El primer componente es adoptar una perspectiva de océano azul, de manera que expandas tus horizontes y cambies tu comprensión sobre dónde están las oportunidades.
Las organizaciones que abren nuevas fronteras de valor y coste opinan diferente. Es decir, piensan sobre aspectos distintos a los que ocupan la mente de quienes se centran únicamente en competir en sus actuales mercados. En definitiva, lo que ocurre es que plantean todo un conjunto de preguntas fundamentalmente diferentes, que les permiten ver y comprender oportunidades y riesgos de un modo fresco e innovador. Esto les facilita pensar en distintas clases y distintos grados de valor que ofrecer a los clientes, y que otros no ven o descartan como imposibles o irrelevantes. Con un campo de visión ampliado, pueden, por ejemplo, imaginar crear una joven orquesta digna de ser internacionalmente aclamada pese a carecer de músicos de gran preparación o instrumentos de calidad, redefiniéndola para ello como una ilustración a escala de cómo se pueden salvar las brechas culturales y promover la paz. Son capaces de imaginar construir en bases militares unos centros de reinserción para condenados por delitos leves, pese a que es algo que desafía la tradicional separación del ejército, la policía y la administración penitenciaria. Pueden imaginar crear un nuevo tipo de freidora doméstica que produce patatas recién fritas, sabrosas y más sanas que las tradicionales, y sin freírlas en realidad.
Hay demasiadas organizaciones “casadas” con las mejores prácticas del sector, incluso cuando se esfuerzan por apartarse de ellas, en lugar de preguntarse: “¿Cuáles son las mayores estupideces que comete nuestro sector?”. Adoptar la perspectiva de un estratega de océano azul te abre la mente a lo que podría ser en vez de limitarla a lo que es; amplía tus horizontes y se asegura de que estés mirando en la dirección correcta. Sin expandir y reorientar la perspectiva, esforzarse por abrir una nueva frontera de valor y coste es como correr hacia el oeste en busca de la puesta de sol: por muy rápido que corras, no la vas a encontrar.
El segundo componente es contar con las herramientas prácticas para la creación de mercado. Y con el debido asesoramiento sobre cómo aplicarlas para traducir una perspectiva de océano azul en una nueva oferta, comercialmente atractiva, que cree un nuevo espacio de mercado.
Si la perspectiva correcta es cuestión de cambiar el pensamiento estratégico haciendo preguntas diferentes, las herramientas de creación de mercado y el asesoramiento sobre su uso son lo que te permite plantear las preguntas correctas en el momento correcto del proceso y ver el significado de las respuestas. Todo esto junto contribuye a adquirir competencia creativa y proporciona la estructura y parámetros dentro de los cuales organizar tus ideas de manera que puedas concebir y descubrir lo que otros no ven, y evitar los potenciales escollos con los que tropiezan la mayoría de las organizaciones. Paso a paso, hay que plantearse las preguntas fundamentales para abrir una nueva frontera de valor y coste totalmente rompedora. ¿Cómo cuestionas las asunciones explícitas e implícitas que tienes en relación con tu negocio y tu mercado? ¿Cómo identificas el océano de no clientes para crear nueva demanda? ¿Cómo puedes redefinir sistemáticamente los límites del mercado para abrir una nueva frontera de valor y coste que hace que la competencia se vuelva irrelevante? ¿Cómo puedes crear ofertas que destaquen y al mismo tiempo lograr que los costes sean bajos? ¿Y cómo creas el modelo de negocio subyacente que tu organización seguirá para llevar tu visión estratégica al mercado de manera rentable?
Estas herramientas y marcos son tan potentes porque son visuales, lo que los hace fáciles de entender y aplicar, independientemente del nivel de educación o creatividad individual de cada uno. Al mostrar en un diagrama o gráfico de una página cómo se relacionan entre sí los factores críticos, cada herramienta permite que todo el mundo vea aflorar la respuesta a cada pregunta, con lo que se facilita que todo el mundo esté posicionado en el mismo punto.
Hacer una transición al océano azul es un viaje transformativo que requiere más que una idea clara y una estrategia para abrir una nueva frontera de valor y coste. Para moverte hacia la nueva frontera, tienes que conseguir que la gente vaya contigo. Sin la cooperación voluntaria de la gente, sufrirás un frenazo en seco, como bien sabe todo profesional de cierta edad. La mayoría del trabajo estratégico no profundiza en el aspecto humano de las organizaciones, pero el tuyo debería hacerlo.
En consecuencia, el tercer componente es contar con un proceso humanista, algo que hemos dado en llamar la “humanidad en el proceso”, que inspira y refuerza la confianza de la gente para hacerlo suyo e impulsarlo de modo que se ejecute eficazmente.
La mayoría de las organizaciones se enfrentan a obstáculos internos al cambio. Podría tratarse de obstáculos cognitivos, porque la gente está totalmente vinculada al statu quo. O podrían ser obstáculos políticos creados por profundas divisiones o silos estructurales que generan tensiones y luchas internas. También podría haber obstáculos emocionales, porque la gente está centrada en hacer lo que sea para ir sobreviviendo, pero les faltan la energía, la pasión y el empuje necesarios para marcar la diferencia. Paul MacAlindin y la Joven Orquesta Nacional de Irak, por ejemplo, se enfrentaron a la abrumadora tarea de reunir a gente que había estado dividida durante años por luchas fratricidas para formar con ellos un solo equipo. En Groupe SEB, las formas grabadas a fuego de hacer las cosas y el escepticismo eran potentes obstáculos organizativos que había que superar. El Gobierno de Malasia se enfrentó a los típicos obstáculos que impiden avanzar a la mayoría de los gobiernos actuales: ministerios como silos que no se comunican y tensiones interministeriales, por no hablar del obstáculo motivacional de una mentalidad burocrática de funcionario.
Irónicamente, nuestra investigación muestra que las dos prácticas más comunes en que se apoya una organización para la ejecución son también el motivo por el que la mayoría de los esfuerzos transformadores fracasan. En primer lugar, la mayoría de las organizaciones tratan la creación y ejecución de una estrategia como actividades separadas y secuenciales. Un grupo de gente diseña la estrategia y luego se la entrega a otro grupo de gente para que la ejecute. En su inmensa mayoría, la investigación académica sobre estrategia e innovación refuerza esta separación y esta secuencia. En segundo lugar, cuando llega el momento de ejecutar, la mayoría del tiempo y atención se centran en realizar cambios estructurales y utilizar enfoques de tipo zanahoria y palo, como, por ejemplo, cambiar el alcance de los controles, alinear incentivos, establecer indicadores clave de rendimiento y ese tipo de cosas.
Si bien los palos, las zanahorias y los cambios estructurales tienen un papel que desempeñar, contribuyen bien poco a inspirar y reforzar la confianza de la gente, algo crítico para generar un cambio transformador. Para lograrlo, las organizaciones, básicamente, deberían hacer lo contrario a lo que suelen hacer.
En vez de tratar la ejecución como algo que ocurre una vez que se ha establecido la estrategia, se tiene que integrar en ella desde el principio o, de lo contrario, la gente no la sentirá como propia. Además, debes centrarte en las emociones y la psicología de tu gente y no poner casi toda tu energía en accionar las palancas mecanicistas de la estructura, los castigos y las recompensas. Si eres capaz de movilizar a la gente, inspirando y reforzando su confianza para que sientan tu nueva estrategia como propia y la impulsen, se comprometerán a que el cambio tenga lugar y a superar las restricciones organizativas que puedan surgir.
¿Cómo cautivar el corazón y la mente de las personas y alinearlas con tu nueva estrategia? El cambio es siempre amenaza, a fin de cuentas, y pedirle a la gente que haga una transición al océano azul es precisamente eso, pues les pides que abandonen lo que conocen para instalarse en una nueva frontera. Y, sin embargo, sorprendentemente, cuando nos pusimos a estudiar organizaciones que habían hecho la transición al océano azul, observamos que la gente se volvía más creativa y tenía más energía y que la ejecución no se cuestionaba, que es precisamente lo que se quiere conseguir, pero que, por lo general, resulta tan esquivo. ¿Cuál podría ser el motivo? Cuanto más lo pensamos, más empezamos a sospechar que debía de haber algo en el proceso que reconocía a la gente, sus miedos, sus inseguridades, su necesidad de ser tratados con dignidad, su deseo de ser importantes. Nos esforzamos por encontrar la palabra que pudiera captar ese algo y describirlo de la mejor manera posible, y lo más cercano que se nos ocurrió fue el término “humanidad”.
Lo que acabamos por comprender fue que, en esencia, una transición exitosa al océano azul es eminentemente un proceso humanista. Hablamos de un proceso que no niega, sino que acoge nuestra humanidad con los brazos abiertos, de un modo que nos hace más competentes y seguros de lo que nunca imaginamos. La “humanidad en el proceso” nos inspira para ir avanzando milímetro a milímetro, reconoce nuestro escepticismo y nuestras vulnerabilidades, nuestro miedo a no ser capaces de hacerlo, nuestras dudas sobre si los océanos azules siquiera existen, nuestra necesidad de reconocimiento intelectual y emocional para hacernos sentir valorados. Al introducir la humanidad en el proceso, una organización puede modificar la psicología de su equipo y crear un mapa emocional para el cambio, tanto si tiene cinco personas como si son diez mil.
El proceso de transición al océano azul logra esto, y lo hace sin exigir a nadie que cambie, sino apaciguando los miedos de la gente y reforzando su confianza a cada paso. Y esto lo consigue entretejiendo atomización, descubrimiento de primera mano, y mediante un proceso justo a lo largo de todo el viaje. Estos elementos son fundamentales para la humanidad, según descubrió nuestro estudio, porque tocan a la gente en lo fundamental.
Los tres componentes que hemos mencionado son complementarios y funcionan juntos para provocar una transición. Ahora bien, no nos engañemos: si somos capaces de identificar los tres componentes claves de una transición exitosa al océano azul —una perspectiva de océano azul, herramientas prácticas para la creación de mercado con el debido asesoramiento sobre cómo utilizarlas y la humanidad en el proceso—, no es porque lo hagamos siempre bien en lo que respecta a estos componentes. De hecho, las organizaciones que analizamos se solían enfrentar a frustraciones y problemas cada vez que no lo hacían bien. Aprendimos a base de muchos errores, muchos de los cuales nos llevaron a hacer todavía más hincapié en la necesidad de reforzar los tres componentes a lo largo del proceso.
Hacer que una organización realice una transición de un océano rojo a uno azul no es algo que se consiga de la noche a la mañana, ni después de un par de reuniones específicas lejos de la oficina. Pero tampoco lleva años. Si bien el lanzamiento final al mercado de la ActiFry de Groupe SEB llevó más de dos años, por el tiempo necesario para registrar patentes muy complejas, en cambio la transición al océano azul de la Joven Orquesta Nacional de Irak e incluso el Programa de Reinserción Comunitaria a gran escala del Gobierno de Malasia se llevaron a cabo en aproximadamente un año. A medida que las organizaciones empiezan a identificar pruebas tangibles de oportunidades para abrir nuevas y rompedoras fronteras de valor y coste, la energía aumenta y se libera de un modo muy potente el empuje necesario para ir del océano rojo al azul.
El mundo necesita más océanos azules. Te invitamos a crear el tuyo.