La verdad sobre la gestión de la carrera profesional

Resumen del libro

La verdad sobre la gestión de la carrera profesional

Por: Karen Otazo

Técnicas prácticas para conseguir y mantener el éxito en la propia carrera profesional
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Introducción

Karen Otazo considera que un correcto manejo de la propia carrera personal requiere conocer hechos, apoyados en pruebas, que puedan ser transformados en soluciones. Este libro las presenta en forma de principios y técnicas para utilizar a lo largo de nuestra carrera profesional, cualquiera que sea la organización a la que pertenezcamos o el puesto que allí ocupemos.
Los más de veinte años de experiencia de la autora en coaching para ejecutivos de las más variadas organizaciones le han permitido extraer datos sobre lo que de verdad resulta eficaz cuando se trata de conseguir y mantener el éxito en nuestra carrera profesional.
En concreto, el libro recopila consejos prácticos para superar unos 60 desafíos que pueden presentarse a lo largo de una carrera profesional, tales como enfrentarse a un nuevo empleo, trabajar en equipo, manejar la carga laboral, tratar con nuestros jefes y compañeros pero también con nuestros detractores, saber causar una buena impresión o simplemente progresar. El libro está destinado a todos aquellos que sientan ganas de ascender y seguir haciéndolo en su desarrollo profesional y, para ellos, resultará un valioso recurso.

El comienzo de un nuevo trabajo

Llegado el momento de iniciarse en un nuevo trabajo, no es extraño encontrar a numerosas personas que presumen de poder “arrancar enseguida” y no aceptar, en consecuencia, ningún tipo de consejo para la ocasión. Es decir, consideran que alguien con experiencia, cuando empieza a trabajar en un sitio distinto al anterior, no necesita familiarizarse previamente con la nueva cultura corporativa y sus actores, sino que debe empezar cuanto antes a desplegar todas sus habilidades para impresionar.
Sin embargo, el principal punto débil del recién llegado es desconocer qué consecuencias traerá ese “arranque”: cómo afectará a los compañeros, a la empresa en general o si a largo plazo tendrá un efecto negativo en su carrera profesional. Su posición de recién llegado es vulnerable precisamente porque carece de conocimientos previos sobre el funcionamiento de la empresa y, por tanto, necesitará un tiempo para informarse de la situación a pesar de la presión a la que pueda estar sometido.
Cuando un puesto no lleva aparejada la posibilidad de una preparación previa, es que algo falla en la organización de la empresa o sencillamente evidencia que se nos ha requerido solo para una emergencia. A menos que el nuevo empleo sea para un período breve, siempre debemos buscar tiempo para informarnos y escuchar consejos de los demás. Los primeros meses son cruciales para más adelante tomar velocidad y para establecer las bases de una colaboración duradera con los compañeros, los subordinados y otros.
Los primeros días en una nueva organización deben dedicarse más a la escucha y a la observación que al descubrimiento de lo que uno piensa. Al principio, vale más callar y mostrarse cauto. Cuanto menos hablemos, mejor estaremos disponiéndonos a aprender sobre la empresa y su funcionamiento. Hablar poco no significa aparecer como tímido o rudo, sino que consiste en reducir al mínimo necesario nuestras respuestas cuando se nos pregunte para evitar la impresión de que damos consejos nada más empezar. Es preferible no descubrirse en exceso hasta no sentirnos cómodos con nuestros nuevos compañeros y su manera de pensar.
Sin embargo, la cautela no debe entenderse en un sentido paranoico, sino como una técnica para conseguir la optimización de nuestras posibilidades. En los primeros días en el nuevo puesto tenemos la oportunidad de familiarizarnos con los colegas y pensar en la mejor manera de colaborar con ellos, pero también debemos estar preparados para lo peor, especialmente en lo que se refiere a las personas con las que tenemos que trabajar estrechamente. De ahí que la regla de “callar y desconfiar” sea una táctica oportuna para protegerse en el trabajo, no sólo al principio, sino diariamente.
Por otro lado, un nuevo comienzo siempre contiene cierta dosis de trauma y adaptarse puede resultar a veces complicado. La clave para lograrlo reside en comprometernos plenamente con la nueva organización, sin sucumbir a la tentación de compararla con la anterior. El derecho a la crítica se obtiene tras ser capaces de demostrar nuestros conocimientos sobre la ética corporativa y el pasado de la nueva empresa, no de la anterior.
A veces nuestra experiencia previa, por más valiosa y útil que sea, puede provocar choques innecesarios con las normas y valores de la nueva organización. Es el caso de alguien que pasa de una empresa con una cultura corporativa de consenso a otra basada en la iniciativa individual y espera, por ello, que cada decisión se tome por consenso de las partes implicadas, independientemente del tiempo requerido para lograrlo. Semejante comportamiento, aunque bienintencionado, puede ser interpretado por los nuevos compañeros como una pérdida de tiempo o, incluso, como un intento de obstruccionismo.
Por ello, el primer y fundamental paso consiste en hacerse una idea de la cultura corporativa, de los distintos hábitos colectivos que conforman el funcionamiento de una empresa y adaptarnos a ellos. En ese sentido, conocer y seguir algunas costumbres del resto de empleados, tales como si salen a comer fuera o se quedan en la oficina, o si debaten con los demás cuando se encuentran con un problema o envían un e-mail, garantiza que no seamos percibidos como un molesto recién llegado y provoca menos resentimientos.
Al mismo tiempo, en un nuevo puesto es importante “reclamar” nuestro territorio (las tareas, los asuntos y las decisiones de los que somos responsables y la manera de afrontarlos), pero sin perjuicio del equilibrio entre la reivindicación de ese territorio y su control, necesarios para desempeñar nuestra labor, y el respeto por los demás. En relación con esta cuestión conviene recordar que existen dos tipos de personas especialmente susceptibles a sentirse invadidos: los que anteriormente ocupaban nuestro puesto y aquellos subordinados, que dependiendo ahora de nosotros, llevan más tiempo en la empresa y quizá aspiraban a nuestra plaza. En ambos casos, es recomendable que la comunicación inicial sea lo más neutra posible, sin ofrecer nuestra opinión a menos que se nos pida expresamente y respetar la de ellos (lo cual no quiere decir seguirla, sino tan solo tomarla en cuenta).
De igual manera, es importante construir nuestro propio círculo de información y mantener estas fuentes tanto dentro como fuera de la organización. Para obtener la información correcta desde los datos disponibles es preciso conseguir reunir un grupo de gente diferente que representa los contactos conseguidos en el tiempo, que conoce nuestra manera de pensar y que esté disponible cuando lo necesitemos. El círculo puede ser interior y exterior. El primero lo componen las personas en las que podemos confiar plenamente: no necesariamente expertos, pero sí capaces de entendernos tanto a nosotros como a nuestro negocio, leales pero sin miedo a cuestionarnos. El círculo exterior es más amplio: lo componen todos aquellos de dentro y fuera de la empresa a los que podemos pedir asesoramiento o ayuda para asuntos difíciles. El número de sus miembros es variable en función de la situación en la que nos hallemos.
Los inicios en un nuevo puesto laboral son un período de establecimiento de confianza. Aunque no exista una fórmula infalible para alcanzar esta última, sí es útil saber cuál es el tipo de confianza que necesitamos y en quién podemos depositarla. En ese sentido, se podrían perfilar cuatro “variedades” de confianza que necesitaremos en nuestro trabajo con los demás:
  • La confianza ejecutiva: estar seguros de que los demás cumplirán a tiempo sus compromisos, dentro del presupuesto, y que nos prevendrán de cualquier posible retraso. Es fácil ponerla a prueba haciendo pequeños encargos y observando cómo y cuándo la gente los cumple. Gracias a ello sabremos en quién confiar cuando nos encontremos con una fecha límite inflexible.
  • La confianza pericial: tener seguridad en el saber específico o la capacidad de alguien. Es especialmente importante cuando trabajamos con expertos de cualquier tipo. Debemos estar convencidos de que su consejo es sensato y que sus conocimientos se encuentran actualizados. La información que nos proporcionan deberá ser contrastada con terceros hasta que no alberguemos el convencimiento pleno de las capacidades y conocimientos de una determinada persona.
  • La confianza en la inteligencia política: proviene de saber que nuestros compañeros entienden las reglas de trabajo y del juego organizativo. Aunque un colega sepa realizar correctamente su función o sea experto en su respectiva especialidad, eso no le hace digno de este tipo de confianza si no añade a ello el sentido de la discreción y la confidencialidad necesarios.
  • La confianza estructural: indispensable cuando colaboramos con alguien perteneciente a otro departamento. Se basa en el conocimiento de que alguien está anteponiendo los intereses de la organización a los suyos propios. Dado que estos intereses a menudo no coinciden y este tipo de confianza es difícil de construir, al menos se pueden establecer de antemano marcos de trabajo bien definidos. Por ejemplo: si tuviéramos que dividir una comisión con alguien de otro departamento, lo mejor es acordar el porcentaje antes de abordar al cliente.

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Biografía del autor

Karen Otazo

Karen Otazo trabaja como consultora ejecutiva global para grandes multinacionales. Sus 25 años de experiencia con clientes de EEUU, China, India, Indonesia, Hong Kong, Reino Unido, Singapur y Europa la han capacitado excepcionalmente para trabajar con ejecutivos de grandes corporaciones, empresas conjuntas o alianzas estratégicas. Entre sus clientes se encuentran organizaciones tan dispares como bancos, consultorías u ONGs. Otazo ha formado parte de la Mesa Redonda de la Universidad de Boston y del comité consultivo del Foro de las Artes Empresariales en el Festival Internacional de Teatro en Londres. Es miembro de la Sociedad para el Aprendizaje Organizativo.

Ficha técnica

Editorial: Financial Times Press

ISBN: 9780137152292

Temáticas: Habilidades directivas

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