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Resumen del libro
Llegar más allá que el mejor
“Cuando hago música, siento que estoy en un mundo bello que es infinito”.
En 2008, en medio de la devastación en que se había convertido Irak —un país de divisiones religiosas y étnicas, penalidades y guerra—, Zuhal Sultan tuvo un sueño. La pianista iraquí de diecisiete años quería crear la primera orquesta joven de su país y viajar con ella al extranjero. Pero en Irak había pocos músicos con formación y pocos profesores de música, y también escaseaban los instrumentos de calidad.
¿Por dónde empezar? Utilizando internet, Zuhal encontró un director: Paul MacAlindin, director de orquesta escocés y músico con formación clásica respondió y se comprometió a dirigir la Joven Orquesta Nacional de Irak (NYOI, por sus siglas en inglés).
Paul no tardó en darse cuenta de que iba a tener que convertirse en estratega, además de músico, ya que la orquesta no tendría la menor oportunidad si competía en los mismos términos que otras jóvenes orquestas nacionales. La competencia en el sector era intensa: el panorama lo dominaban las venerables jóvenes orquestas europeas de países como Francia, Italia, España y el Reino Unido. Estas orquestas, formadas por jóvenes músicos con intensa y amplia formación, y por tanto grandes habilidades técnicas, contaban además con la posibilidad de colaborar con solistas y directores invitados de primer nivel y ofrecían cuidadas actuaciones en las que interpretaban las grandes obras clásicas de compositores como Brahms, Beethoven y Mahler. Para destacar, al tiempo que se mantenían los costes bajos, Paul se dio cuenta de que la NYOI tendría que romper con las tradiciones del sector y redefinir lo que significaba ser una joven orquesta nacional.
En vez de fijarse en la excelencia técnica y la sofisticación musical, la NYOI se centraría en el poder de la música para curar, tender puentes que salven las más profundas brechas, e ilustrar a pequeña escala la gloria oculta del rico patrimonio nacional iraquí. A tal efecto, Paul hizo que la orquesta dependiera menos de la excelencia musical y un sofisticado repertorio europeo, y eliminó el recurso a afamados solistas y directores invitados, con lo que se redujo sustancialmente la estructura de costes.
Y, en lugar de todo eso, Paul y Zuhal reunieron un grupo de jóvenes músicos que interpretarían música original iraquí de origen tanto kurdo como árabe, poniéndola al nivel de Haydn, Beethoven y Schubert, cuyas obras también interpretaban. Para gran incredulidad de muchos, la NYOI reunió a jóvenes músicos, hombres y mujeres, tanto suníes como chiíes, árabes y kurdos. De este modo, Paul y Zuhal levantaron una orquesta que mostraba la esperanza y el compromiso de los jóvenes iraquíes para construir juntos un futuro mejor sobre los escombros de la destrucción provocada por la guerra.
El resultado: la NYOI empezó a conocerse como “la orquesta más valiente del mundo”. Puede que no sean el grupo más virtuoso de jóvenes músicos en términos técnicos, pero sí probablemente el más inspirado. La joven orquesta atrajo a público nuevo que jamás había asistido a un concierto de música clásica y logró uno de los mayores niveles de seguimiento en las redes sociales de entre todas las jóvenes orquestas. Más aún: enseñó a los jóvenes iraquíes que podían crear una narrativa diferente para su país que no fuera la de la destrucción, el odio y la guerra, sino una de paz, esperanza y solidaridad.
Paul y los jóvenes músicos de la NYOI no están solos.
De orquestas a freidoras de patatas
Tomemos por caso el grupo SEB, la multinacional francesa fundada en 1857. Como la mayor parte de las grandes multinacionales bien establecidas, la gestión del Groupe SEB estaba en manos de directivos profesionales, muchos de los cuales llevan años en la empresa, con una cultura establecida y su dosis de burocracia y movimientos políticos internos. Como la mayoría de los fabricantes de pequeños electrodomésticos de la época, con el tiempo sus negocios se han ido enfrentando a una competencia creciente y mayor presión en los márgenes. Más concretamente, este era el caso de sus freidoras eléctricas, que no acababan de distinguirse del resto de la competencia en un mercado que se reducía un 10 % cada año en términos de valor.
Reconociendo la necesidad de apartarse de esa competencia, Christian Grob, responsable de los dispositivos electrónicos de cocina por aquel entonces, y su equipo se propusieron darle la vuelta a esa situación. Los directivos profesionales de SEB se mostraron un tanto escépticos. A fin de cuentas, ¿qué podía hacerse con una freidora de patatas cuando el precio era lo único que parecía impulsar las ventas?
Christian y su equipo razonaban de otra manera: ¿y si todos los participantes del mercado estuvieran operando conforme al mismo conjunto de asunciones, pero estas limitaran el atractivo y la demanda de sus productos? ¿Qué ocurriría si se repensaran esas asunciones?
El equipo de Christian descubrió que había dos hechos que todo el mundo aceptaba sin cuestionarlos; dos hechos que, en definitiva, definían el sector. El primero, que para hacer patatas fritas había que freír. El segundo, que para freír hacía falta mucho aceite.
¿Obvio? Sí. Ahora bien, estas asunciones no analizadas habían llevado al sector a ignorar toda una serie de problemas: los dos litros y medio de aceite de cocina que hacían falta suponían un gasto considerable; además, una vez caliente, ese aceite hace que las freidoras resulten peligrosas; cuando acabas de freír, no es fácil deshacerse del aceite, con lo que la limpieza del aparato no es sencilla; y ya como colofón, con todo ese aceite, las patatas fritas no son muy sanas que digamos y, además, engordan mucho.
Desafiar estas verdades generalmente aceptadas llevó al equipo a redefinir el problema apartándose del que ocupaba las mentes del sector —cómo hacer la mejor freidora— para centrarse en cómo hacer patatas fritas deliciosas y sanas sin necesidad de freír. El resultado fue ActiFry, un tipo completamente nuevo de freidora que se lanzó por primera vez en Francia en 2006 para luego ampliarse su distribución al resto del mundo. ActiFry no implica freír nada y usa únicamente una cucharada sopera de aceite para freír un kilo de patatas, con aproximadamente un 40 % menos de calorías y un 80 % menos de grasa que la misma porción de patatas cocinadas a la manera tradicional. Además, el aparato es fácil de limpiar y no plantea problemas ni de seguridad ni a la hora de deshacerse del aceite usado. Y las patatas están buenísimas, crujientes por fuera y blandas por dentro. No solo la demanda superó a la oferta en toda Europa, sino que la cotización de la acción de Groupe SEB subió un 5 % gracias a este producto. Los competidores tardaron cinco años en llegar al mercado e, incluso así, no lograron una cuota de mercado significativa, ya que no podían igualar lo que ofrecía ActiFry gracias a las patentes que Groupe SEB había obtenido. Hoy en día, transcurridos ya diez años, ActiFry sigue siendo líder del mercado mundial.
Los sectores de las jóvenes orquestas y las freidoras de patatas, claramente, son mundos distintos. Pero, por más que las dos organizaciones y el panorama de sus sectores sean muy diferentes, lograron el éxito del mismo modo: ambas pasaron de competir en mercados existentes atestados de competidores a crear nuevos espacios de mercado. Y, aunque ambas se enfrentaran a obstáculos de tipo administrativo —como ocurre en todas las organizaciones—, las superaron ganándose la confianza y la cooperación de la gente. Esto es lo que llamamos una “transición al océano azul”. La transición al océano azul es un proceso sistemático para sacar a tu organización de los mercados de competencia feroz y sanguinaria —que imaginamos como océanos rojos llenos de tiburones— y llevarla a amplios océanos abiertos de aguas azules o nuevos mercados sin competencia, y hacerlo de tal modo que tu gente te acompañe en ese viaje.
Para profundizar en la comprensión del concepto de transición al océano azul, consideremos otro ejemplo, en esta ocasión lanzado por un Gobierno, supuestamente una de las instituciones más burocráticas y refractarias al cambio, y que pocos describirían como una institución creativa o innovadora.
El regalo de una segunda oportunidad
Muchos países se enfrentan en la actualidad a una criminalidad creciente, prisiones superpobladas y altas tasas de reincidencia. Las implicaciones de esta situación son tremendas y se generan altos costes para el contribuyente. Además, supone una amenaza para la seguridad de los ciudadanos. Para quienes han cometido un delito y se encuentran en un círculo vicioso del que no logran salir, la situación no hace sino debilitarlos, y a sus familias todo esto sencillamente les parte el corazón.
La mayoría de los gobiernos abordan la sobrepoblación en los centros penitenciarios de manera convencional: construyendo más prisiones o maximizando la ocupación de las existentes, para lo que no queda más remedio que mezclar a personas que han cometido pequeños delitos con internos de la línea más dura, con lo que las cárceles acaban convertidas en escuelas de delincuencia.
En cualquier caso, el centro de atención está en encarcelar y procurar un estricto entorno de seguridad, no en la rehabilitación. Cuando el Gobierno de Malasia se enfrentó a este reto en 2010, reconoció que solo un cambio de estrategia y un enfoque organizativo conseguirían romper el círculo vicioso de las encarcelaciones sucesivas y reducir la tasa de criminalidad. A tal efecto, el Gobierno recurrió a la Cumbre de la Estrategia Nacional de Océano Azul de Malasia (NBOS, por sus siglas en inglés), creada en 2009 para adoptar un papel pionero en el desarrollo de estrategias innovadoras que pudieran conseguir un gran impacto social con un coste bajo.
Buscando una solución creativa al problema de las prisiones, la cumbre dejó de utilizar las mejores prácticas globales como referente y, en su lugar, tal y como hicieron Paul MacAlindin con la NYOI y Christian Grob en Groupe SEB, se intentó identificar y cuestionar las principales asunciones del sector. Entre todas ellas, la más importante y firmemente arraigada era la noción de que a los delincuentes hay que meterlos en la cárcel. ¿Existía una alternativa a las costosas prisiones de alta seguridad que pudiera tener un alto impacto a un coste menor?
Al explorar estas cuestiones en la cumbre, se identificó la oportunidad que los ministros y los responsables de la seguridad nunca habían contemplado: había muchas bases militares en el país con terreno que no se aprovechaba. Estas bases contaban con una robusta infraestructura de seguridad para evitar la entrada de personal ajeno a ellas, infraestructura que, evidentemente, podía ser igual de eficaz para mantener a los internos dentro. Para quienes hubieran cometido delitos leves, que era la mayoría de la población penitenciaria, se podía convertir todo ese terreno desaprovechado en un entorno eficaz de seguridad de bajo coste.
Los participantes en la cumbre también sacaron a la luz otra práctica habitual que venía de muy atrás y que estaba impidiendo al Gobierno identificar oportunidades de rehabilitación: el hecho de que los conocimientos expertos clave para la rehabilitación de los internos quedaban fuera del marco de competencias del ministerio encargado de las prisiones. Tradicionalmente, los funcionarios de prisiones eran los encargados de la rehabilitación, pero estos funcionarios eran expertos en alta seguridad y confinamiento, no en educación, formación, empleo y necesidades familiares. Esas eran las claves para la rehabilitación y había otros ministerios mucho mejor preparados para actuar en estos ámbitos.
Al cuestionar y desmantelar estas asunciones que habían prevalecido durante mucho tiempo, la cumbre realizó una transición al océano azul y así fue como nació el Programa de Reinserción Comunitaria (CRP, por sus siglas en inglés). En vez de construir cárceles más caras, la cumbre creó en el terreno desaprovechado de las bases militares centros CRP para delincuentes culpables de delitos leves, un proyecto pionero en todo el mundo. El CRP ofrecía una solución a la sobrepoblación penitenciaria que podía ponerse en práctica rápidamente y con un coste bajo, y que, además, garantizaba que quienes cumplían penas por delitos leves estuvieran separados —y por tanto lejos de la influencia— de criminales peligrosos. Eso fue solo el principio.
En los centros CRP, los ministerios de agricultura y educación superior empezaron a ofrecer formación profesional de alta calidad en cría de peces y cultivos de alto rendimiento, cuyos frutos podían venderse en mercados abiertos. Los internos ganaban y ahorraban dinero a través de la venta de sus productos. La formación no solo les enseñaba habilidades valiosas, sino que además mostraba a estos delincuentes menores una alternativa financiera a cometer delitos. El CRP también trataba de tender la mano a las familias de los internos a través del comisario de derechos humanos, fomentando un contacto regular e incluso proporcionando alojamiento para que las familias que visitaran a sus parientes presos pudieran quedarse más tiempo.
Las visitas en las cárceles convencionales suelen ser de unos treinta minutos y se desarrollan con un cristal de por medio. En cambio, en los centros CRP, los internos y sus parejas e hijos pueden no solo abrazarse, sino también jugar juntos. Con esto se logra restañar heridas y, además, se les recuerda a los internos lo mucho que los quieren sus familias y lo importante que es su rehabilitación. Cuando salen en libertad, el Ministerio de Recursos Humanos ofrece a los presos que han cumplido su condena un servicio de búsqueda de empleo y también pone a su disposición préstamos ofrecidos por el Ministerio de la Mujer, la Familia y el Desarrollo Comunitario si desean montar su propio negocio.
El resultado es que el CRP ha sido capaz de dar un gran salto en el valor que se ofrece a los internos, sus familias y la sociedad, al tiempo que los costes se han mantenido bajos para el Gobierno. Estos son los hechos: desde que se crearon los centros CRP en 2011, la tasa de reincidencia para delitos leves ha caído aproximadamente un 90 %. Las familias están felices. La sociedad ha ganado en seguridad. En cuanto al coste, si se compara con una cárcel convencional, un centro CRP es un 85 % más barato de construir y un 58 % más barato de gestionar.
Pero, tal vez, el regalo más grande sea ver al CRP transformar las vidas de los internos dándoles esperanza, dignidad y las herramientas necesarias para comenzar sus vidas de nuevo y convertirse en miembros productivos de la sociedad.
De competir en el mercado a crear mercado
Los líderes de las organizaciones suelen aceptar y actuar según dos asunciones fundamentales: una es que, si los límites del mercado y las condiciones del sector están ya establecidos y no se pueden cambiar, tienes que construir tu estrategia basándote en ellos. Y la otra es que, para tener éxito en un entorno con estas restricciones, una organización tiene que realizar una elección estratégica entre la diferenciación y el bajo coste. O sea, que puede optar por ofrecer al cliente más valor, pero con más coste y, por tanto, a un precio más alto, o se puede ofrecer un valor razonable a un coste más bajo. Pero no se pueden hacer las dos cosas a la vez. Así pues, la esencia de la estrategia consiste en encontrar un punto adecuado de compromiso entre valor y coste.
Pero ¿es realmente así? ¿Acaso no pueden las organizaciones marcar los límites del mercado y las condiciones del sector al que se enfrentan? ¿No pueden las organizaciones crear estrategias que rompan con esa necesidad de encontrar un punto de compromiso entre valor y coste para centrarse, en cambio, en lograr la diferenciación con coste bajo al mismo tiempo?
Pensemos en el CRP. ¿Aceptó la Cumbre NBOS las condiciones del mercado o del sector de costes penitenciarios crecientes, altas tasas de reincidencia y delincuencia creciente como realidades de partida? No. Redefinieron los límites de lo que significa encarcelar y reinsertar delincuentes. Lo que hicieron fue reunir a funcionarios de prisiones, policía, ejército y otros ministerios, y diseñar un cambio estratégico y organizativo que transformó y remodeló estas condiciones ambientales.
En cuanto a la diferenciación y los costes bajos, el CRP no se centró en alcanzar un punto de compromiso entre valor y coste, sino que lo rompió para dar un gran salto en el valor generado en beneficio de los condenados por delitos leves, sus familias y la sociedad, y a un coste bajo para el gobierno. Al no tomar como referencias las mejores prácticas globales ya existentes ni tratar de seguirlas, el CRP realizó una transición a un océano azul, llegando más allá de lo que había conocido hasta entonces el sector de prisiones, al tiempo que se ganaba la confianza y el apoyo de todos los miembros de los ministerios relevantes.
Lograr una transición al océano azul puede parecer poco menos que cosa de magia, pero no lo es. De hecho, existe un proceso para lograrlo que es sistemático y accesible a todos, tanto si te consideras creativo como si no. El proceso no solamente marca la ruta para pasar de océanos rojos a océanos azules, sino que además lo hace de un modo que inspira la confianza de la gente y la mantiene en la senda correcta desde el principio, ya que logra que entienda y se comprometa con el cambio o transición.
Nuestro viaje al océano azul
Nuestro concepto de transición al océano azul y el proceso para conseguirlo no se nos ocurrió de la noche a la mañana. Es el resultado de un viaje de investigación de casi 30 años en el que nos embarcamos juntos y, a menudo, aparentemente, con todo en contra. Hace tres décadas fuimos testigos de un fenómeno desconcertante que cautivó nuestra mente y nuestro corazón y nos colocó en esta senda. A mediados de la década de 1980, la competencia mundial se estaba recalentando como nunca antes y, por primera vez en la historia, las empresas estadounidenses estaban perdiendo terreno rápidamente en un sector tras otro. Desde motos hasta automóviles pasando por maquinaria para remover tierra o electrodomésticos, un nuevo grupo de competidores les estaba tomando la delantera: las empresas japonesas.
Como investigadores con base de operaciones en Ann Arbor (Michigan), por aquel entonces no solo leímos sobre el tema, sino que lo vimos con nuestros propios ojos. La capital estadounidense del automóvil, que quedaba justo al lado —Detroit—, quedó arrasada. Los Tres Grandes —General Motors, Ford y Chrysler— sufrían una hemorragia continua de puestos de trabajo. Los negocios cerraban. La gente tenía miedo. En Michigan, hubo hasta quien se dedicó a atacar con actos vandálicos los automóviles japoneses en la calle, por el miedo y la ansiedad que sentían ante el avance imparable de los nuevos y fuertes competidores.
Básicamente, la economía del mundo desarrollado estaba entrando en una nueva fase que suponía un nuevo reto. Estaba cambiando, pasando de la situación de demanda superior a la oferta que caracterizó el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, a otro juego mucho más duro de oferta superior a la demanda, lo que implicaba una competencia todavía mayor. Las empresas americanas pueden haber sido las primeras en sentir el envite de este desafío emergente, pero estábamos convencidos de que no era más que cuestión de tiempo antes de que las compañías de todo el mundo desarrollado tuvieran que enfrentarse a lo mismo, incluidos los japoneses.
Con esa perspectiva y desanimados por lo que vimos, nos propusimos comprender no ya cómo sobrellevar o ralentizar esta realidad emergente, sino qué haría falta para prosperar —no únicamente sobrevivir— a medida que la competencia iba en aumento por todo el planeta. Con un enfoque cada vez más específico y claro, empezaron a surgir nuestras preguntas de investigación. Más concretamente: ¿cómo puede una empresa salir de este océano rojo de competencia sangrienta y generar crecimiento fuerte y rentable? ¿Qué hace falta para llegar más allá que el mejor para crear un nuevo espacio de mercado y hacer que la competencia se vuelva irrelevante?
Los resultados iniciales de nuestra investigación fueron una serie de artículos sobre estrategia y gestión publicados en la revista Harvard Business Review y otras publicaciones académicas. Todo esto culminó en la publicación de nuestro primer libro, La estrategia del océano azul. Este libro, publicado por primera vez en 2005 y actualizado y ampliado en 2015, se tradujo a 44 idiomas y se convirtió en un éxito de ventas en los cinco continentes. La verdadera historia que hay detrás de este caso de superventas “repentino” la forman años de mantenernos obstinadamente focalizados, peleándolo y perseverando.
En resumidas cuentas, La estrategia del océano azul articulaba una visión del universo del mercado en la que se identificaban dos tipos de océanos: océanos rojos y océanos azules. Los océanos rojos son todos los sectores que existen hoy, y por los que luchan (y donde luchan) la mayoría de las empresas. Los océanos azules son los sectores que todavía quedan por crear, que están por venir y de donde vienen cada vez más el beneficio y el crecimiento. Según nuestro estudio de 150 jugadas estratégicas, a lo largo de un periodo de más de 100 años y cubriendo un arco de 30 sectores, el libro establecía las diferencias conceptuales y patrones subyacentes que distinguen a los movimientos o jugadas para competir en el mercado —lo que denominamos “estrategia de océano rojo”— de los movimientos o jugadas para crear mercado —lo que denominamos “estrategia de océano azul”—, y proporcionaba herramientas analíticas para crear océanos azules. Además, el libro subrayaba por qué la estrategia de océano rojo es una teoría sobre la competencia en el mercado, mientras que la de océano azul es una teoría sobre la creación de mercado que hace que la competencia se vuelva irrelevante. Los términos “océanos rojos”, “océanos azules” y “estrategia de océano azul” no tardaron en incorporarse al lenguaje popular de negocios.
Con una velocidad que no habíamos anticipado, fue creciendo una gran ola de interés a medida que individuos, gobiernos, empresas y entidades sin ánimo de lucro de todo el mundo empezaron a contemplar su mundo a través del prisma de los océanos rojos y azules. Organizaciones firmemente establecidas se vieron en un océano rojo, y llamaron a la acción para salir de él y crear océanos azules. Los emprendedores empezaron a defender la necesidad de buscar oportunidades de océano azul y evitar completamente los océanos rojos. El foco de interés y debate pasó a un nivel completamente nuevo: de “¿Qué es la estrategia de océano azul?” a “¿Cómo podemos aplicar su teoría y herramientas para realizar una transición del océano rojo al azul?”.
Para encarar este nuevo reto de investigación, nos planteamos estudiar a quienes habían aplicado nuestra teoría y metodología a sus organizaciones con el fin de crear y capturar esos océanos azules. Incluimos individuos y organizaciones como Paul MacAlindin y la Joven Orquesta Nacional de Irak, Christian Grob y su equipo de Groupe SEB, y la cumbre NBOS del Gobierno de Malasia, que ha creado y aplicado más de 100 proyectos nacionales de océano azul desde el inicio de su andadura en 2009. Analizamos los patrones de sus éxitos y fracasos. Y extrajimos las correspondientes lecciones de sus experiencias para entender lo que funcionaba y lo que no. Y cómo evitar potenciales escollos.
En conjunto, nuestro análisis abarcaba casos de B2C (business to customer o empresa a cliente individual) y B2B (business to business o empresa a empresa), así como el sector público y el sector sin ánimo de lucro. A través de estas aplicaciones prácticas en el terreno y nuestros estudios de seguimiento, no solo identificamos los factores comunes que permitían una transición con éxito hacia un océano azul, sino también los escollos y obstáculos que la dificultaban.
Así que, tras más de una década de nuevos estudios y análisis, hemos llegado a una comprensión más profunda de qué es lo que hace falta para tener éxito en el proceso de transición al océano azul. Al final, se puede resumir en tres componentes clave.
Los tres componentes clave de una transición al océano azul exitosa
El primer componente es adoptar una perspectiva de océano azul, de manera que expandas tus horizontes y cambies tu comprensión sobre dónde están las oportunidades.
Las organizaciones que abren nuevas fronteras de valor y coste opinan diferente. Es decir, piensan sobre aspectos distintos a los que ocupan la mente de quienes se centran únicamente en competir en sus actuales mercados. En definitiva, lo que ocurre es que plantean todo un conjunto de preguntas fundamentalmente diferentes, que les permiten ver y comprender oportunidades y riesgos de un modo fresco e innovador. Esto les facilita pensar en distintas clases y distintos grados de valor que ofrecer a los clientes, y que otros no ven o descartan como imposibles o irrelevantes. Con un campo de visión ampliado, pueden, por ejemplo, imaginar crear una joven orquesta digna de ser internacionalmente aclamada pese a carecer de músicos de gran preparación o instrumentos de calidad, redefiniéndola para ello como una ilustración a escala de cómo se pueden salvar las brechas culturales y promover la paz. Son capaces de imaginar construir en bases militares unos centros de reinserción para condenados por delitos leves, pese a que es algo que desafía la tradicional separación del ejército, la policía y la administración penitenciaria. Pueden imaginar crear un nuevo tipo de freidora doméstica que produce patatas recién fritas, sabrosas y más sanas que las tradicionales, y sin freírlas en realidad.
Hay demasiadas organizaciones “casadas” con las mejores prácticas del sector, incluso cuando se esfuerzan por apartarse de ellas, en lugar de preguntarse: “¿Cuáles son las mayores estupideces que comete nuestro sector?”. Adoptar la perspectiva de un estratega de océano azul te abre la mente a lo que podría ser en vez de limitarla a lo que es; amplía tus horizontes y se asegura de que estés mirando en la dirección correcta. Sin expandir y reorientar la perspectiva, esforzarse por abrir una nueva frontera de valor y coste es como correr hacia el oeste en busca de la puesta de sol: por muy rápido que corras, no la vas a encontrar.
El segundo componente es contar con las herramientas prácticas para la creación de mercado. Y con el debido asesoramiento sobre cómo aplicarlas para traducir una perspectiva de océano azul en una nueva oferta, comercialmente atractiva, que cree un nuevo espacio de mercado.
Si la perspectiva correcta es cuestión de cambiar el pensamiento estratégico haciendo preguntas diferentes, las herramientas de creación de mercado y el asesoramiento sobre su uso son lo que te permite plantear las preguntas correctas en el momento correcto del proceso y ver el significado de las respuestas. Todo esto junto contribuye a adquirir competencia creativa y proporciona la estructura y parámetros dentro de los cuales organizar tus ideas de manera que puedas concebir y descubrir lo que otros no ven, y evitar los potenciales escollos con los que tropiezan la mayoría de las organizaciones. Paso a paso, hay que plantearse las preguntas fundamentales para abrir una nueva frontera de valor y coste totalmente rompedora. ¿Cómo cuestionas las asunciones explícitas e implícitas que tienes en relación con tu negocio y tu mercado? ¿Cómo identificas el océano de no clientes para crear nueva demanda? ¿Cómo puedes redefinir sistemáticamente los límites del mercado para abrir una nueva frontera de valor y coste que hace que la competencia se vuelva irrelevante? ¿Cómo puedes crear ofertas que destaquen y al mismo tiempo lograr que los costes sean bajos? ¿Y cómo creas el modelo de negocio subyacente que tu organización seguirá para llevar tu visión estratégica al mercado de manera rentable?
Estas herramientas y marcos son tan potentes porque son visuales, lo que los hace fáciles de entender y aplicar, independientemente del nivel de educación o creatividad individual de cada uno. Al mostrar en un diagrama o gráfico de una página cómo se relacionan entre sí los factores críticos, cada herramienta permite que todo el mundo vea aflorar la respuesta a cada pregunta, con lo que se facilita que todo el mundo esté posicionado en el mismo punto.
Hacer una transición al océano azul es un viaje transformativo que requiere más que una idea clara y una estrategia para abrir una nueva frontera de valor y coste. Para moverte hacia la nueva frontera, tienes que conseguir que la gente vaya contigo. Sin la cooperación voluntaria de la gente, sufrirás un frenazo en seco, como bien sabe todo profesional de cierta edad. La mayoría del trabajo estratégico no profundiza en el aspecto humano de las organizaciones, pero el tuyo debería hacerlo.
En consecuencia, el tercer componente es contar con un proceso humanista, algo que hemos dado en llamar la “humanidad en el proceso”, que inspira y refuerza la confianza de la gente para hacerlo suyo e impulsarlo de modo que se ejecute eficazmente.
La mayoría de las organizaciones se enfrentan a obstáculos internos al cambio. Podría tratarse de obstáculos cognitivos, porque la gente está totalmente vinculada al statu quo. O podrían ser obstáculos políticos creados por profundas divisiones o silos estructurales que generan tensiones y luchas internas. También podría haber obstáculos emocionales, porque la gente está centrada en hacer lo que sea para ir sobreviviendo, pero les faltan la energía, la pasión y el empuje necesarios para marcar la diferencia. Paul MacAlindin y la Joven Orquesta Nacional de Irak, por ejemplo, se enfrentaron a la abrumadora tarea de reunir a gente que había estado dividida durante años por luchas fratricidas para formar con ellos un solo equipo. En Groupe SEB, las formas grabadas a fuego de hacer las cosas y el escepticismo eran potentes obstáculos organizativos que había que superar. El Gobierno de Malasia se enfrentó a los típicos obstáculos que impiden avanzar a la mayoría de los gobiernos actuales: ministerios como silos que no se comunican y tensiones interministeriales, por no hablar del obstáculo motivacional de una mentalidad burocrática de funcionario.
Irónicamente, nuestra investigación muestra que las dos prácticas más comunes en que se apoya una organización para la ejecución son también el motivo por el que la mayoría de los esfuerzos transformadores fracasan. En primer lugar, la mayoría de las organizaciones tratan la creación y ejecución de una estrategia como actividades separadas y secuenciales. Un grupo de gente diseña la estrategia y luego se la entrega a otro grupo de gente para que la ejecute. En su inmensa mayoría, la investigación académica sobre estrategia e innovación refuerza esta separación y esta secuencia. En segundo lugar, cuando llega el momento de ejecutar, la mayoría del tiempo y atención se centran en realizar cambios estructurales y utilizar enfoques de tipo zanahoria y palo, como, por ejemplo, cambiar el alcance de los controles, alinear incentivos, establecer indicadores clave de rendimiento y ese tipo de cosas.
Si bien los palos, las zanahorias y los cambios estructurales tienen un papel que desempeñar, contribuyen bien poco a inspirar y reforzar la confianza de la gente, algo crítico para generar un cambio transformador. Para lograrlo, las organizaciones, básicamente, deberían hacer lo contrario a lo que suelen hacer.
En vez de tratar la ejecución como algo que ocurre una vez que se ha establecido la estrategia, se tiene que integrar en ella desde el principio o, de lo contrario, la gente no la sentirá como propia. Además, debes centrarte en las emociones y la psicología de tu gente y no poner casi toda tu energía en accionar las palancas mecanicistas de la estructura, los castigos y las recompensas. Si eres capaz de movilizar a la gente, inspirando y reforzando su confianza para que sientan tu nueva estrategia como propia y la impulsen, se comprometerán a que el cambio tenga lugar y a superar las restricciones organizativas que puedan surgir.
¿Cómo cautivar el corazón y la mente de las personas y alinearlas con tu nueva estrategia? El cambio es siempre amenaza, a fin de cuentas, y pedirle a la gente que haga una transición al océano azul es precisamente eso, pues les pides que abandonen lo que conocen para instalarse en una nueva frontera. Y, sin embargo, sorprendentemente, cuando nos pusimos a estudiar organizaciones que habían hecho la transición al océano azul, observamos que la gente se volvía más creativa y tenía más energía y que la ejecución no se cuestionaba, que es precisamente lo que se quiere conseguir, pero que, por lo general, resulta tan esquivo. ¿Cuál podría ser el motivo? Cuanto más lo pensamos, más empezamos a sospechar que debía de haber algo en el proceso que reconocía a la gente, sus miedos, sus inseguridades, su necesidad de ser tratados con dignidad, su deseo de ser importantes. Nos esforzamos por encontrar la palabra que pudiera captar ese algo y describirlo de la mejor manera posible, y lo más cercano que se nos ocurrió fue el término “humanidad”.
Lo que acabamos por comprender fue que, en esencia, una transición exitosa al océano azul es eminentemente un proceso humanista. Hablamos de un proceso que no niega, sino que acoge nuestra humanidad con los brazos abiertos, de un modo que nos hace más competentes y seguros de lo que nunca imaginamos. La “humanidad en el proceso” nos inspira para ir avanzando milímetro a milímetro, reconoce nuestro escepticismo y nuestras vulnerabilidades, nuestro miedo a no ser capaces de hacerlo, nuestras dudas sobre si los océanos azules siquiera existen, nuestra necesidad de reconocimiento intelectual y emocional para hacernos sentir valorados. Al introducir la humanidad en el proceso, una organización puede modificar la psicología de su equipo y crear un mapa emocional para el cambio, tanto si tiene cinco personas como si son diez mil.
El proceso de transición al océano azul logra esto, y lo hace sin exigir a nadie que cambie, sino apaciguando los miedos de la gente y reforzando su confianza a cada paso. Y esto lo consigue entretejiendo atomización, descubrimiento de primera mano, y mediante un proceso justo a lo largo de todo el viaje. Estos elementos son fundamentales para la humanidad, según descubrió nuestro estudio, porque tocan a la gente en lo fundamental.
Los tres componentes que hemos mencionado son complementarios y funcionan juntos para provocar una transición. Ahora bien, no nos engañemos: si somos capaces de identificar los tres componentes claves de una transición exitosa al océano azul —una perspectiva de océano azul, herramientas prácticas para la creación de mercado con el debido asesoramiento sobre cómo utilizarlas y la humanidad en el proceso—, no es porque lo hagamos siempre bien en lo que respecta a estos componentes. De hecho, las organizaciones que analizamos se solían enfrentar a frustraciones y problemas cada vez que no lo hacían bien. Aprendimos a base de muchos errores, muchos de los cuales nos llevaron a hacer todavía más hincapié en la necesidad de reforzar los tres componentes a lo largo del proceso.
Hacer que una organización realice una transición de un océano rojo a uno azul no es algo que se consiga de la noche a la mañana, ni después de un par de reuniones específicas lejos de la oficina. Pero tampoco lleva años. Si bien el lanzamiento final al mercado de la ActiFry de Groupe SEB llevó más de dos años, por el tiempo necesario para registrar patentes muy complejas, en cambio la transición al océano azul de la Joven Orquesta Nacional de Irak e incluso el Programa de Reinserción Comunitaria a gran escala del Gobierno de Malasia se llevaron a cabo en aproximadamente un año. A medida que las organizaciones empiezan a identificar pruebas tangibles de oportunidades para abrir nuevas y rompedoras fronteras de valor y coste, la energía aumenta y se libera de un modo muy potente el empuje necesario para ir del océano rojo al azul.
El mundo necesita más océanos azules. Te invitamos a crear el tuyo.
Fin del resumen
Biografía del autor
W. Chan Kim
W. Chan Kim es codirector del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute y profesor de Estrategia y Gestión Internacional en la misma escuela de negocios de Fontainebleau, Francia. Antes de incorporarse al INSEAD fue profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Ha sido miembro del consejo de numerosas corporaciones multinacionales en Europa, Estados Unidos y la región de Asia Pacífico. Es asesor de la Unión Europea y de diversos países.
Kim es investigador del Foro Económico Mundial y es cofundador de la Blue Ocean Strategy Network (BOSN), una comunidad de práctica sobre la familia de conceptos de la Estrategia del Océano Azul que él y Renée Mauborgne crearon de ámbito mundial. BOSN incluye a académicos, consultores, ejecutivos y miembros de la Administración.
Renée Mauborgne
Renée Mauborgne es investigadora y profesora de estrategia en la escuela de negocios INSEAD, en Fontainebleau, Francia, donde también es codirectora del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Mauborgne es miembro de la President Obama’s Initiative on Historically Black Colleges and Universities e investigadora del Foro Económico Mundial. Mauborgne es cofundadora de la Blue Ocean Strategy Network (BOSN), una comunidad de práctica sobre la familia de conceptos de la Estrategia del Océano Azul que ella y W. Chan Kim crearon de ámbito mundial.
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