Motivar para ganar

Resumen del libro

Motivar para ganar

Por: Richard Denny

Cómo se puede motivar a los demás y a uno mismo para aumentar la productividad
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Introducción

 

Cualquier dirigente con una comprensión profunda de qué es lo que motiva a las personas tendrá a su disposición uno de los instrumentos más eficaces para tratar con ellas. Históricamente, el Management ha sido considerado como una destreza para dirigir el músculo más que el cerebro de los individuos. La principal tarea del equipo gestor consistía en pensar, organizar, planificar y transmitir instrucciones claras a los trabajadores para que realizaran sus tareas sin desviarse un ápice de su cometido. Hoy, por el contrario, la prioridad de un equipo directivo empresarial es gestionar el activo intelectual que representan sus empleados. Las empresas no necesitan tanto del rol del gestor como del líder. Y es aquí donde la motivación juega un papel esencial.
Existe una gran diferencia entre motivar a las personas y manipularlas. La manipulación consiste en que los otros hagan algo porque alguien así lo quiere, mientras que la motivación supone realizar algo llevados por el propio deseo. Durante mucho tiempo, en la historia reciente de los negocios, la dirección de las empresas ha estado influida por un régimen de manipulación gobernado por gestores mediocres. De hecho, en numerosas organizaciones ciertos empleados son promocionados para cargos directivos simplemente porque son buenos en el desempeño de su trabajo. Es rara la empresa que invierte en formación sobre cómo tratar a las personas. Por el simple hecho de haber desempeñado su papel con eficacia, se piensa que, por arte de magia, una persona será aceptada entre sus compañeros como dirigente y automáticamente sabrá como motivarlos, comunicarse con ellos y gestionar la organización.
Se trata de un círculo vicioso que tiende a perpetuarse, pues muchos de estos nuevos dirigentes inexpertos siguen ciegamente el estilo manipulador de sus antecesores. Es cierto que la manipulación logra resultados, pero estos no son duraderos, y además lleva oculto en su seno el germen de la desconfianza. Un estilo manipulador de gestión no se aproxima al ideal en el que los gestores y el resto de empleados caminan en una misma dirección para conseguir unos objetivos comunes. A lo largo de este resumen irán desvelándose una serie de principios y técnicas para desarrollar no solo la habilidad de motivar a otras personas, sino la propia capacidad de automotivarse. Buena parte de las afirmaciones que aparecen posiblemente le parezcan de sentido común, pero como ya señaló Voltaire, “el sentido común no es nada común”.

Las leyes de la motivación

He aquí un catálogo con las 10 leyes que regulan la motivación. Podría objetarse que se trata más bien de principios que de leyes, pero es preferible utilizar el término “ley” por sus connotaciones, pues en el caso de saltárselas, a cambio se recibirá un castigo: la desmotivación.
  • LEY 1: Es necesario estar motivado para motivar a otros.
  • LEY 2: La motivación requiere un objetivo.
  • LEY 3: Una vez alcanzada la motivación, esta no dura eternamente.
  • LEY 4: La motivación exige reconocimiento.
  • LEY 5: La participación motiva.
  • LEY 6: Resaltar el progreso individual aumenta la motivación.
  • LEY 7: Los retos solo motivan si se puede ganar.
  • LEY 8: Todo el mundo puede ser motivado.
  • LEY 9: La pertenencia a un grupo motiva a los individuos.
  • LEY 10: Los líderes motivan a las personas con sus acciones.
Es necesario estar motivado para motivar a otros. O lo que es lo mismo, resulta imposible motivar a otra persona si uno mismo no se siente motivado. ¿Qué tipo de persona le gustaría tener como jefe? Seguramente pensará en alguien que llega al trabajo antes que el resto, que desborda entusiasmo, que es positivo y siempre tiene alguna buena noticia que comunicar, es leal con la empresa y predica con el ejemplo.
La motivación requiere un objetivo. Es imposible que un individuo o un grupo de personas se sienta espoleado en su trabajo si no existe un objetivo claro a la vista. Algo tan obvio como esto es frecuentemente olvidado en las empresas. Si preguntáramos a cualquiera de las personas que tiene usted a su cargo, ¿sabría decirnos cuál es el objetivo marcado para hoy, para la próxima semana o para el mes en curso? Quizá fuera capaz de señalar la meta establecida para todo el año, pero hay que saber que los objetivos a largo plazo no consiguen efectos inmediatos.
Una vez alcanzada la motivación, esta no dura eternamente. La motivación se asemeja a un globo: si no se ata bien, el aire se escapa de inmediato. Un gran número de organizaciones mantiene algún tipo de reunión -entre jefes y subordinados- para evaluar el rendimiento al menos una vez al año. Si estas reuniones son llevadas con habilidad, pueden servir de táctica adecuada para incrementar la motivación a la vez que se corrigen puntos débiles y se traza un plan para superarlos. Sin embargo, aparte de estas evaluaciones anuales o semestrales, los buenos líderes evalúan a sus empleados de forma continua, diariamente, cada hora. Por supuesto, eso no quiere decir que se haga de manera formal, sino que el proceso de escuchar y descubrir dónde se puede necesitar ayuda u orientación debe ser una tarea permanente.
La motivación exige reconocimiento. Todos aquellos que sean padres sin duda habrán vivido la experiencia de ver a sus hijos volver del colegio con algún trabajo escolar. Si se trata de un dibujo, seguramente el padre o la madre lo muestran al resto de la familia y lo colocan sobre una pared. El resultado será no solo un niño más motivado, sino más dibujos. Lo mismo ocurre en un entorno laboral. La gente necesita sentirse valorada y respetada. Y el reconocimiento es algo que va mucho más allá de una compensación monetaria por cierto logro conseguido: a veces, una simple carta de agradecimiento puede desencadenar un efecto mucho mayor.
La participación motiva. Julian Richer, fundador de Richer Sounds, una de las cadenas de distribución de electrodomésticos de más éxito en los últimos años, relata cómo en los primeros momentos de andadura de su empresa era él mismo quien pensaba y ponía en práctica todas las ideas sobre cómo gestionarla. Hoy exige por contrato que todos los empleados proporcionen un mínimo de 20 nuevas ideas por año. Todas estas propuestas están remuneradas entre los 10 y los 20.000 dólares, dependiendo de su eficacia. Con esto no solo ha conseguido un caudal de innovación altamente rentable, sino que Richer Sounds posee uno de los ratios de retención de empleados más altos del sector. Cuando las personas se sienten involucradas en un proyecto y se tienen en cuenta sus opiniones (incluso pagándoles por ellas), la motivación crece.
Resaltar el progreso individual multiplica la motivación. Es curioso observar cómo la mayoría de la gente recupera totalmente la tranquilidad tras una bancarrota o un suceso irreparable. El ser humano tiene una capacidad innata para mirar hacia delante una vez que los hechos no tienen solución. Afortunadamente, en el día a día no nos enfrentamos con bancarrotas continuas o accidentes irremediables, sino que convivimos con pequeñas victorias y derrotas. Los líderes empresariales deberían ser conscientes de que en todas las personas crece la motivación si se hace hincapié en sus progresos en lugar de recordar continuamente los malos resultados. El miedo de preguntarse de forma habitual qué es lo que puede ir mal es lo que hace que el optimismo y el empuje se bloqueen: el líder tiene que ser la persona que reequilibre esta tendencia perjudicial.
Los retos solo motivan si se puede ganar. Hay que ser muy ingenuo para creer que estableciendo unos objetivos desorbitados, la gente se crecerá y luchará por conseguirlos. Una empresa ofreció un viaje a las Bahamas como premio para el mejor vendedor. El equipo comercial lo formaban más de 40 personas y, observando las ventas del año anterior, ya se sabía de antemano quién ganaría la recompensa: el encargado del espacio físico más amplio donde además se asentaban los clientes con mayor poder adquisitivo. Los retos motivan, pero no solo los que tienen como objetivo conseguir una rentabilidad económica más alta, sino aquellos que aumentan la responsabilidad que se tiene en el trabajo y el sentimiento de que se está haciendo algo que merece la pena. Crear expectativas solo da sus frutos si las personas creen que cuentan con posibilidades reales de alcanzar el éxito.
Todo el mundo puede ser motivado. El reto al que se enfrenta el líder de una organización es descubrir dónde está situado el “interruptor de la motivación” de cada empleado, para así poder activarlo y transformar su comportamiento. Sin embargo, es posible que llegue un momento en que la búsqueda de esa chispa que dispara la motivación deje de ser rentable. En ese caso, el líder se verá ante la tesitura de tener que despedir a un trabajador. Y es que, no nos engañemos, hay personas que afrontan su trabajo como lo más horrible de sus vidas y otras que se sienten afortunadas por la actividad que realizan.
La pertenencia a un grupo motiva a los individuos. Es un hecho que cuanto más pequeño es el grupo al que uno pertenece, más se refuerzan los lazos personales y, por extensión, la motivación. Todos los empleados se pueden sentir parte de la organización en su conjunto, pero el sentimiento de pertenecer a un equipo concreto dentro de un departamento mayor es mucho más poderoso. De aquí deriva la importancia de planificar actividades extracurriculares dentro de los equipos para potenciar el sentimiento de pertenencia.
Los líderes motivan a las personas con sus acciones. Los empleados se sienten más motivados y muestran más lealtad hacia una empresa cuando se ven respaldados por las acciones de un líder ejemplar. En todas las organizaciones se presentan situaciones en las que el gestor debe dar la cara por sus subordinados y defenderlos frente a los ataques o críticas de otras personas. Es en esos momentos cuando el papel de gestor debe ser reemplazado por el del líder y ofrecer un apoyo que sin lugar a dudas se verá recompensado por una mayor motivación.

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Biografía del autor

Richard Denny

Richard Denny es una de las máximas autoridades del Reino Unido en materia de ventas, formación y desarrollo personal. Preside el Richard Denny Group, desde donde desarrolla una intensa actividad como conferenciante por todo el mundo.

Ficha técnica

Editorial: Kogan Page

ISBN: 9780749456467

Temáticas: Recursos humanos

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