Las marcas según Aaker

Resumen del libro

Las marcas según Aaker

Por: Roberto Álvarez del Blanco David Aaker

Principios para conseguir el éxito en la gestión de marcas
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Introducción

 

Una marca es mucho más que un nombre y un logotipo. Es la promesa de la organización de suministrar aquello que constituye la razón de ser de la marca, no solo en términos de beneficios funcionales, sino también en beneficios emocionales, de autoexpresión y sociales. La marca implica más que una promesa, es un vínculo, una relación evolutiva basada en percepciones y experiencias que el cliente experimenta cada vez que se conecta con ella.
El objetivo de este libro es presentar de manera sintética algunos de los consejos más útiles sobre la marca a través de 10 principios esenciales. Gestionar marcas es complejo y peculiar. Cada contexto es diferente y por eso los principios aquí expuestos no operarán en la totalidad de circunstancias, pero aportarán un listado de perspectivas estratégicas, herramientas y conceptos que representan no solo lo que hay que saber, sino las opciones que se deberían considerar. Estos principios iluminan el objetivo de crear y mantener marcas fuertes y duraderas, que puedan contribuir al éxito de un negocio.

 

PRINCIPIO 1: Las marcas son activos que dirigen la estrategia

A finales de la década de 1980 surgió una idea muy peculiar: las marcas son activos, tienen valor y dirigen la estrategia del negocio y el rendimiento económico. Concebir las marcas como activos modificó la percepción del marketing, la gestión de marcas y el papel de los directivos de marketing.
La aceptación del concepto de “marca como activo” fue impulsada por el hecho de que el principio que había prevalecido hasta entonces (el papel principal del marketing era estimular las ventas a corto plazo) había hecho perder dinero a las marcas más reconocidas. Por ejemplo, como muchos experimentos demostraron que las promociones del tipo 20 % de descuento o de 2 por 1 resultaban efectivas, se puso un énfasis enorme en políticas de precios que movilizaron a los clientes a esperar el próximo descuento, y evitaban las compras a los precios de lista. En consecuencia, el precio se convirtió en el principal impulsor de las ventas (táctica) y la diferenciación de marcas (estrategia) se disipó. Este fenómeno les supuso a marcas como Kraft varios años de esfuerzos para poder recuperar su valor y la base de clientes fieles.
Los directivos también percibieron que los activos de marca eran necesarios para el crecimiento en sus líneas de productos más destacados. Para numerosas organizaciones constituía un imperativo irrenunciable, ya que los planes de reducción de costes tan de moda por aquella época habían traspasado el punto crítico de la disminución de beneficios, y se había perdido la capacidad material para afectar positivamente a la rentabilidad. El trayecto más efectivo para el crecimiento, crear una nueva e innovadora oferta, requería habilidad para poder desarrollar la nueva marca, o adaptar una existente que apoyara la nueva oferta.
Cuando las marcas se conciben como activos, el papel de la gestión cambia radicalmente, desde lo táctico y reactivo (crear una campaña publicitaria, gestionar la estrategia de distribución, desarrollar promociones de venta, apoyar a la fuerza de ventas, o crear envases correctos) a lo estratégico y visionario. Así, se ha convertido en imperativa una visión estratégica de marca, vinculada tanto a la estrategia del negocio actual como futura, que suministre una hoja de ruta para las próximas ofertas y planes de marketing.
El activo de marca tiene valor real. Pensemos en la cerveza Gusto de Schlitz, que hacia 1970 era la segunda en ventas en Estados Unidos. En un momento determinado decidió disminuir sus costes modificando el proceso de fabricación de doce a cuatro días, y sustituyendo la malta por jarabe de maíz. Las pruebas demostraron que el sabor no cambiaba. Sin embargo, sus competidores estaban encantados de comentar los esfuerzos de Schlitz para reducir costes.
En el mercado se introdujo la idea de que Schlitz comprometía seriamente la calidad, ya que la cerveza una vez en el lineal podía oscurecerse y perder carbonización. Schlitz reaccionó y regresó a su método de producción tradicional. Sin embargo, los consumidores ya habían perdido la confianza en la marca, que casi desapareció y se dejó en el camino más de mil millones de dólares en su capitalización. Esta dramática historia y otras similares demuestran que incluso las marcas fuertes pueden ser vulnerables a decisiones poco sensibles a la promesa de la marca y a las relaciones con los clientes.
En 2013, Interbrand estimó que varias marcas superaban los 40 000 millones de dólares en valor (Apple, Google, Coca-Cola, IBM, Microsoft o McDonalds). El valor de la marca como porcentaje de sus negocios asociados varía en torno al 25 % (para marcas como Accenture o Caterpillar), al 50 % (Google, Nike o Disney), o a más del 60 % (Jack Daniel’s o Coca-Cola). Incluso el 15 % del valor del negocio representa un activo que merece ser desarrollado; cuanto más importante es la marca, mayor es la necesidad de proteger el presupuesto para su construcción.
¿Cómo se miden los esfuerzos para la creación de marca si se espera que estos planes retornen a lo largo de los años? La respuesta es usar medidas de valor de marca:
  • Reconocimiento: las personas gustan de lo familiar y están preparadas para aceptar toda clase de atributos positivos de los conceptos que consideren familiares.
  • Asociaciones: un aspecto crítico en la gestión de marcas como activos exige determinar qué asociaciones deben desarrollarse y crear programas que incentiven tales asociaciones. Ejemplos de asociaciones podrían ser estos: diseño (Calvin Klein), programas sociales (Patagonia) o símbolos (caja de Tiffany).
  • Fidelidad: es el corazón y núcleo de todo valor de marca, ya que una vez obtenida, la fidelidad es persistente. Además, romper un vínculo de fidelidad suele ser complejo y costoso para un competidor.
La relevancia de estas medidas de valor de marca requiere un modelo estratégico de negocio que demuestre la importancia de fortalecer la marca para lograr una ventaja competitiva que retorne financieramente en el futuro.

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Biografía del autor

Roberto Álvarez del Blanco

Roberto Álvarez del Blanco es profesor de marketing y estrategia de marca en el IE Business School. Ha sido profesor visitante en diversas ocasiones en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley, en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York y en la Rockefeller University de Nueva York. Reconocido por su excelencia académica en doce ocasiones, ha sido galardonado con tres reconocimientos internacionales por su contribución a la investigación y difusión de la disciplina científica del marketing. Ha publicado más de ciento cincuenta artículos especializados y doce libros, traducidos a varios idiomas.

Así mismo, Álvarez del Blanco es un activo asesor de marcas internacionales y conferenciante en numerosos países. Es Colaborador Académico y Científico del World Economic Forum, miembro del jurado de los Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en la Gestión de Marca Renombrada, y contribuyó al desarrollo del Foro de Marcas Renombradas Españolas.

David Aaker

David Aaker es vicepresidente de Prophet Brand Strategy y profesor emérito de Estrategia de Marketing en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley. Reconocida autoridad en estrategia de marcas, ha sido un activo asesor y conferenciante en numerosos países. Ha publicado más de cien artículos y diecisiete libros, de los cuales se han vendido más de un millón de ejemplares, y han sido traducidos a dieciocho idiomas.

Ficha técnica

Editorial: Empresa Activa

ISBN: 9788492921072

Temáticas: Marketing y ventas Publicidad y relaciones públicas

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