Liderazgo y gestión por 8 hábitos

Resumen del libro

Liderazgo y gestión por 8 hábitos

Por: José María Cardona Labarga Sergio Cardona Patau Ana Cardona Patau

Del miedo a la confianza
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Introducción

En los últimos años, se ha probado casi todo para encontrar respuesta a una demanda universal en el mundo de las empresas: cómo desarrollar y potenciar el liderazgo positivo y de calidad basado en valores. Sin embargo, la experiencia indica que el intento de desarrollar este liderazgo obtiene muchas veces resultados pobres.
Nuestro objetivo es aportar un método sólido, sencillo y coherente de entendimiento de las personas y las organizaciones como condición indispensable para aplicar un enfoque práctico de liderazgo y dirección de personas.
En esta síntesis integramos desarrollo de liderazgo y de cultura, estrategia y organización, para ofrecer un modelo que tiene en cuenta tanto los aspectos racionales y de la persona como la necesidad de orden y de innovación. Ninguno de ellos es prescindible, ya que cada uno repercute sobre los demás. Nuestro modelo de gestión por 8 hábitos tiene como fin el acople y aprovechamiento de los conocimientos, capacidades, habilidades y hábitos de las personas para que todos se muevan hacia un mismo objetivo: el cumplimiento y enriquecimiento de la misión de la empresa.

Empresa, cultura y organización C de confianza

Una empresa triunfa cuando comunica a su entorno su propio carácter; pero como nadie puede transmitir lo que no tiene, el desafío consiste en internalizar los hábitos que dan a la empresa su carácter. Esa es la misión del liderazgo activo, una nueva modalidad de la función directiva que viene exigida por los cambios en el entorno empresarial que se han producido en los últimos cincuenta años. El primero de ellos es la caducidad del conocimiento, que hace que el coste en conocimientos, I+D, diseño e innovación haya pasado del 30 % en 1960 al 70 % que se prevé para el año 2030.
Actualmente, una empresa pone constantemente en duda sus productos, servicios, canales de distribución, centros de fabricación, conocimientos, etc. debido a que la tecnología, la globalización y los gustos cambiantes impiden que una empresa posea una ventaja competitiva duradera. De forma paralela, la despersonalización, la complejidad, la burocracia, el despotismo político, el individualismo y el relativismo moral plantean nuevos desafíos a las empresas. Dado el entorno agridulce actual, las empresas tienen que evolucionar desde una Cultura M de Miedo a una Cultura C de Confianza, reduciendo la cultura de mando y control y potenciando la confianza y la responsabilidad.
La cultura M de Miedo es fuertemente jerárquica y está centrada sobre sí misma; el cliente y el proveedor quedan fuera. Sus objetivos son poco claros y coherentes, y las relaciones dentro de la organización crean fricciones y delegaciones inadecuadas. Su política de recursos humanos está dominada por la mala selección, formación, retribución y evaluación, y por objetivos inadecuados. Este entorno favorece la mentira, la picardía y la manipulación, ahoga la innovación y paraliza la creatividad. Las relaciones humanas se deterioran, se siembra la confusión y se fomentan los comportamientos defensivos, al jefe siempre se le dice que sí, se oculta información y se censuran errores aceptables. No existe ningún miedo sano, ya que su efecto es devastador sobre la calidad, el servicio al cliente, la productividad y la rentabilidad.
Existe una cultura intermedia, que denominaremos I, caracterizada por la irrupción de la información, que reduce el número de niveles organizativos. No obstante, una intranet perfecta no suple la labor inteligente de los mandos y directivos. Es necesario un cambio de cultura real en el que el jefe no mande, sino que dirija, ayude, forme, desarrolle y allane el camino de los demás.
Una cultura C de Confianza se caracteriza por poner a las personas en el centro de la gestión. Las diferencias dejan de ser amenazas y se convierten en oportunidades tanto para la empresa como para los empleados, que gestionan su propia carrera profesional. Los directivos adquieren una actitud de servicio y todos se cargan de responsabilidad. En definitiva, la cultura C de Confianza exige un cambio de estado de conciencia, de mentalidad y de valores. El miedo da paso a la confianza, que es la mejor herramienta para que desarrollemos toda nuestra capacidad potencial.
Por lo tanto, entendemos confianza como la entrega voluntaria a una situación de debilidad de la que, a la larga, surgirá una situación de mucha mayor fuerza. Me pongo en manos del otro, acepto un compromiso de naturaleza impersonal y le doy libertad para que responda por sí mismo, se controle y diga la verdad. Como para confiar en otro, uno tiene que tener confianza en sí mismo, ¿cómo sabemos que la tenemos? Si usted tiene una mentalidad correcta de confianza, tomará la iniciativa y se implicará en los problemas, actuará correctamente aunque se sienta mal y, en vez de administrar justicia, animará a su equipo.
La cultura C es la más apropiada para un entorno en el que toda empresa está condenada a estar aumentando constantemente su productividad para mantener una rentabilidad uniforme. En nuestro tiempo, el factor clave de la productividad es el conocimiento, y todo directivo debería ser remunerado precisamente según su productividad, y no según su esfuerzo. En el campo del conocimiento, la productividad es cualitativa. En la empresa o unidad de negocio, quizá el índice ideal de medida sea el valor añadido o riqueza creada por un total de horas-hombre en relación con las unidades monetarias invertidas. Un incremento no inferior al 6 o 7 % mantenido durante 8-10 años colocaría a la empresa en una C o algo muy próximo a ella.
Para lograr este objetivo, la empresa debe organizar inteligentemente los conocimientos y no recurrir de forma automática a la reducción rigurosa de costes, la eliminación de mandos intermedios, la inversión en mecanización, automatización y tecnologías de la información y las adquisiciones. La enorme diferencia entre el número de patentes de países como España (92 en 2004), Suiza (714 en 2004) y Japón (4012 en 2004) debería hacernos pensar que la productividad tiene que ver con hábitos como el aprendizaje y el conocimiento en el seno de la organización. A este respecto, lo peor de una cultura M es que nadie informa de verdad, mientras que en una C la responsabilidad y el compromiso hacen que la información fluya.
En una cultura C el profesional no puede ser gestionado como antes. Para que aflore una visión común y para que los profesionales quieran aprender más y renunciar a su individualismo, hacen falta unidades flexibles y amigables dotadas de autonomía y proximidad al mercado. Por eso el tamaño de las unidades resulta fundamental. Calculamos que una Unidad de Negocio debe tener un máximo de 100 a 150 personas para que la información circule bien. En una cultura C, cada unidad de negocio puede llegar a establecer sus propios períodos de vacaciones e incluso su propia política de contratación de personal.
Pasar de una cultura M a una C es una revolución que conlleva muchos cambios que podríamos sintetizar en esta serie de contrastes entre el modelo de hace cincuenta años y el que mejor se adapta, responde y resulta más rentable tanto para la empresa como la sociedad actual:
Cultura M frente a cultura C
  • Basada en el poder frente a basada en la responsabilidad.
  • Más mando y control frente a más información.
  • Productividad cuantitativa (unidades producidas) frente a productividad cualitativa (valor añadido).
  • Importancia del directivo según el número de personas dependientes frente a importancia del directivo según la complejidad de la información manejada.
  • Se utiliza a las personas frente a se desarrolla a las personas.
  • El cliente está a lo lejos y se invierte en marketing frente a se trabaja con el cliente y (casi) se le considera socio.
  • Se dispensa tener que pensar frente a es imprescindible pensar.
  • Información descendente frente a información ascendente y horizontal.
  • Recortar costes frente a maximizar calidad de servicio.
  • Gestión del trabajo frente a gestión de la imaginación.
  • Se fuerza el cambio frente a se vive el cambio.
  • Una nueva idea es peligrosa frente a es peligroso no tener nuevas ideas.
  • El responsable es el jefe frente a el responsable es el colaborador.
  • Seguridad en el puesto de trabajo o en la imagen de la empresa frente a seguridad en sí mismo.
  • Presión a corto plazo frente a presión para el aprendizaje y la reflexión.
  • Se busca un aprendizaje muy práctico que no se logra frente a se logra un aprendizaje muy práctico que no se busca.
  • Organización vertical frente a organización horizontal.
  • La empresa crea una universidad corporativa frente a la empresa es una universidad corporativa.
  • El colaborador es esclavo de la tecnología, el proceso o el jefe frente a el colaborador es libre y responsable.
  • La estrategia parece clara pero realmente es difusa frente a la estrategia parece difusa pero realmente es clara.
  • Centralización frente a descentralización.
  • La organización está sobre la persona frente a la persona está sobre la organización.
  • Uno se considera preparado con una carrera universitaria y un máster frente a uno nunca está lo suficientemente preparado.

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Biografía del autor

José María Cardona Labarga

José María Cardona Labarga es doctor ingeniero ICAI, graduado en Ciencias Empresariales ICADE y exprofesor de Estructura económica y de Contabilidad financiera. En sus quince primeros años de vida profesional, trabajó como director de fábrica, director comercial y director general en diversas empresas. Al frente de su propia consultora, Cardona Labarga, en los últimos veinte años ha diseñado los cursos de Desarrollo de liderazgo y Gestión por 8 hábitos.

Sergio Cardona Patau

Sergio Cardona Patau es consultor de alta dirección, formador de directivos, gerentes y negociadores, coach ejecutivo para el desarrollo de la capacidad gerencial y comercial, y conferenciante habitual en congresos internacionales. También imparte cursos y seminarios en gestión del tiempo, expresión oral, dirección de reuniones, trabajo en equipo y habilidades comerciales.

Ana Cardona Patau

Ana Cardona Patau es licenciada en Psicología por la Universidad Pontificia de Comillas. Tras trabajar como terapeuta en diversos centros clínicos, en la actualidad es consultora y formadora, así como directora de Desarrollo y Nuevos Proyectos de Cardona Labarga.

Ficha técnica

Editorial: Díaz de Santos

ISBN: 9788479787424

Temáticas: Liderazgo

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Comentarios

Muy buen libro para entender como podemos dejar de ser negocios de miedo para ser negocios de confianza. Aprender a utilizar estos 8 hábitos empieza por el líder debe entender y ser practicante de estos hábitos primero el mismo para después transmitirlos a sus colaboradores.

Grandioso, lo pido hoy mismo