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Resumen del libro
Por: Deepak Malhotra
Cómo destrabar y resolver conflictos difíciles (sin dinero ni fuerza)
Introducción
Algunas negociaciones son fáciles; otras, más difíciles. Y luego están las situaciones que parecen sencillamente imposibles. Hablamos de aquellas situaciones en las que uno tiene poca fuerza y las opciones son limitadas. Son momentos en los que el conflicto es cada vez mayor, el estancamiento se agrava y nadie está dispuesto a ceder un ápice. Son las situaciones en las que las personas se comportan de una manera que parece irracional o, lo que es peor, con una voluntad claramente hostil. Pero estos son también los casos que, cuando se manejan con pericia, acabarán convirtiéndose en leyenda.
Este libro versa sobre esas negociaciones: acuerdos estancados y disputas horribles que parecían absolutamente irremediables. Esto es, hasta que alguien encontró una manera de ganar contra todo pronóstico sin recurrir al dinero ni a la fuerza. ¿Qué podríamos aprender de estas historias y de quienes las protagonizaron?
A continuación, nos centraremos en tres herramientas fundamentales que los negociadores suelen ignorar, infravalorar o gestionar indebidamente, sobre todo cuando están acostumbrados a pensar en el poder desde el punto de vista del dinero y la fuerza:
- El poder de la formulación.
- El poder del procedimiento.
- El poder de la empatía.
Cuál de estas herramientas será la clave para resolver un problema dado —o si se tendrán que utilizar múltiples herramientas— dependerá de la situación. Por separado, cada una de las tres es sumamente eficaz; juntas, proporcionan un método exhaustivo para negociar lo imposible.
El poder de la formulación
Negociación en la NFL. Estamos en mayo de 2011, y los dueños de los equipos de la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL) ya han declarado el cierre patronal. Gran parte de la actividad está teniendo lugar en los juzgados, donde cada parte intenta obtener ventaja echando mano de argucias legales. A fin de cuentas, si no se puede llegar a un acuerdo, la siguiente temporada está en peligro.
Como en la mayoría de las controversias sobre los convenios colectivos en los deportes, una de las cuestiones más destacadas y polémicas giraba en torno al reparto de los ingresos entre jugadores y propietarios. Estos últimos exigían de antemano una bonificación de dos mil millones en concepto de apoyo a las inversiones antes de que se procediera a ningún reparto de los ingresos, tras lo cual los jugadores recibirían aproximadamente el 58 por ciento de lo que quedara. Los jugadores se oponían a tal bonificación previa y proponían ir a medias en todos los ingresos.
¿Cómo se podía resolver una disputa en la que las exigencias de cada parte suman más de lo que hay encima de la mesa, y ninguna está dispuesta a ceder?
La solución surgió cuando las partes aprobaron una propuesta (planteada por los propietarios), que requería que el reparto de los ingresos se estructurase de una manera completamente nueva. En lugar de negociar sobre “qué porcentaje de los ingresos totales” iría a cada una de las partes, dividirían “todos los ingresos” en tres cestas independientes:
- El 55 por ciento de los ingresos por los derechos de difusión de la Liga (por ejemplo, ingresos por los derechos de televisión).
- El 45 por ciento de los ingresos por negocios y las eliminatorias (por ejemplo, ingresos provenientes de los negocios relacionados con la NFL).
- El 40 por ciento de los ingresos locales (por ejemplo, ingresos de los estadios).
Si hacemos cuentas, la solución de las tres cestas otorga a los jugadores entre el 47 y el 48 por ciento de los ingresos totales durante el primer año de contrato. Pero ¡un momento! ¿Por qué tomarse la molestia de crear tres cestas con diferentes porcentajes cada una? ¿Por qué no ahorrarse el lío de crear un nuevo sistema de contabilidad y acordar simplemente que los jugadores reciban aproximadamente el 47,5 por ciento de todos los ingresos?
El enfoque de las tres cestas es mejor que el de la única cesta en un aspecto esencial: permite que cada parte se vuelva hacia sus mandantes y cante victoria. Esto es, proporciona el margen suficiente para que los negociadores de la liga informen a los propietarios de que pueden conservar un porcentaje más alto de los ingresos allí donde los ingresos de los propietarios son mayores (por ejemplo, los ingresos relacionados con los estadios), y permite que los negociadores de la Asociación de Jugadores anuncien que obtienen más del 50 por ciento de los ingresos cada vez que los aficionados encienden la televisión.
Cuando las negociaciones de la NFL estaban bloqueadas, ambas partes podrían haber intentado hacer más atractivo el acuerdo a la otra reduciendo sus propias exigencias en cuanto a los ingresos. Pero esta habría sido una concesión onerosa (resulta difícil hacer concesiones sin sentir que se ha perdido y que la otra parte ha ganado). Como demuestra la solución que alcanzaron, no siempre se trata de arrojar dinero al problema para que las cosas avancen. A veces, unas concesiones sensatas sobre el estilo y la estructura de la negociación pueden resolver el problema. En este caso, la solución de las tres cestas parece haber ayudado a las partes a aceptar un acuerdo que no parecía apetecible con la estructura de la cesta única, aunque el valor objetivo del acuerdo fuera casi idéntico. Los negociadores que tienen presente el estilo y la estructura están mejor situados para vencer la resistencia, sortear el estancamiento y lograr mejores resultados.
El poder de la formulación es especialmente destacado cuando existe una audiencia. La audiencia pueden ser los votantes, los medios de comunicación, los competidores, unos futuros interlocutores en una negociación, un jefe, los colegas o incluso los amigos y la familia. Por lo general, estamos al tanto de nuestra audiencia, aunque no prestamos la suficiente atención a la de la otra parte.
En el libro Supere el no, William Ury echa mano de una contundente frase para destacar la importancia de ayudar a la otra parte con su audiencia. El autor nos dice que le “escribamos su discurso de la victoria”. Siempre les pido a mis alumnos y a mis clientes que reflexionen detenidamente no solo sobre cuánta riqueza están proporcionando a la otra parte, sino también sobre la manera en que esta y su audiencia considerarán la oferta. Si no se nos ocurre la manera de que puedan interpretar el acuerdo como una “victoria”, podemos tener problemas.
Por ilógico que pueda parecer, las negociaciones suelen ser más fáciles cuando hay más de una cosa que discutir. Cuando sobre la mesa solo hay un asunto y no es fácil ver la manera de que ambas partes consigan lo que quieren —o todo lo que les han prometido a sus audiencias—, se suscita un problema de suma cero en el que al menos una de las dos va a sentir, o le va a parecer, que pierde. En tales situaciones, es útil examinar si se pueden poner otros asuntos sobre la mesa para que cada parte pueda marcharse con algo. Cuando uno de mis hijos quiere un juguete con el que está jugando uno de sus hermanos, acostumbro aconsejarle que vaya a buscar otro juguete que facilite el posible intercambio. Discutir sobre quién conseguirá el único juguete tiene menos probabilidades de acabar bien.
Otra posibilidad sería considerar la vinculación o combinación de lo que de otra manera habrían sido dos negociaciones independientes sobre un único asunto, a fin de crear una negociación más fácil en lugar de dos más difíciles. A mis hijos les resulta más fácil ponerse de acuerdo sobre qué programa de televisión verán el viernes y el sábado si negocian ambos días al mismo tiempo y no si tienen una conversación distinta cada día. Lo que serían dos discusiones distintas se sustituye por una discusión en la que cada persona obtiene algo de valor.
A veces, presentar una segunda cuestión incluso relativamente menor es suficiente para desbloquear la situación. La “victoria” que ayudamos a crear para la otra parte no siempre necesita ser tan sustancialmente valiosa como la que ellos nos dan en relación con el tema controvertido. Puede que ellos ya estén dispuestos a tolerar que nos salgamos con la nuestra en el asunto conflictivo y solo estén buscando algo —lo que sea— en torno a lo cual crear un discurso que diga: “Ambas partes hicieron concesiones”.
La lógica de la idoneidad. ¿Cómo toman sus decisiones las personas? ¿Cómo deciden si decir “Sí” o “No”, si escoger A o B, o si actuar o no hacer nada? A todos nos resulta familiar una manera de escoger de la gente: el análisis de la relación coste-beneficio. La idea fundamental es que las personas sopesan los costes y los beneficios de todas las opciones y escogen la que parece ser mejor en general, quizá con algún reajuste basado en las preferencias de riesgo. Pero ¿es así realmente como se comportan las personas en todo momento o incluso la mayoría de las veces? Los sociólogos James March y Johan Olsen tienen un modelo alternativo para la toma de decisiones, al que denominan la lógica de la idoneidad. Estos científicos sugieren que, en lugar de emprender un análisis de rentabilidad potencialmente complejo y laborioso, la gente suele tomar decisiones haciéndose una sencilla pregunta: “¿Qué hace una persona como yo en una situación como esta?”. Cualquiera que sea la respuesta que acuda a la cabeza cuando se plantea esta pregunta tiene una influencia considerable en la manera en que las personas deciden comportarse.
Tomarse en serio la lógica de la idoneidad significa que debemos estar atentos a si la gente considerará “adecuada” nuestra oferta u opción preferida. La manera más directa de impulsar la idoneidad de una opción será demostrar o señalar que los demás también la están escogiendo.
La ventaja de ser el primero en actuar. ¿Sabes cuál es el nombre de este país? El tratado más antiguo de la historia de Estados Unidos es con este país. Fue el primer país soberano en reconocer en 1777 la independencia de los nacientes Estados Unidos de Norteamérica. El primer edificio en suelo extranjero adquirido por los Estados Unidos está situado allí, y es el único lugar fuera de los Estados Unidos en haber sido declarado Monumento Histórico Nacional. El país en cuestión ha sido un destacado seguidor de los Estados Unidos en su “guerra” contra el terrorismo, pero la cooperación militar entre ambos no es un hecho reciente: los soldados de este país lucharon al lado de las fuerzas norteamericanas en la Primera Guerra Mundial y estuvieron decididamente del lado de los Estados Unidos en su lucha contra los estados Confederados durante la Guerra Civil Norteamericana. De igual manera, los Estados Unidos llevan mucho tiempo defendiendo las aspiraciones de este país de no permitir las injerencias de las potencias extranjeras. Asimismo, es uno de los veinte países del mundo con los que los Estados Unidos de América mantiene un Acuerdo de Libre Mercado. ¿De qué país se trata?
Algunas pistas más: está en África; aproximadamente el 99 por ciento de su población es árabe o bereber, y el 99 por ciento profesa la fe islámica; es uno de los dos únicos países del continente que ha sido nombrado “gran aliado no perteneciente a la OTAN” de los Estados Unidos, lo que le permite disfrutar de una cooperación militar y económica especial. ¿Algún intento más?
Es el Reino de Marruecos. En 1786, Thomas Jefferson y John Adams firmaron el Tratado de Amistad Marroquí-estadounidense, que se había negociado entre el representante estadounidense, Thomas Barclay, y Mohammed III, sultán de Marruecos. El tratado contenía veinticinco artículos, la mayoría relativos a cuestiones navales y comerciales, y se firmó “el vigesimoquinto día del sagrado Mes del Shaban del año 1200, confiando en que la voluntad de Dios lo haga eterno”. Casi doscientos treinta años más tarde, sigue vigente.
Cuando se trata de la formulación, ser el primero en actuar conlleva una importante ventaja. Cuanto antes se afiance una fórmula, más probabilidades hay de que perduren y moldeen las negociaciones subsiguientes. Un factor que diferencia el ejemplo de Marruecos de muchos casos de negociaciones es que las iniciativas del sultán no iban dirigidas a resolver un estancamiento o controversia previa con los Estados Unidos; antes al contrario, el monarca estaba diseñando un camino que pudiera prevenir los conflictos futuros. De la misma manera que una formulación temprana es más efectiva que una tardía, también es mucho más fácil prevenir un estancamiento que resolverlo. Este principio es válido no solo en lo tocante a la gestión de las grandes iniciativas estratégicas, sino también para tratar con asuntos tácticos más localistas.
Veamos, como contraste, las recientes negociaciones nucleares entre los Estados Unidos e Irán, que se vieron entorpecidas en no pequeña medida por la ausencia de relaciones durante los decenios previos. O el caso de algunos vendedores, que se desentienden de los clientes una vez que está firmado el acuerdo (o cuando fracasa), y vuelven a entablar contacto solo cuando llega el momento de pujar por el siguiente.
Una estrategia más inteligente en todos y cada uno de los casos es la de permanecer sentados a la mesa, al menos figuradamente, cuando no físicamente, aunque no exista una perspectiva tangible de llegar a un acuerdo o de ganar dinero. Sobre todo en el período que sigue a unas negociaciones “fallidas”, la inclinación natural es la de que la relación se deteriore, la confianza disminuya y los puntos de vistas se alejen. El compromiso constante es un elemento esencial para mantener incólumes las relaciones, controlar los intereses y limitaciones potencialmente cambiantes de todas las partes y analizar la posibilidad de reanudar las negociaciones. Asimismo, suele ser más fácil conseguir información y fomentar la confianza cuando no se están llevando a cabo negociaciones sobre el fondo, porque produce menos inquietud la posibilidad de que compartir la información vaya a dar ventaja a la otra parte en un acuerdo. Mi consejo a los negociadores es que mantengan el diálogo con independencia del resultado; tal vez llegue el momento en que se pueda mejorar el acuerdo que se alcanzó o darle la vuelta a aquel otro que no se cerró.
El poder del procedimiento
Cómo negociar sin recurrir al dinero ni la fuerza. Sun Microsystems estaba todavía en pañales cuando, allá por 1983, dos de sus cofundadores se dispusieron a obtener financiación por valor de 10 millones de dólares. Después de considerar diversas opciones, Vinod Khosla y Scott McNealy habían decidido conseguir financiación de un inversor estratégico, una de las cien mayores empresas de Estados Unidos según la revista Fortune, que veía los beneficios de acceder a la tecnología que Sun estaba creando y para el que el importe de la inversión sería meramente testimonial. Tras sentarse con el director general de la empresa, Khosla y McNealy llegaron a un acuerdo: una inversión de 10 millones sobre una valoración posterior a la inversión de 100 millones. Las partes se estrecharon las manos para cerrar el trato y acordaron reunirse a la semana siguiente en Chicago para ultimar el pliego de condiciones.
Khosla y McNealy volaron de San Francisco a Chicago para una breve reunión en la que ultimar las condiciones restantes, la mayoría de las cuales entrañaban unas disposiciones normales. Así que se quedaron sorprendidos cuando el director general apareció en la reunión rodeado de banqueros y abogados.
Khosla y McNealy no podían sino especular sobre lo que estaba sucediendo. ¿Es que el director general no había considerado nunca que su “acuerdo” era definitivo? ¿Estaban los banqueros y los abogados tratando simplemente de demostrar su valía consiguiendo un acuerdo mejor? ¿Tenían la sensación en el otro lado de la mesa de que a esas alturas Sun estaba demasiado comprometida o desesperada para rechazar cualquier exigencia de última hora?
La realidad era que, si las cosas se ponían feas, Khosla y McNealy estaban dispuestos a aceptar un acuerdo peor. Pero acceder a la exigencia de volver a renegociar sería costoso, financieramente y por principios. ¿Qué podían hacer?
Khosla recuerda su plan de acción: “Ni siquiera quise preguntarles qué cantidades tenían en la cabeza. No quería avanzar por ese camino. Quería adoptar una postura enseguida sobre el procedimiento”. El mensaje que les envió fue esencialmente el siguiente: “Habíamos llegado a un acuerdo sobre algunas cosas. Empecemos por ahí. Si eso no es lo que quieren hacer, entonces tenemos que analizar esta relación más a fondo. ¿Estamos donde creíamos que estábamos o estamos en otra parte? ¿Por qué no lo hablan entre ustedes y nos lo comunican: estamos o no de acuerdo?”.
Los cofundadores de Sun abandonaron la sala para permitir que los inversores deliberaran. Cuando regresaron al cabo de unos minutos, descubrieron que, desde el punto de vista de la otra parte, la negociación de las cantidades seguía abierta.
Hasta donde Khosla y McNealy alcanzaban a comprender, eso dejaba dos alternativas. La primera era aceptar una reducción de las cantidades y cerrar el trato. Pero Khosla y McNealy decidieron recurrir a la segunda opción: le dijeron al director general que les gustaría retomar las conversaciones donde las habían dejado la semana anterior, pero que, si eso no era posible ese día, tendrían que marcharse de Chicago sin acuerdo.
Una hora después, Khosla y McNealy volaban de vuelta a San Francisco sin acuerdo. Luego, una vez que llegaron a casa, tuvieron que hacer acopio de toda la determinación que les quedaba para no llamar de nuevo al director general y ceder.
El período de reflexión dio sus frutos. Pocos días después, el director general llamó a Khosla y aceptó volver a las condiciones iniciales. En esta ocasión, cuando los equipos se reunieron para concluir el acuerdo, no hubo sorpresas.
¿Qué fue lo que llevó a este conflicto? Khosla sigue sin saber qué es lo que había realmente detrás del aparente cambio de actitud del director general. Pero ya fuera un intento de exprimirles para obtener algunas concesiones de última hora, o simplemente una diferencia de opiniones en cuanto a si el acuerdo se había cerrado realmente la semana anterior, lo que sí está claro es la enseñanza: es importante coordinar las expectativas con relación a dónde estamos en el procedimiento.
En todas partes, desde las negociaciones más triviales a los acuerdos más complejos, a menudo he presenciado cierta tendencia a apresurarse en alcanzar un acuerdo sobre el fondo e ignorar un entendimiento sobre el procedimiento. Huelga decir que es tan necesario lo uno como lo otro. Pero en lo tocante a las negociaciones importantes, las consideraciones acerca del procedimiento deberían ir, en buena medida, por delante de la negociación de las cuestiones de fondo: hay que negociar el procedimiento antes que el fondo.
No negociar el proceso con eficacia puede llevar a cometer errores sobre el fondo a posteriori, entre ellos realizar concesiones inoportunas; plantear propuestas o exigencias mal concebidas; cometer fallos de coordinación entre las diferentes vías o canales de la negociación; y no prever obstáculos tales como los plazos, los escollos burocráticos o políticos, y el comportamiento de los aguafiestas.
Pero no es suficiente con que tengamos claridad en cuanto al camino que hay que seguir; la otra parte también debe tenerla. Si no la tiene, puede que seamos nosotros los que suframos las consecuencias. Y ¿cómo es eso? Si alguna vez han presenciado o participado en un procedimiento de mediación donde se diera un alto grado de hostilidad entre las partes contendientes, tal vez oyeran decir al mediador algo como lo siguiente nada más empezar las deliberaciones:
¿Hoy piensan que se odian mutuamente? Durante las próximas semanas vamos a trabajar conjuntamente en algunas cuestiones difíciles, y por experiencia les puedo asegurar que, a los tres días más o menos de haber comenzado este procedimiento, se van a odiar unos a otros más de lo que se han odiado en toda su vida. Y cuando eso pase, quiero que recuerden una cosa: es lo normal.
Es importante que los negociadores de todo tipo tengan en cuenta la táctica del mediador. Una de las cosas más importantes que puede hacer un negociador, sobre todo cuando probablemente el camino que debe seguir sea difícil o inesperado, es normalizar el procedimiento para las demás partes presentes en la negociación. Esto es, darles un anticipo de lo que pueden esperar —bueno y malo— en los días, semanas o años que se avecinan. Si no controlamos las expectativas de esta manera, la primera vez que algo vaya mal, se cuestionarán nuestras intenciones o capacidad o dudarán de la viabilidad del procedimiento. He visto surgir este problema en todas partes, desde los ciclos de venta mal gestionados y las conversaciones iniciales mal dirigidas entre cofundadores, hasta las negociaciones empresariales transculturales y las negociaciones entre gobiernos y rebeldes armados. En todos los casos, las negociaciones ya eran lo bastante difíciles de por sí sin necesidad de las consecuencias de una mala gestión de las expectativas. Si hemos normalizado el proceso aclarando lo que podría retrasar o interrumpir ocasionalmente el avance, qué clase de pegas son inevitables (aunque remediables) y por qué las cosas podrían desviarse del plan previsto, las reacciones de la otra parte a tales acontecimientos serán más fáciles de manejar.
Otro riesgo es que tu interlocutor en las negociaciones sí aclare y se comprometa con un procedimiento y luego lo incumpla. No conozco muchos negociadores experimentados que no hayan pasado por esta experiencia en algún momento. Sin embargo, he descubierto que incluso en las controversias muy graves, si la gente considera valioso preservar su credibilidad, a menudo cumplirá con su palabra. Que sigan adelante con sus garantías iniciales también depende de hasta qué punto el compromiso que expresaron se hizo personal, explícita, inequívoca y públicamente. La mayoría de las veces, los compromisos incumplidos son aquellos que (a) se hicieron por una persona distinta a la que ahora lo incumple, (b) se insinuaron pero nunca se declararon explícitamente, (c) se asumieron en términos un tanto ambiguos o (d) se hicieron a puerta cerrada. Por esta razón, siempre que sea posible, es útil obtener compromisos que resuelvan estos aspectos.
Cambiar las normas del compromiso. En febrero de 2002, NBC y Warner Brothers saltaron a la portada de los diarios por haber firmado el contrato más caro de la historia de la televisión por los derechos de la serie televisiva Friends.
Lo que hacía especial a Friends era que había seis protagonistas, a todos los cuales se les otorgaba aproximadamente el mismo tiempo en pantalla. Esto los hacía igual de importantes a todos. Y también podía hacerles, desde la perspectiva de una negociación, igual de prescindibles. Desde el punto de vista de la productora o de una cadena de televisión, si alguno de los miembros del reparto llegara a mostrarse demasiado agresivo en las negociaciones, probablemente la serie podría continuar sin él o sin ella. Así pues, ¿cómo consiguieron los seis “amigos” firmar un contrato de “oro” en 2002?
La semilla del éxito en 2002 fue sembrada años antes, durante las negociaciones para la tercera temporada de Friends. Antes de esta, los seis actores siempre habían negociado de la manera habitual, es decir, por separado y con la ayuda de sus agentes.
Pero antes de que empezaran las negociaciones para la tercera temporada, el actor David Schwimmer (Ross), que probablemente iba a recibir uno de los salarios más altos esa temporada, propuso un planteamiento distinto. Se dirigió a sus compañeros de reparto y les expuso su opinión de que no estarían en posición de compartir realmente el éxito de la serie a menos que acordaran permanecer unidos en las futuras negociaciones y pedir el mismo salario para cada uno de los seis.
Entonces jugó su mejor baza: para subrayar su compromiso con la idea, se ofreció a hacer el primer sacrificio: pediría a la productora que le pagara menos dinero en la tercera temporada, de manera que todos obtuvieran la misma cantidad. Jennifer Aniston (Rachel) tendría que aceptar hacer lo mismo… y lo hizo. Como resultado de aquello, en aquel contrato cada uno de los seis recibió el salario del actor peor pagado: 75.000 dólares iniciales por episodio durante la tercera temporada. Los seis jamás volverían a negociar por separado y, en 2002, en la décima temporada, firmaron un contrato de un millón de dólares por episodio para cada actor.
Una cosa es tener una buena idea sobre cómo remodelar el procedimiento; otra completamente distinta es hacerlo de manera que se ponga de manifiesto el propio compromiso con la propuesta. Hay que destacar que la propuesta de Schwimmer no iba a salir gratis; ocasionalmente, uno o más actores podrían salir peor parados con aquel acuerdo. Para articular con credibilidad que estaba convencido de que merecía la pena soportar semejante coste, él encajó el primer golpe. La disposición a soportar un coste al principio, cuando no existe ninguna garantía de que la inversión será rentable, es un medio muy eficaz de indicar el compromiso con una nueva forma de proceder.
Los gobiernos o los grupos armados que soportan unos costes políticos o aceptan condiciones previas para iniciar el proceso de paz transmiten una señal de este tipo. Los potenciales negociadores que aceptan una onerosa “tasa de ruptura” si el acuerdo no se produce, o un período de negociación exclusivo que pueda retrasar o eliminar otras opciones, también están indicando un compromiso desde el principio. Los empleados que aceptan una oferta de empleo antes de negociar las condiciones exactas están haciendo otro tanto.
Enviar señales de que estamos comprometidos con el procedimiento no nos sirve de gran cosa si no logramos animar a los demás a que también se comprometan. Aquí se esconde un peligro. Cuando un gobierno acepta unas condiciones previas, podría acabar haciendo señales de desesperación y no de un compromiso con una causa valiosa. Cuando un comprador acepta una gran penalización en caso de incumplimiento, esto puede indicar debilidad y no verdadero interés. Cuando un empleado acepta un trabajo antes de negociar, o un negociador admite un período de exclusividad prolongado, tal cosa puede enviar una señal de incompetencia o de falta de alternativas, más que de un compromiso positivo con la oportunidad. En las negociaciones, casi todas las conductas son susceptibles de ser interpretadas de múltiples maneras. El mismo acto de buena voluntad —hacer una concesión por el bien común— se puede interpretar como amable, sensato, desesperado o estúpido.
Las investigaciones demuestran que, para obtener resultados óptimos —hacer que seguramente la otra parte corresponda a tus acciones con sus propios actos serviciales—, lo que queremos es que nuestros interlocutores interpreten nuestras acciones como amables y sensatas. Por desgracia, sobre todo en las negociaciones difíciles y los conflictos desagradables, la otra parte tiene sus propios motivos para considerar tus acciones como fruto de intenciones perversas, la desesperación, la irracionalidad o la incompetencia. Los negociadores inteligentes procuran controlar las atribuciones que los demás harán en relación con sus concesiones.
No todas las negociaciones proporcionan una manera fácil de etiquetar nuestras concesiones y de mostrar nuestro compromiso con un procedimiento que funcionara mejor para todos. Tal vez no tengamos la opción, como la tenía David Schwimmer, de soportar el primer coste, y las personas a las que tenemos que convencer de nuestros motivos tal vez no confíen en nosotros tanto como los “amigos” confiaban en aquel. Pero de acuerdo con mi experiencia, hay una manera de enviar señales de tu compromiso con el procedimiento que proporcionan todas las negociaciones: mantener siempre nuestra palabra, aunque sea costoso. Los mejores negociadores y diplomáticos se toman muy en serio las promesas y compromisos que han hecho a la otra parte, así en las cosas pequeñas como en las importantes. No se trata solo de que sea lo correcto; es un instrumento enormemente poderoso en la negociación.
Este es un recordatorio frecuente que hago a mis alumnos y clientes: llegará un momento en que vuestra única fuente de influencia en la negociación será vuestra credibilidad.
El poder de la empatía
La empatía crea más opciones… para nosotros. El 16 de octubre de 1962, aviones espía U-2 norteamericanos que llevaban a cabo una labor de reconocimiento sobre Cuba descubrieron lo que más tarde se confirmaría que era la construcción, con ayuda de la Unión Soviética, de silos de misiles con capacidad para lanzar armas nucleares. Casualmente, la Unión Soviética había prometido en público y en privado que ningún misil ofensivo capaz de transportar cabezas nucleares sería desplegado en Cuba. En ese momento quedó claro que tales garantías solo habían servido para engañar y retrasar el descubrimiento de los silos. Aquello desató lo que en Estados Unidos llegaría a conocerse como la crisis de los misiles de Cuba.
No tardó en hacerse evidente que había dos opciones principales para la reacción norteamericana. La primera, que podríamos denominar la acción agresiva, conllevaba ataques aéreos inmediatos para acabar con los silos de misiles en ciernes, posiblemente seguidos por una invasión terrestre de Cuba. La segunda opción, a la que podríamos aludir como la opción gradual, requería el establecimiento de un bloqueo para impedir que llegara más equipamiento militar a Cuba, seguido de acciones diplomáticas y de la creación de una coalición en Sudamérica y las Naciones Unidas; en esta opción, los ataques militares serían el último recurso. Ambas posturas contaban con argumentaciones razonables, y ambas opciones eran peligrosas. Los debates entre los miembros del ExComm (acrónimo en inglés de Comité Ejecutivo del Presidente de los Estados Unidos) pusieron de relieve que ni siquiera había acuerdo sobre cuál de las dos tenía más probabilidades de desembocar en una nueva escalada por parte de la Unión Soviética.
Al inicio de las deliberaciones, casi todos los integrantes del ExComm respaldaban la opción agresiva. Robert Kennedy estaba entre la reducida minoría que consideraba que esa estrategia era demasiado peligrosa, porque limitaba de inmediato las opciones de ambos lados. El fiscal general también era de la opinión de que se podía esgrimir un sólido argumento moral en contra de que una superpotencia atacara unilateral y preventivamente a un país pequeño. En los días siguientes, se invirtió la situación, y la mayoría de los miembros del ExComm llegó a la conclusión de que la opción gradual era mejor.
Desde una perspectiva histórica, casi todo el mundo está de acuerdo en que el cambio de la opción agresiva a la gradual fue una medida sensata. La razón es que, desde 1962, nos hemos enterado de muchas de las cosas que estaban sucediendo a la sazón en la Unión Soviética y Cuba, y casi cada nueva información sugiere que una estrategia agresiva (ataques aéreos, invasión) habría sido aún más desastrosa que lo que el ExComm había imaginado. Por ejemplo, los asesores suponían que apenas había diez mil soldados soviéticos en Cuba en ese momento; a decir verdad, había más de cuarenta mil. Asimismo, el ExComm creyó que, aunque había misiles en Cuba, las cabezas nucleares todavía no habían sido entregadas. La realidad es que las ojivas ya estaban en Cuba. Por último, el Comité aceptaba como un artículo de fe que ningún arma nuclear soviética podía lanzarse sin la autorización explícita del premier soviético Nikita Kruschev. Lo cierto es que los jefes militares soviéticos desplazados a Cuba tenían autoridad para utilizar las armas nucleares a su criterio, y el líder cubano Fidel Castro había decidido que aquellas deberían utilizarse si se producía una invasión.
El secretario de Defensa de Estados Unidos Robert McNamara, que había formado parte del ExComm, explicaría más tarde lo que todo esto implicaba: “Nadie debería creer que si las tropas norteamericanas hubieran sido atacadas con cabezas nucleares tácticas los Estados Unidos se habrían abstenido de responder con cabezas nucleares. ¿Y en qué habría acabado todo? En un auténtico desastre”.
¿Cómo podían los norteamericanos convencer a los soviéticos para que desmantelaran los silos de misiles y se los llevara de Cuba? La clave para resolver la crisis no estuvo solo en optar por un planteamiento distinto al que inicialmente se había preferido, sino en adoptar una perspectiva totalmente diferente sobre la manera en que debía considerarse el conflicto. La diferencia estribó en la voluntad de JFK de considerar el punto de vista de Kruschev e indagar en las razones exactas por las que la Unión Soviética se había sentido impulsada a trasladar armas nucleares a Cuba aun a riesgo de iniciar una guerra. Pues resultó que había numerosas razones para ello, y comprenderlas resultó primordial.
Analicemos el punto de vista soviético. En primer lugar, los Estados Unidos ya habían situado misiles con capacidad nuclear cerca de la Unión Soviética, en Turquía e Italia, los cuales eran tan amenazadores para los soviéticos como los misiles de Cuba lo serían para los Estados Unidos. En segundo lugar, en ese momento había una “diferencia de misiles” significativa, siendo el potencial nuclear de Estados Unidos 50 veces mayor que el de la Unión Soviética. Además, el arsenal estadounidense era tecnológicamente más avanzado. En tercer lugar, el mayor problema con el arsenal soviético era la escasez de misiles balísticos intercontinentales capaces de alcanzar los Estados Unidos en caso de guerra. Los soviéticos sabían que este problema podía resolverse en pocos años, pero en el ínterin, creían que una medida disuasoria nuclear en forma de misiles de menor alcance desplegados más cerca de los Estados Unidos era una necesidad perentoria. Por último, estaba la cuestión de que la CIA seguía urdiendo planes para asesinar o derrocar a Fidel Castro, algo que a la Unión Soviética y a Cuba les parecía un poco más que irritante.
Los principales elementos del acuerdo final fueron como siguen. La Unión Soviética eliminaría los silos de misiles bajo supervisión de las Naciones Unidas, lo que hicieron al mes siguiente. A cambio, los Estados Unidos pondrían fin a la cuarentena y haría dos promesas. Primero, presentaría un compromiso de “no invasión” en relación con Cuba. Segundo, y fundamentalmente, desmantelarían los misiles establecidos en Turquía e Italia que los soviéticos consideraban una amenaza. Kruschev aceptó.
Sería inimaginable un final satisfactorio a esta crisis si JFK no se hubiera esforzado en analizar las razones por las que la Unión Soviética encontraría justificados sus propios actos. Y una vez que las negociaciones se pusieron en marcha, solo fue posible una solución gracias a que Estados Unidos comprendió las verdaderas motivaciones y preocupaciones de los soviéticos. Esta es la fuerza y la esperanza de la empatía.
En las negociaciones de todo tipo, cuanto mayor sea nuestra capacidad para la empatía —cuanto más empeño pongamos en comprender las motivaciones, intereses y limitaciones de la otra parte—, más opciones solemos tener para resolver potencialmente la controversia o el estancamiento. En otras palabras, cuando utilizamos la empatía, no les estamos haciendo un favor a los demás, nos lo estamos haciendo a nosotros mismos. Si al patrón que rechaza nuestra petición de un aumento de sueldo lo despreciamos inmediatamente por insensible; si al socio comercial que plantea unas exigencias agresivas nos apresuramos a considerarlo un codicioso; si a la oposición política no tardamos en etiquetarla de malvada o malintencionada, estamos limitando nuestras propias opciones. Es posible que nuestro jefe esté pasando por verdaderas dificultades, que el socio comercial crea sinceramente que sus peticiones son razonables y que nuestros oponentes políticos crean casi sin ninguna duda que son ellos los que están haciendo lo mejor para el país. Cuando no analizamos sus puntos de vista, es poco probable que podamos apaciguar el conflicto, que encontremos un terreno de entendimiento, que nos ayudemos mutuamente a abordar los problemas esenciales o que pensemos creativamente la manera en que se pueden satisfacer los intereses de cada parte. La empatía amplía el conjunto de opciones que tenemos para resolver el conflicto y alcanzar un acuerdo. La empatía no garantiza el éxito, pero su falta generalmente garantiza el fracaso.
Todos los años, el Programa sobre Negociación de la Universidad de Harvard otorga el Premio al Negociador Excelente. Los premiados van desde diplomáticos y negociadores empresariales a artistas. En algún momento durante el turno de preguntas y respuestas que tiene lugar el día de la ceremonia, inevitablemente se plantea al premiado la siguiente pregunta: ¿qué es lo que distingue a un negociador excelente? Después de oír la respuesta a esta pregunta de una docena de premiados —gente que ha negociado en muchas culturas diferentes y en contextos muy diversos— hay algo que sobresale: la empatía. Ya estemos negociando un acuerdo comercial o un conflicto étnico, ya sea una oferta laboral, una disputa conyugal o un acuerdo comercial internacional, es esencial que tratemos de comprender cómo valoran los demás la situación.
Conclusión
A menudo, se me pide que dé mi opinión acerca de la bondad de una estrategia o táctica concreta. El problema es que, de haberlas, hay muy pocas estrategias o tácticas que tengan una aplicación universal. Una estrategia sensata en un caso puede resultar desastrosa en una situación algo diferente. Además, hay demasiadas tácticas de las que mantenerse al tanto. Aparentemente, existe un número infinito de tácticas de negociación, dado que hay un número infinito de cosas que uno podría decidir hacer en una negociación.
En vez de eso, la clave estriba en centrarse en los principios. Los principios son menos y tienen un campo de aplicación más amplio. Entre ellos se cuentan muchas de las ideas que hemos analizado aquí, a saber: el control de la fórmula; tener presentes los puntos de vista; ayudar a la otra parte a salvar su reputación; negociar el procedimiento antes que el fondo; normalizar el procedimiento; bajar el listón para avanzar; permanecer en la mesa; empatizar; crear distensión; delinear el espacio de negociación; buscar una mayor comprensión; crear valor, y así sucesivamente. Lo que debamos hacer en una situación dada dependerá en última instancia de una cuestión de criterio, pero ese criterio será tanto más sensato si tenemos presentes todos estos principios básicos.
En mis negociaciones y mi actividad como asesor, descubro que estoy en mi mejor forma cuando me mantengo atento al hecho de que la negociación, con independencia del contexto o los intereses en juego, se trata de una relación humana. Cuando tratamos con seres humanos, deberíamos rescatar lo mejor de lo que significa ser humano. Si podemos hallar un equilibrio entre la firmeza y la empatía, entre la seguridad en uno mismo y la humildad necesaria para aprender y adaptarnos, y entre el deseo de influir y un interés sincero en comprender, nos encontraremos en una forma fantástica. El resto son consecuencias y detalles.
Y esto es así con independencia de lo difícil que se antoje la situación. Suelo decirles a mis hijos que todos los problemas desean ser resueltos. Esto es especialmente cierto en la negociación. Puede que no lo resolvamos hoy —puede que ni siquiera sea solucionable hoy—, pero lo resolveremos antes si recordamos que todos los problemas de una negociación son, esencialmente, problemas de relación humana. Por consiguiente, los humanos tenemos la capacidad para resolverlos. Mi esperanza está puesta en que los principios expuestos les ayuden a conseguirlo en el futuro incluso con más efectividad.
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Biografía del autor
Deepak Malhotra
Deepak Malhotra es profesor de Administración de Negocios de la Harvard Business School. Dicta la cátedra de Negociación en el programa de MBA y en una serie de programas ejecutivos. Ha escrito innumerables artículos sobre temas de negociación, resolución de conflictos y relaciones exteriores. Es también consultor para todo tipo de organizaciones y empresas.
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