Liderazgo

Resumen del libro

Liderazgo

Por: Tom Peters

Alternativas a la gestión de “mando y control” y al liderazgo “desde arriba”
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Introducción

 

A corto plazo, la globalización sigue teniendo sus pros y sus contras, un objetivo respetable, pero confuso y en extremo escabroso, por lo que se refiere a su impacto inmediato. Las olas del cambio tecnológico nos engullen y nos confunden. Los escándalos empresariales entran en erupción. Los que fueron en un tiempo titanes poderosos —las grandes empresas y sus directivos— caen como moscas y hay una nueva economía.
Una revolución en el trabajo viene de camino. Ninguna persona sensata espera ya pasar toda su vida en una sola empresa. Algunos llaman a este cambio “el final de la responsabilidad corporativa”, pero también lo podemos llamar “el comienzo de la renovación de la responsabilidad individual”. Es una oportunidad extraordinaria para hacernos cargo de nuestras vidas.
El 90% de los puestos de trabajo de cuello blanco, tal como los conocemos, desaparecerá dentro de 15 años. Entre la conectividad 60/60/24/7, el microprocesador y el outsourcing hacia países en vías de desarrollo, los puestos de trabajo de cuello blanco de las naciones desarrolladas están condenados a extinguirse dentro de 15 ó 20 años.
Los ganadores se convertirán en los jefes de Yo, S. A., y la confianza en uno mismo tendrá que sustituir al mimo corporativo. La seguridad empresarial al viejo estilo se evapora y llegan tiempos en que la única defensa será un buen ataque.
El Liderazgo, de la serie “La esencia” de Tom Peters, es un libro escrito en primera persona que nos demuestra por qué la gestión de mando y control y el “liderazgo desde arriba” están obsoletos. El nuevo liderazgo atrae a un conjunto de nuevas capacidades, cuyo sello definitivo son la improvisación y la inspiración, las cualidades únicas del liderazgo de las mujeres y el talento para crear un lugar estupendo para trabajar.

La búsqueda de la excelencia en una era turbulenta: el liderazgo

No estamos preparados… En estos tiempos caóticos retrocedemos al modelo de liderazgo de mando, modelo que ya no concuerda con la forma dinámica en que operan los líderes hoy en día.
Buscamos refugio en la fantasía de un líder que tiene las respuestas, promete “beneficios” o “éxito” a cambio de un paciente “seguidismo”; pero, en una época en que todos los valores nacen de la creatividad y la iniciativa, debemos imaginar y adoptar un modelo de liderazgo abierto y constantemente innovador.
Pedimos a los líderes que sean “buenos administradores de los activos que heredan”. Sin embargo, en un momento en que la permanencia es una ilusión peligrosa, debemos pedirles que hagan frente a lo que han heredado y que creen propuestas de valor totalmente nuevas.
Imagino… A una joven de 27 años que busque una maravillosa oportunidad de reinventar las deficientes actividades de servicio al cliente de su empresa. Ella trabaja y trabaja sobre el tema, y al final acaba por reunir a un equipo de proyecto de seis personas, todas fanáticas. En el equipo hay un desarrollador de talento y un mecánico del beneficio; nuestra supermujer es visionaria y la animadora jefe. Al llevar a su equipo a un viaje de descubrimiento mutuo, se da cuenta de que su idea original no era totalmente acertada. No obstante, la búsqueda sin límites la lleva al final a algo mucho más extraño y mejor: el liderazgo auténtico.
Para empezar (una vigorosa definición). El liderazgo es una oportunidad sin igual para marcar una diferencia, comandando el talento de los demás hacia una causa “genial”. Consiste en ordenar el desbarajuste de las relaciones humanas, en todos sus detalles, día tras día. Es una batalla contra la duda y el temor en la que únicamente puedes recurrir a tu propio juicio sobre la naturaleza humana. El liderazgo no es cuestión de “hacer” excelencia, sino de “inspirar” excelencia a otros.
Premisa: los límites de un líder. Los líderes no “transforman a las personas”, lo que hacen es despertar el talento ya latente en aquellos que trabajan con (o para) nosotros, proporcionándoles oportunidades que justifican su decisión de invertir en nosotros sus recursos más preciosos: su tiempo y su compromiso emocional.
Los grandes líderes que cabalgan sobre hermosos corceles son importantes, pero aquellos que son grandes a la hora de desarrollar el talento son la roca sobre la que se fundamentan, a largo plazo, las organizaciones que funcionan. Jack Welch no tenía una “visión” en General Electric; Jack fue el primero en desarrollar talento en nuestros tiempos.
A largo plazo, podemos honrar a la mayor parte de esos líderes que no tienen rival en el desarrollo del talento. Pero hay momentos en que es necesario ser un “vendedor de esperanza”. Los expertos dicen que Roosevelt no era un gran economista y que Churchill tenía un dudoso talento para la estrategia militar; pero ambos mantuvieron viva la esperanza. Como dijo Napoleón: “Un líder es un vendedor de esperanza”.
También hay un tercer tipo de líder, al que llamo MBI (Mecánico del Beneficio Inspirado). Es un tipo de líder al que se le ponen los pelos de punta cuando estudia un balance. Le gusta sacar conclusiones más extraordinarias de los conjuntos de datos más voluminosos y oscuros. Es lo que le pone de buen humor.
Son tres tipos de liderazgo, igualmente necesarios: necesitamos al fanático del talento y al mentor. Necesitamos al visionario y al animador. Necesitamos al mecánico del beneficio y al genio de las operaciones. Es lo que yo llamo “el triángulo del liderazgo de oro”, esencial tanto para un equipo de proyecto de seis personas, como para una corporación de sesenta mil personas.
Perfil: la danza del liderazgo. Liderar es ocuparse de problemas que no se podrían “solucionar” en la organización “por debajo de ti”. Hace 20 años, me dijo un alto ejecutivo de AT&T que, si llegaba a su bandeja de entrada un “problema que pudiera solucionar sobre la marcha”, era porque algo iba mal en el sistema. Ese problema concreto se tendría que haber resuelto en un nivel o dos por debajo de él. A él le pagaban su elevado salario únicamente para desenvolverse entre problemas intratables.
El director de una empresa de ingeniería con seis mil empleados me dijo que, extrañamente, los principales directores de proyecto no solían proceder de las filas de sus ingenieros con brillantes titulaciones; provenían, en cambio, de los que “habían sacado notas medianas en el bachillerato o en la universidad”, los que estaban acostumbrados a hacer frente a una crisis tras otra y que agarraban un rollo de cinta adhesiva y se ponían a arreglar el problema sobre la marcha y sobre el terreno.
Cuando algo va mal, la típica gran empresa mata al mensajero: contrata a un investigador especial y trata de asegurarse de que esta aberración no se vuelva a producir. En el proceso, queda severamente disminuida la posibilidad de un progreso rápido.
“Hacerlo bien por primera vez” es una trampa y una ilusión. Hay dos empresas superestrellas que no dedican ni un segundo a pensar “la primera vez”: Sony y Microsoft. Ellas lo hacen rápidamente. Y lo vuelven a hacer más rápidamente todavía.
Según Business Week: “Sony se ha ganado una buena reputación por su insistencia. La primera salida a un campo nuevo de la empresa no es a menudo muy buena. Pero, como ha puesto de manifiesto con sus ordenadores portátiles, Sony lo seguirá intentando hasta que lo consiga”.
“Si Microsoft es buena en algo —escribe Seth Godin—, lo es por evitar la trampa de preocuparse por las críticas. Microsoft falla constantemente. Se la destripa en público a causa de pésimos productos. Pero su personal insiste, versión tras versión, hasta que consigue algo suficientemente bueno. Luego puede aprovechar el poder que ha ganado en otros mercados para mejorar su estándar”.
Un líder establece los parámetros generales del diseño o, en otras palabras, lo que son valores clave, filosofía esencial, constitución, estatutos… Es el modelo del arquitecto en jefe. Los conglomerados (empresas relacionadas débilmente entre sí) están pasados de moda. La mayoría de ellos se han mostrado inmanejables. Pero hay uno que conozco y parece funcionar: el Virgin Group. Su fundador y CEO, Richard Branson, encaja a la perfección en el modelo de arquitecto en jefe. Dice que nunca lanzará un producto a menos que sea fresco, de gran calidad y asequible. Branson fija los parámetros generales del diseño de su organización, los encarna y los vive.
Estos tumultuosos tiempos piden iniciativas atrevidas para incrementar las opciones de seguir a flote. En los momentos turbulentos, los líderes deben tener las mejores preguntas, preguntas que animan a otros a emprender viajes de descubrimiento mutuo, a intentar cosas nuevas. Aquí, los grandes errores son obligatorios. Quien intenta cosas nuevas a menudo la fastidia.
Aunque no se debe aplaudir la imprudencia irreflexiva, se debe reconsiderar cuidadosamente la palabra “imprudencia”. La mayor parte de los que cambiaron el mundo —Galileo, King, Picasso— fueron, de hecho, “imprudentes”, aunque no irreflexivos. Estas personas intentaban, aun con altas probabilidades de fracasar, concebir normas totalmente nuevas.
No basta con cometer errores (incluso grandes errores). El paso siguiente y más importante es crear una cultura amiga del error y libre de culpabilidad.
Jorma Olilla es CEO de una máquina de inventar llamada Nokia. Transformó un “conglomerado” que era un totum revolutum, en un poder centrado y agresivamente global. El autor Trevor Meriden, en su libro Cold Calling: Business the Nokia Way, atribuye gran parte del éxito de Nokia a la cultura corporativa de la empresa agresivamente libre de culpabilidad y “ve-adelante-e-inténtalo”.
Las personas: una relación con el talento. Talento puede ser la palabra más potente que conozco en el léxico empresarial. Cuando pienso en el talento me viene claramente a la mente un equipo de fútbol campeón. O el reparto y el equipo de la producción de El rey león que vi en Nueva York hace unos años.
Creo que no hay razón alguna para que no podamos ver a todos y cada uno de los empleados como talentos. Talento: atráelo; aliméntalo; cuídalo; recompénsalo; crea el contexto en el que pueda prosperar.
Mi colega y presidente emérito de la Tom Peters Company, Jim Kouzes, escribió un libro cuyo título constaba de una sola palabra: credibilidad. Jim insiste, basándose en los datos recopilados durante 20 años, que al final del día lo que da a un líder la capacidad de pedir grandes contribuciones a la gente, tanto en una nación como en un equipo de proyecto, es el grado hasta el que él es creíble.
Considerada de forma superficial, la credibilidad parece ser el más blando de los atributos de liderazgo; sin embargo, a largo plazo la credibilidad es el atributo del liderazgo absolutamente más duro.
Aunque estemos en la era de Internet, el agente deportivo más importante, Mark McCormack, insiste en que hay ocasiones, y no raras, en que uno debería volar 5.000 millas para celebrar una reunión de 5 minutos. El liderazgo es, en último término, puramente personal. Es el más genuino juego de la relación.
Cuando Lou Gerstner se hizo cargo de IBM, muchos se burlaron de él porque carecía de bagaje técnico. Aunque a IBM se la solicitaba porque proporcionaba “un gran servicio al cliente”, la empresa se había convertido en una perdonavidas y había olvidado el arte de escuchar atentamente. Gerstner se pateó la calle visitando a clientes de todo tipo y tamaños, preguntándoles a bocajarro qué problemas tenían con IBM. Se lo dijeron a bocajarro, él los solucionó e IBM dio la vuelta.
Profesión: el “puesto de trabajo” de liderar. He observado que la mayor parte de los directivos odia la política. La consideran viscosa, humillante, despilfarradora, etc. Están equivocados, porque la política es conseguir que las personas hagan las cosas.
Es cierto que la política resulta, a veces, francamente sucia, pero es siempre un tema de seres humanos que afrontan el éxito (o el fracaso) para conseguir algo trabajando conjuntamente. Y eso es verdad en lo que se refiere al gobierno, al matrimonio o a un escenario empresarial.
Creo que el mejor consultor (y más brillante) con el que trabajé en McKinsey tenía un auténtico secreto: preguntaba invariablemente, y sin temor: “¿Por qué?”.
“¿Por qué?” es la herramienta número uno de todo explorador intrépido. En las situaciones “sencillas”, la clave del asunto es generalmente “¿por qué?”, pero no se pregunta.
Durante años y años, nadie pregunta “¿por qué?” de este o ese procedimiento (dicen que es la forma de hacer las cosas aquí). Por ello, el liderazgo efectivo equivale a preguntar invariablemente “¿por qué?”.
Franklin D. Roosevelt decía que “el presidente tiene que ser el primer actor de la nación”. No se trata de una coartada para comportarse de forma insincera. Cuando un líder intenta convencer para que se asuman riesgos, él debe encarnar la asunción de riesgo, aunque sea una persona reticente a ello por naturaleza.
Como me dijo, sin tapujos, un amigo mío: “Mira, Tom, los líderes no pueden tener días malos, especialmente en los días malos. Desde el campo de la venta al por menor hasta las cosas más importantes, los líderes deben transmitir la energía y la confianza que hará que los demás hagan frente al peligro. Así de sencillo. Y así de difícil”.
Todos los movimientos que realizan, tanto un director de 24 años como el presidente de Estados Unidos, son vigilados y diseccionados para ver en qué forma presagian el futuro de su organización y de las personas que la integran, por lo que hay que actuar en consecuencia.
Diez cosas imprescindibles
  1. Decir… Haz del “no lo sé” una parte estratégica de tu vocabulario sobre el liderazgo. La incertidumbre está aquí para quedarse y reconocerlo es una demostración de fortaleza.
  2. Ver… Mantén tu mente centrada en las grandes posibilidades que hay más allá de la incertidumbre que te rodea. Sé un “vendedor de esperanzas”.
  3. Hacer… Conviértete en una figura de acción. La vida empresarial es demasiado caótica para hacerlo bien la primera vez. Cuando tengas dudas, ¡haz algo!
  4. Fracasar… Acepta que los errores son el precio de la grandeza. Ten siempre a la vista que hay que “recompensar los fracasos excelentes y sancionar los éxitos mediocres”.
  5. Tejer… Recuerda que unir a las personas —no darles órdenes— es la función número uno de todos los líderes de nuestra turbulenta era.
  6. Planificar… Cuida tu legado realizando acuerdos específicos para la gente que te suceda. Mantra: ¡haz de mentor, haz de mentor, haz de mentor!
  7. Actuar… Liderar bien es un juego de confianza de la máxima categoría. De manera que representa tu papel.
  8. Reducir… Clarifica el desorden que te impide centrarte. Crea una lista de cosas para no hacer, añádele regularmente elementos y síguela religiosamente.
  9. Enfriar… Tienes que saber descansar. Escucha a los colegas cuando te advierten de que estás quemado. Planifica vacaciones con regularidad y cumple esa planificación.
  10. Amar… Ríe, sonríe y expresa tu pasión por lo que haces de todas las formas posibles.

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Biografía del autor

Tom Peters

Tom Peters es el pensador sobre temas empresariales más influyente de nuestro tiempo. Se le ha proclamado el gurú de los gurús del management.
Su primer libro, In Search of Excellence, escrito en colaboración con Robert Waterman, se consideró como “el libro sobre temas empresariales más importante de todos los tiempos”, en una encuesta de Bloomsbury Publisher. Después de dicho libro, ha publicado toda una serie de bestsellers internacionales.
Tom ha fundado también la Tom Peters Company, empresa global de formación y consultoría que asesora a grandes clientes, entre ellos Rolls-Royce, Starbucks, Bank of America, Continental Airlines, Virgin Direct e Intel, en temas de transformaciones organizativas necesarias para afrontar los cambios futuros.

Ficha técnica

Editorial: Pearson Prentice Hall

ISBN: 9788420546421

Temáticas: Liderazgo

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