Lucha de titanes

Resumen del libro

Lucha de titanes

Por: Howard M. Guttman

Cómo resolver conflictos para generar nuevas ideas y aumentar el rendimiento empresarial
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Introducción

 

Convertir el conflicto dentro de la empresa en una fuerza dinámica y beneficiosa para los resultados es un desafío enorme, y más si se tienen en cuenta la globalización, la toma de decisiones en la era digital, los modelos de trabajo no sincronizados entre sí, la compartimentización de las relaciones laborales y otros factores similares. Estas fuerzas centrífugas han convertido las organizaciones en lugares idóneos para la aparición de conflictos disfuncionales.
Estos conflictos en la empresa no se pueden eliminar y tampoco sirve de nada suprimirlos, ya que solamente se ocultarían. Los Goliats y los Davides de los distintos niveles de la empresa no tendrán más remedio que aprender a expresar sus puntos de vista opuestos y a enfrentarse si quieren ser productivos.
La gestión de estos conflictos es un tema de actualidad en el mundo empresarial. Convertir equipos directivos en grupos cohesionados y excelentes supone inevitablemente repensar la estrategia, la estructura y las relaciones en la empresa con el fin de encontrar la manera óptima de tomar las decisiones en cada nivel organizativo. En otras palabras, la gestión del conflicto no es un mero ejercicio de recursos humanos, sino el modo en que una organización puede hacerse más competitiva y obtener mejores resultados.
Muchos de los libros que se han escrito hasta ahora sobre la gestión del conflicto en las empresas lo entienden como un asunto bilateral y no como algo relacionado con el desempeño, en un ámbito más amplio. Su enfoque tiende a ser demasiado técnico en detrimento del contexto organizacional más extenso en el que se desarrolla el conflicto.
En este sentido, When Goliaths Clash ocupa un lugar aparte, porque ve en el conflicto un fenómeno del nuevo espacio social de las organizaciones, integrado por individuos y grupos, estructuras jerárquicas y horizontales, con comunicación directa y personalizada. El libro está destinado a una amplia audiencia de ejecutivos de niveles altos y medios, y a cualquier persona interesada en la mejora de su capacidad para gestionar conflictos y en el rendimiento tanto personal como de las organizaciones.

La anatomía del conflicto

La empresa que no gestiona bien sus conflictos internos tiene pocas probabilidades de triunfar, por más que se esfuerce en rediseñar sus estructuras y procesos, reactivar sus ventas, doblar los esfuerzos de marketing, o desarrollar y adquirir nuevos productos. Ignorar los conflictos –especialmente cuando lo hace la alta dirección– consigue que la empresa compita con más determinación contra ella misma que contra sus competidores.
Esto se puede comprobar en el caso de una gran compañía farmacéutica de la zona noreste de Estados Unidos, que pretendía hacerse con el mercado de su competidor mediante el lanzamiento de un nuevo producto en la categoría de salud femenina. El plazo era estrecho, porque la competencia ya se había dado cuenta de las intenciones de la farmacéutica, pero ese apremio por adelantarse a los demás era algo mucho menos preocupante que las propias presiones internas.
Tanto el vicepresidente de marketing como el de I+D estaban de acuerdo en que un nuevo producto era necesario para el crecimiento, pero la cuestión era la siguiente: “¿qué producto en concreto debían lanzar al mercado?”. Cada uno de los ejecutivos era partidario de uno diferente y, conforme pasaba el tiempo, se volvían cada vez más intransigentes. El presidente, tras presenciar el debate en repetidas reuniones, tomó una decisión salomónica: dividió los recursos entre los dos directivos, para que cada uno sacara al mercado su producto favorito. Esto puso fin al conflicto, pero impidió a la farmacéutica adelantarse a su competidor por la escasez de fondos.
Los conflictos que quedan pendientes en una organización –sobre todo en su equipo directivo– pueden tener consecuencias desafortunadas y potencialmente nefastas, como falta de enfoque estratégico, actividad improductiva, ira y hostilidad mal encaminadas, mayores costes y desperdicios, retrasos en la toma de decisiones y competitividad disminuida, entre otras.
Numerosas empresas se encuentran, o bien en letargo por conflictos no resueltos, o bien casi destruidas por ellos. Sin embargo, lo que menos les conviene a estas organizaciones es intentar acabar con los conflictos: hay que gestionarlos, no eliminarlos.
Los conflictos no son de por sí algo negativo; son una realidad social y organizacional que no necesariamente tiene que indicar una disfuncionalidad. No obstante, es cierto que, en algunas ocasiones, pueden ser destructivos:
  • Degeneran en una dinámica de ganar o perder, donde una parte gana y la otra pierde.
  • Causan un desperdicio de energía que podría emplearse en actividades o temas importantes.
  • Hacen que decaiga el ánimo de la gente.
  • Polarizan los grupos y destruyen la cooperación.
  • Provocan un comportamiento irresponsable o lamentable (por ejemplo, ataques personales).
  • Dificultan la toma de decisiones.
A pesar de todo, la tensión dinámica que se crea cuando los ejecutivos se enfrentan entre sí puede ser fuente de una gran creatividad, emoción e, incluso, fuerza. Esta tensión puede ayudar a una organización a desarrollar los músculos que necesita para vencer a los competidores peor preparados.
Takeo Fujisawa, el cofundador de Honda Motor Company, comprendía bien la importancia del conflicto para mantener la vitalidad de una empresa: “Me gustan tanto Bartók como Stravinsky. Son sonidos discordantes: igual que los que existen en una empresa. Siendo presidente, uno tiene que orquestar los sonidos discordantes en una especie de armonía; pero nunca se quiere un exceso de armonía. Hay que cultivar el gusto por encontrar armonía en la discordia, para no alejarse de las fuerzas que mantienen viva a la compañía”.  
Fujisawa estaba convencido de que analizar y aceptar las diferencias es sano, beneficioso y necesario. Hablar sobre los desacuerdos entre ejecutivos facilita la resolución de problemas y la toma de decisiones estratégicas y operativas; intercambiar puntos de vista opuestos permite pensar en nuevas y mejores posibilidades.
El conflicto mantiene viva y floreciente una empresa por las siguientes razones:
  • Estimula la interacción y la implicación sanas en el cumplimiento de una tarea.
  • Introduce temas de importancia, fortalece el espíritu de equipo y genera compromiso con los objetivos del grupo.
  • Tiene como consecuencia un mayor entendimiento.
  • Favorece la cohesión.
  • Ayuda al crecimiento personal.
  • Gracias a él, se encuentran mejores soluciones a los problemas.
  • Mejora la calidad del trabajo en equipo.
Si un conflicto trabaja a favor o en contra de una organización, la refuerza o daña, depende única y exclusivamente de cómo se gestiona. Con sus palabras y acciones, los directivos experimentados deben poder transmitir el mensaje de que las opiniones diferentes no deben ocultarse y que los empleados son responsables de la autenticidad del diálogo que mantienen entre ellos.
Las raíces del conflicto. Los conflictos surgen cuando las necesidades o deseos de una o más partes resultan incompatibles. Cuando dos o más partes buscan lo mismo –bien sea dinero, materiales, espacio, tiempo o cualquier otro recurso–, hay muchas probabilidades de que entren en conflicto.
Siempre que las personas se reúnen, cada una con sus necesidades, existe potencial para el desacuerdo. El conflicto es inevitable en algún momento en toda relación personal, y todavía más en las de empresa. Quizá ninguna otra institución social cuente con tanta diversidad de personas con diferentes orígenes sociales, ideas y mentalidades, juntadas al azar y obligadas a trabajar por un objetivo común, como la empresa. Es, por tanto, inconcebible que las personas que la componen estén siempre de acuerdo.
El conflicto no surge solamente entre los Goliats de la pirámide organizacional, sino que trasciende las jerarquías y los puestos, y está presente en todos los niveles. Los altos ejecutivos deben, más que nunca, aprender a gestionar el conflicto en toda la organización. Para hacerlo, necesitan comprender mejor las raíces del conflicto o las razones por las que este es parte integrante de la condición humana.
¿Qué provoca el conflicto? Existen dos fuentes principales de conflicto entre las personas, tanto en sus relaciones personales como organizacionales: las diferencias individuales y los choques de estilos. En las relaciones dentro de una organización concreta, hay que añadir un factor más: las condiciones que en ella predominan en un momento dado.
En cuanto a las diferencias individuales, cabe subrayar que cada persona es única y, por tanto, diferente. Como consecuencia, todos ponemos en las relaciones diferentes deseos, necesidades, valores, ideas, suposiciones, interpretaciones, grados de conocimiento e información, expectativas y cultura. Cuando nos encontramos con personas cuyos deseos, necesidades, valores, ideas, etc. difieren de los nuestros, existe la posibilidad de enfrentarnos a ellas. Pero esto no significa que tengamos que tomárnoslo personalmente: una de las claves para gestionar bien el conflicto es aprender a despersonalizarlo o verlo como un asunto de trabajo más.
Por lo que respecta a los choques de estilos diferentes, hay que tener en cuenta que el estilo no es solamente el aspecto superficial de la comunicación, sino también el sustancial. Por estilo entendemos la manera en que cada individuo se comunica con los demás. Algunas personas se sienten cómodas al desvelar sus pensamientos y sentimientos más recónditos, mientras que para otras abrirse es algo extraño y embarazoso, especialmente cuando hay que hacerlo ante un grupo.
Una comunicación efectiva es fundamental para resolver nuestras diferencias, por lo que debemos ser conscientes de cómo comunicamos. Conviene saber, por tanto, cuál es nuestro estilo de comunicación principal; si lo utilizamos poco, siempre o la mayor parte del tiempo; si cambiamos el estilo en función de la situación, de la persona o del tema tratado, etc.
Aunque el comportamiento humano no puede clasificarse en categorías netamente separadas, en la comunicación podemos distinguir tres estilos amplios: no-asertivo, asertivo y agresivo. Una de las tareas más difíciles para cualquier persona es identificar su propio estilo de comunicación.
Maneras de solucionar el conflicto. Las personas que se encuentran en una situación de conflicto pueden tratar de salir de ella fundamentalmente de cuatro maneras:
  1. Hacerse la víctima: no decir nada, parecer impotente y quejarse.
  2. Irse: ausentarse físicamente de la situación.
  3. Cambiarse a sí mismas: modificar su postura inicial, rectificar la opinión sobre la otra parte o dejar que la situación siga su curso.
  4. Enfrentarse: abordar el tema con franqueza y de manera objetiva, estableciendo comunicación con la otra parte.
Esta última posibilidad es la ideal, pero también la más difícil en una organización. Para extenderla por la empresa, los ejecutivos necesitan desmitificar muchas opiniones preestablecidas sobre el conflicto, como que lo provocan personas conflictivas, que el trabajo en equipo requiere la ausencia de conflicto, que el desacuerdo en temas de trabajo es inseparable de ataques personales o que enfrentarse a alguien siempre sienta mal. Todos estos mitos obvian la verdad fundamental: el conflicto es algo que ha existido y existirá siempre.
El conflicto debe reconocerse y discutirse libremente para que su supresión artificial no afecte al rendimiento de la organización. Como bien ha dicho John Doumani, presidente de la división internacional de Campbell Soup: “Lo que una empresa necesita es permitir que las conversaciones de pasillo (en las que se critican las decisiones o propuestas de la alta dirección) se desarrollen en un ambiente formal: salas de reuniones o sala de juntas. Porque, inevitablemente, en esas conversaciones se suele tener razón. Para lograrlo, la alta dirección debe reforzar y demostrar constantemente que está bien discutir esos temas, que es incluso obligatorio hacerlo y que caracteriza a un buen empleado”.

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Biografía del autor

Howard M. Guttman

Howard M. Guttman es el director de Guttman Development Strategies Inc., una consultoría de proyección internacional dedicada a la potenciación de equipos de alto rendimiento, la alineación de estrategias con operaciones y la gestión de conflictos.

Ficha técnica

Editorial: AMACOM

ISBN: 9780615198682

Temáticas: Habilidades directivas

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