La solución del 86%

Resumen del libro

La solución del 86%

Por: Vijay Mahajan Kamini Banga

Oportunidades de negocio en países emergentes y en desarrollo
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Introducción

Durante muchas generaciones, el mundo desarrollado se ha considerado como la tierra de las oportunidades. Las empresas han centrado todas sus energías y recursos en expandirse por estos mercados dado que el mundo rico dispone de altas rentas e infraestructuras sólidas. Son mercados que continúan siendo atractivos, pero sólo representan una reducida parte del mercado mundial y su peso está disminuyendo paulatinamente. Tan solo el 14% de la población vive en países con una renta per cápita superior a los 10.000 dólares. El resto del planeta, que representa el 86% de la “tarta”, ha sido ignorado hasta hace muy poco por las empresas, bien por ser demasiado pobre, bien por parecer algo demasiado lejano. Sin embargo, muchos de estos planteamientos están en proceso de cambio.
A pesar de que el desarrollo en esta enorme área del planeta será lento (se estima que para que un país como la India llegue a la renta per cápita de los 10.000 dólares, necesitará 60 años con una tasa de crecimiento constante del 5%), las empresas no pueden permitirse el lujo de ignorar estas economías. Algunas de las que han triunfado (autóctonas o no) han invertido en países con economías emergentes y han hecho negocios con los más pobres de entre los pobres, han vendido sus productos de lujo a los más ricos o han comerciado con algún segmento intermedio. Todos estos segmentos comparten unas características comunes que enumeramos seguidamente y que después serán ampliadas a lo largo de este resumen. Cada característica representa un reto y una oportunidad en sí misma:
  • Característica 1: Los mercados y la cultura son exigentes.
  • Característica 2: Hay grandes tasas de emigración hacia los países ricos.
  • Característica 3: Los mercados están fragmentados.
  • Característica 4: La población es muy joven y crece rápidamente.
  • Característica 5: Existen una renta y un espacio disponibles limitados.
  • Característica 6: Las infraestructuras son deficientes.

Característica 1: Los mercados y la cultura son exigentes

Es obvio que las empresas tienen que rediseñar sus productos y servicios para satisfacer la demanda de cualquier mercado global. Las condiciones particulares de los mercados en desarrollo los hacen tan distintos a los países ricos que las soluciones ideadas puede que no tengan nada que ver en un lado y en otro. Hay que desechar la errónea y extendida idea de que los productos y las estrategias del mundo desarrollado pueden transferirse a los países emergentes sin ninguna adaptación. Factores como la cultura, la religión o las tradiciones resultan tan determinantes que exigen soluciones diferentes e imaginativas. Para hacer frente a estas peculiaridades tendremos que utilizar alguna de estas estrategias:
Estrategia 1: Reconocer que un precio bajo no significa baja calidad. El mundo en desarrollo demanda una alta calidad a bajo precio. De ahí que sea necesario idear soluciones que proporcionen un alto rendimiento a los consumidores, pero lo hagan a un bajo coste. Por ejemplo, el arquitecto Simone Swan diseñó en Ojinaga (México) un modelo de vivienda de 50 metros cuadrados con un coste de tan solo 5.000 dólares, mucho más económico que cualquier construcción tradicional de cemento. Se inspiró en la arquitectura de Oriente Medio y la adaptó al estilo mexicano, con unos gruesos muros de adobe que hacían la construcción resistente al frío y al calor. Otro buen ejemplo de esta estrategia la tenemos en el Grameen Bank, que elaboró un sistema de créditos de 350 dólares para construir casas en Bangladesh. En los cinco primeros años del programa se construyeron unas 45.000 viviendas y el 98% de los participantes devolvió el dinero que habían recibido como préstamo. 
Estrategia 2: Crear o importar soluciones innovadoras. Las empresas del primer mundo pueden adaptar muchas de sus innovaciones para que estas puedan ser utilizadas en los países menos adelantados. Algunos de los mejores productos del 2004, según el ranking de las revistas Business Week o Fortune, tendrían una aplicación directa en el mundo en desarrollo. Así, por ejemplo, Oral B lanzó en los Estados Unidos unos cepillos de dientes de usar y tirar con el dentífrico ya incorporado. Fueron diseñados para ejecutivos con poco tiempo que necesitan limpiarse los dientes después de las comidas sin tener que llevar encima un cepillo y un tubo de dentífrico. La pasta dentífrica es seca y no necesita agua para ser utilizada. Se trata de un producto con visos de ser un éxito en aquellos lugares donde el agua es un recurso escaso y despilfarrarla es una afrenta.  
Estrategia 3: Ofrecer los servicios correctos a los clientes que no saben cómo ser consumidores. Miles de consumidores que viven en los países emergentes se enfrentan a mercados donde la oferta no puede satisfacer toda la demanda que existe. En países como Brasil, Irán, Rumanía o Hungría los clientes normalmente tienen que esperar años hasta que se les instala una línea de teléfono. Es un acentuado contraste con el caso de los países ricos, donde la oferta siempre suele superar a la demanda haciendo que el cliente sea el rey. Conforme se desarrollan los países pobres, la ecuación se invierte. Pero dado que los clientes no tienen experiencia en la llamada sociedad de consumo, su comportamiento puede ser impredecible.
Un ejemplo de esta situación lo proporciona la empresa Amway (dedicada, entre otros, a la fabricación de champús). Como elemento diferenciador, ofrece una garantía de devolución del importe de la compra si el cliente no está totalmente satisfecho con la misma, incluso aunque haya utilizado el producto. Cuando Amway ofreció la misma garantía de satisfacción en China en 1997, se enfrentó a un comportamiento inesperado. Los consumidores comenzaron a devolver en masa sus envases vacíos reclamando la devolución del dinero. Incluso había distribuidores de esta marca que compraban una pequeña cantidad del producto que nunca se acababa. Cuando las reclamaciones llegaron a los 100.000 dólares por día, Amway se dio cuenta de que existía un malentendido. En los países desarrollados las devoluciones no llegaban al 2%, pero la sociedad china no estaba preparada para esta práctica y Amway la había abordado con una mentalidad equivocada.
Estrategia 4: Respetar el poder de la religión y la cultura. La religión y las tradiciones tienen un amplio impacto en la forma en que los productos y servicios son recibidos en los países en desarrollo. También ejercen su influencia en los países ricos, pero en las economías emergentes juegan un papel trascendental. A muchas personas les puede sorprender que alguien acuda a un sacerdote para que bendiga su automóvil o la nueva vivienda que acaba de adquirir, pero ignorar estas tradiciones puede complicar la implantación y las actividades de una empresa.
Un caso peculiar es el del sistema de préstamos bancarios en los países islámicos. En ellos, todos los productos financieros tienen que cumplir con la Ley Islámica (Sharia). Los grandes bancos como Citibank, USB Warburg o el HSBC son plenamente conscientes de este asunto y adaptan sus procedimientos al máximo. Citibank, por ejemplo, ofrece hipotecas completamente diferentes al concepto que se tiene de las mismas en otras partes del mundo. Habitualmente, cuando un banco concede una hipoteca lo único que hace es prestar dinero, y los pagos mensuales a los que tiene que hacer frente el cliente incluyen una parte del capital y unos intereses. Pero en una hipoteca que cumpla con la Sharia, el banco compra la casa al vendedor y se la revende al comprador por un precio más alto. Ese precio se divide entre los meses en que el comprador decide ir cancelando su deuda y cada mes devuelve lo mismo, sin pagar intereses (aunque el banco ha obtenido su beneficio). Detrás de esta práctica lo que anida es evitar lo que para ellos es sencillamente usura (el hecho de cobrar intereses).
Estrategia 5: Prestar atención al significado profundo de los productos. Los productos pueden esconder un significado profundo, más allá del de su mera utilidad. En la India rural, por ejemplo, la ropa se lava utilizando una pastilla de jabón en lugar de detergente. Las amas de casa ven en el acto de frotar la pastilla de jabón sobre la ropa un profundo acto de amor por sus familiares. Cuando Hindustan Lever introdujo el detergente en la India, este fue rechazado por las amas de casa. Por esa razón tuvieron que modificar las características del detergente para poder venderlo en barras semejantes al jabón tradicional, pero manteniendo su mayor poder limpiador a la vez que respetaba un sentimiento hondamente enraizado en la cultura local.

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Biografía del autor

Vijay Mahajan

Vijay Mahajan fue decano de la Indian School of Business y en la actualidad es catedrático en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas (Austin). A lo largo de su carrera ha sido premiado en numerosas ocasiones: posee el “Charles Coolidge Parlin Award” de la American Marketing Association (AMA) por su contribuciones al estudio científico del Marketing. Se dedica con regularidad a la publicación de libros, bien como autor, bien como editor.

Kamini Banga

Kamini Banga es consultor independiente en temas de Marketing. Es Director General de Dimensions Consultancy Pvt. Ltd. Entre sus clientes se encuentran empresas de primera fila, tales como Cadbury, Philips, Johnson & Johnson o Coca-Cola. Es colaborador habitual de prestigiosas revistas empresariales de la India, como Economic Times, The Smart Manager o Business Today.

Ficha técnica

Editorial: Wharton School Publishing

ISBN: 9780132485067

Temáticas: Innovación Globalización

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Comentarios

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