La rentabilidad del marketing

Resumen del libro

La rentabilidad del marketing

Por: Robert Shaw

Cómo mejorar el retorno de la inversión en los gastos de marketing
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Introducción

 

Este libro trata de mejorar el retorno de la inversión en las actividades de marketing. Éste cuesta cada vez más dinero y son muchas las opciones de que se dispone para invertir un presupuesto. Una asignación adecuada de recursos puede generar buenos rendimientos, pero las equivocaciones acarrean la destrucción de una parte sustancial del valor de las empresas.

Distribución del gasto

La principal función del presupuesto de marketing es establecer la cantidad adecuada que hay que invertir en una determinada marca, producto, canal de distribución o territorio. Al buscar la mejor distribución posible para esos escasos recursos, el Director de Marketing ha de considerar cada uno de los efectos que ocasionarán sus decisiones, debiendo sopesar todas las alternativas de gasto para conseguir el mayor retorno posible.
Tradicionalmente han existido diversas formas de distribuir el presupuesto de marketing. Sin embargo, ninguna de ellas se ha mostrado realmente eficaz. La primera de las fórmulas suele basarse en un mecanismo que establece el presupuesto anual en función de lo asignado en el periodo anterior, corregido por un factor de ajuste. La distribución es más un seguimiento de lo que habitualmente se ha hecho en la empresa que una asignación lógica de recursos. Además, intervienen aspectos emotivos que distorsionan la asignación óptima, ya que los Directores de Marketing ven el tamaño de su presupuesto como la medida de su importancia relativa dentro de la organización.
Otras empresas siguen un modelo de asignación de recursos en el que se establece un presupuesto anual de gastos por cada una de las unidades de negocio que forman una corporación. Es el director de cada unidad el que decide cómo repartirlo entre cada una de las áreas funcionales que están bajo su responsabilidad. Los gastos en marketing suelen tener menor prioridad frente a otros (como pueden ser los dedicados a los departamentos de producción o recursos humanos), hecho que explica la frecuente volatilidad existente en sus presupuestos.
Otra alternativa consiste en asignar un determinado presupuesto al departamento de marketing y distribuirlo entre las distintas actividades que se realizan dentro de él: publicidad, promociones, remuneración de la fuerza de ventas, relaciones públicas,... Este sistema tiene el inconveniente de sufrir las coacciones de los distintos actores intervinientes. Así, por ejemplo, los vendedores, que basan su remuneración en el volumen de ventas (no en la rentabilidad efectiva de las mismas), presionarán para que se aumente el presupuesto asignado a promociones aunque sea a costa de otras inversiones en teoría más rentables (como la publicidad).
Según algunos estudios, más del 70 % de las empresas utilizan un porcentaje sobre los ingresos como medida para asignar el presupuesto de marketing. Si las ventas van bien se incrementan los gastos de marketing, y viceversa. Es un método sencillo y fácil de entender, pero su principal defecto estriba en que no se tienen suficientemente en cuenta los factores que están afectando a la marca. Para tratar de minimizar o corregir los errores que pueden derivarse de este método, simplemente se imita lo que hacen otras empresas del sector. Evidentemente, el problema que aquí se plantea es si una empresa puede permitirse el mismo nivel de gasto que el de la competencia, o si tendría que invertir mucho más para obtener la misma relevancia.
El inconveniente de todos los métodos anteriores es que no proporcionan un cálculo cuantitativo de la relación entre el gasto en actividades de marketing y su rentabilidad. El presupuesto de marketing tiene que optimizarse teniendo en cuenta su contribución neta al beneficio, una vez descontados los costes fijos y variables.
Para explicar cómo se debería realizar una asignación óptima de recursos, tomaremos el caso de Samsung, que en 1999 se enfrentaba al reto de convertirse en una de las mayores empresas de electrónica y en una marca global capaz de competir con Sony. La empresa había estado tras el escenario actuando como proveedor de productos electrónicos de poderosas empresas multinacionales, y necesitaba convertirse en una marca conocida.
El equipo directivo tenía a su disposición mil millones de dólares para gastar en actividades de marketing que les acercaran a ese objetivo. El riesgo consistía en que todo ese dinero podía evaporarse si no se distribuía adecuadamente. A escala global suponía un auténtico reto, puesto que Samsung vendía 14 categorías de productos en 200 países, lo cual representaba 476 combinaciones posibles de productos que había que evaluar.
Los impulsores del proyecto de asignación de recursos se enfrentaron con el reto de recabar todos los datos disponibles a escala mundial. El principal inconveniente radicaba en que los 14 gestores de categoría tenían sus propias bases de datos, que, en general, no eran ni consistentes ni completas. Con esa deficiente estandarización de los datos, Samsung no podría hacer las comparaciones necesarias para distribuir sus recursos de la manera más adecuada.
La solución fue crear un repositorio común de datos donde cada país almacenó la siguiente información: censo general de cada nación y población de clientes potenciales; gasto per cápita en cada una de las categorías; tasas de penetración en cada categoría; crecimiento general de cada categoría; cuota de mercado de cada una de las marcas de la empresa; coste de los medios publicitarios en cada región; gastos previos en actividades de marketing; rentabilidad de cada categoría y métricas de los competidores.
El análisis de todo ello y la construcción de modelos de simulación matemáticos permitieron a los gestores de Samsung experimentar con distintas distribuciones de los recursos y pronosticar cuáles serían los resultados. Con todos estos escenarios posibles, llegaron a la conclusión de que había un exceso de gastos de marketing en dos regiones, poca inversión en otras dos y sobreinversión en tres categorías de productos.
El reto final fue obtener el apoyo del equipo gestor. Los presupuestos eran percibidos como un síntoma del éxito personal. Por lo tanto, reasignarlos sería vivido como una afrenta por cada uno de los directores afectados. A los gestores locales les preocupaba poco el éxito global de la compañía, ya que los sistemas de incentivos que tenían asignados promovían el crecimiento local sin tener en cuenta los resultados en otras zonas.
La dirección general planificó una serie de visitas y presentaciones (más de 121) con el objetivo de asegurar al equipo de gestores locales que las reasignaciones de presupuesto no eran en absoluto un voto de no-confianza, y finalmente logró imponerse la asignación óptima de recursos. Los resultados hablan por sí solos, avalados por el crecimiento de las ventas en los años subsiguientes a la implantación de este programa. Desde entonces, en Samsung están convencidos de que este crecimiento es sostenible, y siguen comprometidos en el mantenimiento de un sistema de asignación presupuestaria que busca optimizar cada centavo invertido en las tareas de marketing, basándose en su aportación al beneficio neto.

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Biografía del autor

Robert Shaw

Robert Shaw es consultor de marketing establecido en Londres. Su trabajo se ha centrado en aumentar la rentabilidad de los departamentos de marketing de más de 100 empresas en Europa y Estados Unidos, entre las que se encuentran Barclays, Black & Decker, BP, BT, Diageo, HSBC, Orange y Unilever.

Ficha técnica

Editorial: Financial Times Prentice Hall

ISBN: 9780273688846

Temáticas: Marketing y ventas Sistemas de fijación de precios

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