaciones proporcionan una manera fácil de etiquetar nuestras concesiones y de mostrar nuestro compromiso con un procedimiento que funcionara mejor para todos. Tal vez no tengamos la opción, como la tenía David Schwimmer, de soportar el primer coste, y las personas a las que tenemos que convencer de nuestros motivos tal vez no confíen en nosotros tanto como los “amigos” confiaban en aquel. Pero de acuerdo con mi experiencia, hay una manera de enviar señales de tu compromiso con el procedimiento que proporcionan todas las negociaciones: mantener siempre nuestra palabra, aunque sea costoso. Los mejores negociadores y diplomáticos se toman muy en serio las promesas y compromisos que han hecho a la otra parte, así en las cosas pequeñas como en las importantes. No se trata solo de que sea lo correcto; es un instrumento enormemente poderoso en la negociación.
Este es un recordatorio frecuente que hago a mis alumnos y clientes: llegará un momento en que vuestra única fuente de influencia en la negociación será vuestra credibilidad.