Mentes flexibles

Resumen del libro

Mentes flexibles

Por: Howard Gardner

El arte y la ciencia de saber cambiar nuestra opinión y la de los demás
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Introducción

¿Qué ocurre cuando cambiamos de mentalidad? ¿Y qué hace falta para que una persona la cambie y empiece a actuar en función de ese cambio?
Muchos aspectos de nuestra vida se orientan hacia el cambio de mentalidad: convencer a un colega para que aborde una tarea de otra manera, presentar a los alumnos nuevas maneras de concebir un tema conocido o conseguir que los consumidores cambien de marca. Está claro que en lugar de dar por sentado el fenómeno del cambio mental, nos será útil comprender cómo y por qué se produce.
En este innovador libro, Howard Gardner, el renombrado psicólogo de Harvard, se centra en los cambios de mentalidad que se dan conscientemente, como resultado de fuerzas identificables y no mediante manipulación sutil.
Según Gardner, la noción tradicional del cambio mental como una "revelación" súbita es totalmente errónea. Podemos cambiar de mentalidad de una manera gradual e identificable, y podemos influir en estos procesos de forma activa. Tras decenios de investigación cognitiva, Gardner nos presenta siete palancas que promueven o frustran el proceso del cambio mental y lo complementa con su teoría de las ocho inteligencias.
Ilustrado con ejemplos de cómo funcionan estos factores en diversos campos como la política, la empresa o la ciencia, Mentes flexibles muestra como podemos coordinarlos para provocar cambios significativos de mentalidad y de conducta en nosotros mismos y en los demás.

Las inteligencias múltiples y las palancas de cambio

Los seres humanos valoramos distintas aptitudes y capacidades en distintos momentos y en circunstancias diferentes. Inventos como el ordenador y la imprenta pueden alterar de una manera totalmente radical aptitudes que se consideran, o dejan de considerarse, importantes en una cultura. En consecuencia, las personas no son igualmente "inteligentes" o "tontas" en cualquier circunstancia y, por otro lado, poseen distintas inteligencias que se pueden valorar más o menos de forma muy diversa en circunstancias distintas.
Las inteligencias múltiples guardan relación con el cambio mental, ya que, cuanto mayor sea la cantidad de inteligencias de una persona a las que podamos apelar al exponer un argumento, más probable será que cambiemos su mentalidad.
El ser humano posee varios tipos de inteligencias identificables. Las primeras dos son ampliamente reconocidas: la inteligencia lingüística y la inteligencia lógico-matemática.
La primera se refiere a la soltura en el uso del lenguaje hablado y escrito. En el mundo de la empresa, hay dos facetas de la inteligencia lingüística que destacan sobre las demás. Una se encuentra en el conversador, que puede obtener información útil mediante su habilidad para preguntar a los demás y hablar con ellos; la otra se encuentra en el retórico, capaz de convencer a los demás para que sigan un curso de acción mediante el uso de relatos, discursos o exhortaciones.
En el segundo tipo de inteligencia, la lógico-matemática se distinguen dos clases de aptitudes: determinar qué ha pasado y qué puede pasar en diversos escenarios, y moverse con comodidad por el mundo de los números (hacer cálculos financieros, prever beneficios o pérdidas, decidir la mejor manera de invertir unas ganancias imprevistas, etc.).
Ciertos empresarios y hombres de negocios han destacado por sus aptitudes lógico-matemáticas. En la década de 1950, Robert McNamara diseñó junto con su equipo en la Ford Motor Company un sistema de gestión y una serie de productos que permitieron a la empresa recuperar una gran cuota de mercado automovilístico estadounidense. El triunfo de McNamara se basó en una poderosa combinación de análisis lógico y cálculo numérico. Pero, como ministro de Defensa bajo el mandato de los presidentes Kennedy y Johnson, su genio lógico-matemático no se ajustaba a las cuestiones totalmente diferentes de carácter cultural, histórico y estratégico que planteaba la incipiente guerra de Vietnam.
Además de estos dos tipos de inteligencia ampliamente reconocidos, existen por lo menos otras seis o siete inteligencias. Algunas de ellas resultan ser más pertinentes que otras en los campos de los negocios y de la empresa.
Inteligencia musical. Es la facilidad para la percepción y producción de música. Entre las aptitudes que la identifican están la apreciación de la melodía y la armonía, la sensibilidad al ritmo y, en general, la capacidad de captar la estructura de las obras musicales.
Según el director de orquesta Benjamin Zander, la dirección y motivación de una gran organización se basa en principios parecidos a los de dirigir una orquesta sinfónica. Existe una afinidad inherente entre la estructura de las obras musicales y la planificación, organización y comunicación eficaces en el mundo de la empresa.
Inteligencia espacial. Otra forma de representación mental es la inteligencia espacial: la capacidad de formar en la mente imágenes o representaciones espaciales y de operar con ellas de formas muy diversas.
Podemos abordar prácticamente cualquier tipo de contenido "espacializándolo". Por ejemplo, podemos concebir un plan de ventas o un organigrama de dirección como si tuvieran una forma espacial o gráfica. Cuando alguien ha creado una representación espacial de una entidad (por ejemplo, un organigrama que describa la cadena de mando de dos empresas que se han fusionado), es posible que esa persona (u otras) trabaje con esta nueva representación, la transforme y le confiera diversos significados.
Inteligencia corporal-cinestésica. Es la capacidad de resolver problemas o crear productos usando todo el cuerpo o partes de este, como la mano o la boca.
Existen dos variedades. Por un lado tenemos a los artistas y artesanos, los cirujanos y los deportistas, que dependen directamente de su cuerpo para realizar su trabajo. Por otro lado, hay quienes hacen uso de imágenes y metáforas corporales al conceptuar diversos temas. Muchas empresas se equiparan a sí mismas con equipos deportivos; conceptúan sus relaciones y las relaciones con sus rivales empleando términos procedentes de las canchas de baloncesto o de los campos de fútbol...
Inteligencia naturalista. La inteligencia naturalista supone la capacidad de establecer distinciones importantes en el mundo natural: entre una planta y otra; entre un animal y otro; entre variedades de nubes, etc. La inteligencia naturalista tuvo una importancia fundamental para nuestros antepasados homínidos en su supervivencia diaria.
Nuestra sociedad de consumo también se basa en este tipo de inteligencia. La capacidad de diferenciar distintos zapatos o de distinguir entre marcas de automóviles, aviones, bicicletas, etc. se basa en la capacidad de discriminar pautas que, en épocas anteriores, se usaban para distinguir variedades de lagartos, arbustos o rocas.
Inteligencia interpersonal. Usamos nuestra inteligencia interpersonal para diferenciar personas, entender sus motivaciones, colaborar con ellas de una manera eficaz y, si es necesario, manipularlas. La persona dotada de inteligencia interpersonal se conoce bastante bien a sí misma; puede identificar sus propios sentimientos, objetivos, miedos, virtudes y defectos, y puede usar ese conocimiento para tomar con buen criterio decisiones importantes.
Inteligencia existencial. La inteligencia existencial supone la capacidad del ser humano para plantearse y considerar las preguntas más profundas: ¿quiénes somos?, ¿por qué estamos aquí?, ¿por qué morimos? De ella han surgido muchos "sistemas simbólicos" de carácter religioso, artístico, filosófico y mítico.
Lo existencial también es una faceta del trabajo, aunque poco reconocida. Si la gente no encuentra significado en su vida laboral, está destinada al descontento y la improductividad.
Una vez presentados los distintos tipos de inteligencia que todas las personas tenemos en mayor o menor medida, reflexionaremos a continuación sobre siete factores o “palancas” que están presentes en todas aquellas situaciones en las que queremos hacer que alguien cambie de mentalidad o, incluso, cuando somos nosotros mismos los que nos embarcamos en un proceso de cambio. Las siete palancas de cambio son las siguientes:
1- Razón. Enfocar algo de manera racional supone identificar los factores clave, sopesar uno por uno y llegar a una conclusión general. La razón puede suponer el uso de la pura lógica, el empleo de la analogía o la creación de taxonomías. Una persona guiada por la racionalidad procuraría identificar todas las consideraciones pertinentes y sopesarlas debidamente; elaboraría una lista de pros y contras antes de llegar a la decisión final.
2- Investigación. Complementando el uso del razonamiento se encuentra la recopilación de datos pertinentes. La investigación no tiene que ser formal; solo necesita suponer la identificación de unos casos pertinentes y determinar si justifican un cambio mental.
3- Resonancia. Una opinión, una idea o una perspectiva resuenan en una persona en la medida en que esta considere que es correcta, que parece encajar en su situación actual y que hace innecesaria cualquier consideración ulterior. La resonancia suele darse porque sentimos cierta "afinidad" con quien nos transmite una idea y encontramos que esa persona es "de fiar" o nos merece respeto.
La retórica es un vehículo fundamental para promover el cambio mental y se puede basar en muchos de estos factores: en la mayoría de los casos, funciona mejor cuando se fundamenta en una lógica rigurosa, recurre a investigaciones pertinentes y resuena en un público.
4- Redescripciones representacionales. Un cambio mental es convincente en la medida en que se pueda representar de varias formas diferentes y en la medida en que estas formas se refuercen mutuamente. Por ejemplo, cuando se trata de cuestiones relacionadas con la instrucción (sea en una clase de primaria o en un cursillo para directivos), la capacidad de expresar la lección deseada en muchos formatos compatibles entre sí es fundamental.
5- Recursos y recompensas. El hecho de que se produzca un cambio mental a veces depende de la posibilidad de contar con unos recursos considerables. Desde una perspectiva psicológica, la provisión de recursos es un ejemplo de refuerzo positivo. Se premia a las personas que actúan y piensan de una determinada manera. Pero, a la larga, si la nueva manera de pensar no concuerda con otros criterios, como la razón, la resonancia y la investigación, no es probable que se mantenga cuando cesen los recursos.
6- Sucesos del mundo real. A veces se produce un acontecimiento que afecta a muchas personas, no solo a las que contemplan la posibilidad de un cambio mental. Como ejemplos podemos citar guerras, huracanes, ataques terroristas, crisis económicas o, en el polo opuesto, épocas de paz y prosperidad, la aparición de tratamientos médicos revolucionarios o el ascenso de un líder o partido político.
7- Resistencias. No solo existen factores facilitadores del cambio mental. Cualquier intento de comprenderlo debe tener en cuenta la fuerza de diversas resistencias. Estas hacen que para la mayoría de nosotros sea fácil o natural mantener el statu quo, aunque nos expongan las ventajas de cambiar.
Es más probable que se produzca un cambio mental cuando los primeros seis factores operan en armonía y las resistencias son relativamente débiles. A la inversa, cuando las resistencias son fuertes y los otros factores no empujan en la misma dirección, es improbable que el cambio mental se acabe produciendo.
A continuación veremos como todo este marco referencial (inteligencias múltiples y palancas de cambio) se combina de múltiples formas en distintos ámbitos de la vida diaria de las personas donde se busca o se necesita un cambio de mentalidad.

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Biografía del autor

Howard Gardner

Howard Gardner (Scranton, Estados Unidos, 11 de julio 1943) es profesor de la cátedra de cognición y educación John H. & Elisabeth A. Hobbs en la Graduate School of Education de Harvard, profesor adjunto de Psicología en la Universidad de Harvard y director sénior del Harvard Project Zero. Desde 1995 es codirector de The Good Project.

Es conocido en el mundo de la educación por su teoría de las inteligencias múltiples, basada en que cada persona tiene —por lo menos— siete inteligencias o siete habilidades cognoscitivas. Doctor honoris causa por varias universidades como la de Tel Aviv, Princeton, o Mc Gill, ha sido reconocido internacionalmente por sus contribuciones en los campos de la psicología, neuropsicología, educación, estética, ética y ciencias sociales. En 2011 fue galardonado con el Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales.

Es autor de una extensa obra en la que destacan títulos como Mentes líderes (Paidós, 1998), Arte, mente y cerebro (Paidós, 2005), Inteligencias múltiples (Paidós, 2005), Mentes creativas (Paidós, 2010), La inteligencia reformulada (Paidós, 2010), Mentes flexibles (Paidós, 2011), y La mente no escolarizada (Paidós, 2013).

Ficha técnica

Editorial: Paidós

ISBN: 9788449325953

Temáticas: Habilidades directivas

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