La mente y el corazón del negociador

Resumen del libro

La mente y el corazón del negociador

Por: Leigh Thompson

Estrategias para iniciar una negociación y obtener los mejores resultados posibles
Lectores 132
Favorito 9
Comentarios 0
A+

Introducción

 

Por desgracia, existe demasiada psicología de “andar por casa” que intenta suplantar la auténtica estrategia negociadora basada en investigaciones científicas controladas y documentadas. El propósito de este libro es acabar con muchos de los mitos en torno al mundo de las negociaciones y ofrecer un marco conceptual serio que guíe a las personas interesadas en esta disciplina. El libro está estructurado en dos partes: los conceptos fundamentales de la negociación (que son precisamente los menos comprendidos) y las aplicaciones en ciertos campos más especializados. Este resumen se centra en la primera parte, invitando a los lectores interesados a la lectura completa de uno de los mejores libros sobre la materia de los últimos años.

Preparar la negociación

¿Cómo preparar una negociación? La correcta preparación otorga al negociador una ventaja estratégica en la mesa de negociaciones. No obstante, la mayoría de los implicados no es consciente de la importancia que conlleva el hecho de dedicar el 80 por ciento del tiempo a los trabajos preliminares, dejando el otro 20 para la negociación propiamente dicha. En la fase de preparación, son dos las tareas que deben llevarse a cabo en profundidad y con rigor: una autoevaluación y un análisis de la otra parte, y la valoración del contexto en que se desarrollará la negociación.
Autoevaluación y análisis de la otra parte. Las dos principales preguntas que todo negociador debe hacerse son: “¿qué es lo que quiero?” y “¿cuáles son mis alternativas?”. La primera de ellas parece bastante obvia, pero plantea varias cuestiones. Pueden darse los siguientes casos:
  1. Hay personas que se marcan unas metas muy discretas y abren la negociación pidiendo algo que es concedido de forma inmediata por la otra parte. Su estrechez de miras les impide conseguir mucho más.
  2. Hay negociadores que se trazan unos objetivos tan rígidos y ambiciosos que corren el riesgo de no conseguir nada o bien tener que llegar a un acuerdo a última hora para no perderlo todo.
  3. Hay individuos que realmente no saben lo que quieren o que buscan algo que la otra parte no podrá concederles nunca.
Por lo tanto, lo primero que debe hacer un buen negociador es establecer un objetivo claro y realista. La cuantificación de nuestras pretensiones es el primer paso en la preparación de la negociación efectiva.
En segundo lugar, tener claras las alternativas o salidas en el caso de que una negociación no llegue a buen puerto, marca el poder de negociación de una persona e influye en el resultado final del proceso. Este paso tiene tanta importancia que se ha establecido un acrónimo para referirse a él: BATNA (siglas en inglés de Best Alternative to a Negotiated Agreement, la mejor alternativa a un acuerdo de negociación). ¿Qué es el BATNA? El BATNA marca el punto en el cual una persona no ve cumplida sus pretensiones ni lo que se le ofrece es mejor que otras alternativas que ya tenía previamente. Por lo tanto, en ese instante el negociador se dispondrá a levantarse y abandonar la mesa de negociación. El BATNA no se basa en los deseos de una persona, sino que está determinado por una realidad objetiva, cuantificable y medible. Por otra parte, hay que señalar que el BATNA no es un concepto estático, sino que puede ir variando en el transcurso de la negociación.
En el siguiente ejemplo de BATNA se observa cuál es la diferencia entre el objetivo de la negociación y el punto de reserva o la mejor alternativa a un acuerdo de negociación. En el año 2002, Joe Costelo, CEO de Think3, empresa de diseño de software ubicada en Santa Clara, California, negoció la venta de un programa informático a Toshiba. El objetivo de Costelo era conseguir una venta de 27 millones de dólares. A la negociación se presentó con una oferta de otra compañía que le ofrecía 5 millones (su BATNA). Al final de la negociación, Toshiba tuvo que comprarle el software por los 27 millones porque no tenía un BATNA atractivo y, además, necesitaba el programa con urgencia.
Es imprescindible que la otra parte no consiga manipular nuestro BATNA, ya que tendrá un claro interés en desacreditarlo. Si el negociador no está bien preparado puede llegar a verse influenciado por esos intentos de destrozar todas nuestras alternativas. Es tan importante este detalle que tendríamos que llevar nuestro BATNA escrito en un papel, y siempre que se tuvieran tentaciones de llegar a un acuerdo inferior a él, sacarlo y leerlo para no dejarnos manipular.
Probablemente la pieza de información más importante que puede tener un negociador es el BATNA de la otra parte. Lamentablemente, es bastante improbable que la otra parte desvele sus alternativas, a no ser que tengamos ante nosotros a un negociador mediocre o poco avispado. Sin embargo, es necesario realizar todas las investigaciones posibles antes de comenzar la negociación para tratar por todos los medios de conocerlo. La desventaja de no conocer el BATNA es que, en ese caso, el punto de aspiración actuará como ancla de la negociación, reduciendo las posibles ganancias.
Muchos negociadores cometen el error de centrarse en un solo aspecto en la negociación, como pueden ser, por ejemplo, los aspectos monetarios (precio de venta, salario, etc.). En una negociación intervienen muchas materias, y ponerlas encima de la mesa aporta mucho valor al proceso porque lo hace más complejo y permite más alternativas. Por ejemplo, en la negociación de un contrato de trabajo no todo se reduce al salario, sino que habrá que analizar otros aspectos como los beneficios sociales, las aportaciones a planes de pensiones, los días de vacaciones, la remuneración por conseguir ciertos objetivos, y otros. Una vez que se han identificado todos los aspectos negociables y se han establecido las alternativas, el siguiente paso consiste en determinar un conjunto de diferentes combinaciones que tengan el mismo valor.
Por ejemplo, en la negociación laboral mencionada anteriormente, un paquete de 90.000 dólares, tres semanas de vacaciones y un bono de 10.000 dólares puede ser equivalente a un salario de 100.000 dólares, diez días de vacaciones y un bono de 12.000 dólares. Tener varias alternativas disponibles genera un mayor grado de libertad en la negociación. Aquí es importante huir de los rangos. Si alguien se ofrece para trabajar por un sueldo de entre 90.000 y 100.000 dólares, estará haciendo una concesión implícita a la otra parte, que tomará como oferta la menor.
Toda negociación implica un riesgo. Entender la naturaleza de esos peligros y ver cómo afectan a la toma de decisiones resulta crucial. En general, existen tres fuentes de riesgo en toda negociación. En primer lugar, aparece el riesgo estratégico, el que se refiere a los efectos generados por las tácticas que se utilizan en la mesa de negociación. AOL (America On Line, empresa americana proveedora de servicios de Internet) utilizó una determinada táctica competitiva en su negociación con Microsoft. AOL entabló conversaciones con el gigante del software para insertar un botón en los navegadores de Microsoft que permitiera a los usuarios de Windows conectarse directamente con este proveedor (líder en los EE.UU), y así poder disfrutar de sus servicios. AOL amenazó a Microsoft con negociar con su competidor (Netscape) si no llegaban a un acuerdo. Finalmente, la postura de AOL (que tenía un claro riesgo estratégico) tuvo éxito y logró acceder a los millones de clientes que Microsoft podía aportarle.
El segundo de los riesgos de las negociaciones se deriva del hecho de que, en muchas ocasiones, los BATNA conllevan un componente de incertidumbre asociado. Podemos tener una alternativa preparada, pero el cierre de la misma está todavía en el aire y esto puede ocasionarnos un tropiezo. La firmeza de nuestro BATNA (y el del adversario) hará que tengamos un nivel mayor o menor de aversión al riesgo y nos dará juego para hacer más o menos concesiones a la otra parte. En aquellas situaciones de incertidumbre sobre si la mejor alternativa se podrá o no llevar a la práctica, los individuos son reacios a tomar decisiones, e incluso pueden llegar a hacer concesiones hasta que la alternativa toma cuerpo.
El último de los riesgos de una negociación se refiere a la voluntad de la otra parte de cumplir sus compromisos. En ocasiones, ya sea por propia decisión o por factores ajenos al control de las partes negociadoras, los acuerdos no se llevan a la práctica. ¿Cómo afecta este riesgo al comportamiento del negociador? Si su situación es de debilidad, aunque exista cierto riesgo de incumplimiento, intentará llegar a un acuerdo.
En el análisis previo de la negociación hay que estudiar con rigor los factores subjetivos que pueden afectar a cada una de las partes. Según un principio básico de racionalidad, el valor de un bien debería ser siempre el mismo, con independencia de que se sea el vendedor o el comprador. Sin embargo, cuando una persona vende algo tiende a sentir esa transacción como una pérdida: de ahí que sea lógico esperar que el vendedor pida siempre más dinero del que el comprador está dispuesto a pagar. Esta diferencia “virtual” de valoración tiende a disminuir cuando el objeto en cuestión no posee el componente subjetivo de propiedad. No es lo mismo vender la casa en la que una persona ha vivido toda la vida que dedicarse de forma profesional al negocio inmobiliario. El análisis exhaustivo de los factores subjetivos que pueden condicionar los objetivos de cada una de las partes en la negociación es necesario para enfrentarse a este proceso con garantías de éxito.
Otro aspecto de gran relevancia a la hora de autoevaluarnos y evaluar a la otra parte es entender los mecanismos que rigen la confianza. Por lo general, cuando la incertidumbre cunde, las personas tienden a ser más optimistas de lo que sería recomendable. Existe un efecto, que podríamos denominar sobreconfianza, que explica ciertas actitudes ante la aparición de eventos positivos y la probabilidad de que se produzcan contratiempos. Por ejemplo, en la resolución de disputas en las que se ha solicitado el arbitraje de una tercera persona, cada una de las partes piensa que ese árbitro le dará a ellos la razón. Ser conscientes de este fenómeno resulta fundamental, y así, cuando nos sintamos optimistas ante un hecho, comprender el porqué de ello y no dejarnos llevar por la irracionalidad.
Por último, identificar a los jugadores que negocian con nosotros se torna decisivo. La otra parte es fácilmente identificable cuando la tenemos frente a frente, pero puede darse el caso de que personas con alto poder en la negociación no se encuentren físicamente presentes. Cuando son varias partes las que están involucradas en una negociación, la situación se complica aún más y la dinámica de la misma puede ser muy distinta. En algunos casos, con más de una parte involucrada en el asunto se pueden desarrollar coaliciones o grupos de mediadores; incluso es posible que los distintos negociadores, aunque formen parte de un mismo equipo, no compartan valores, preferencias u objetivos. No hay que perder nunca de vista que, en muchas negociaciones, las personas más importantes e influyentes están fuera de la mesa de negociación.
Por otra parte, las negociaciones pueden desarrollarse entre personas que pertenecen a una misma jerarquía que establece claramente el principio de autoridad. Si existe una parte que detenta claramente el poder dentro de una organización, la negociación de transforma en una mera imposición. Sin embargo, esto no siempre resulta tan evidente, porque en una negociación entre el director general de una empresa (que ostenta el poder jerárquico) y los mandos intermedios, estos últimos, a pesar de no ostentar el poder, tienen la capacidad de influir en la buena marcha de la empresa o de ponerla en jaque. En muchas ocasiones, el poder jerárquico no es sinónimo de poder de negociación.
Valoración del contexto. La segunda de las actividades en la fase preliminar de una negociación es el análisis del contexto en el que se desarrolla la misma. La mayoría de las negociaciones no se realizan en una sola vez. Incluso aunque las personas cambien en el curso de una misma negociación, su reputación les precederá en la mesa en torno a la que se lleva a cabo. También se dan las negociaciones que se repiten de forma regular (por ejemplo, las negociaciones sindicales en una empresa). Tanto en las negociaciones a largo plazo como en las que se celebran de modo cíclico, las partes involucradas han de tener en cuenta cómo evolucionan sus relaciones, cómo se mantiene la confianza a lo largo del tiempo y cómo los acuerdos precedentes actúan como ancla en las negociaciones subsecuentes.
Además, hay que tener en cuenta el factor de la privacidad, en el sentido de que si las conversaciones son confidenciales, los factores externos a las mismas tendrán menos influencia que si se desarrollan en un entorno público, donde otras partes (interesadas o no en el asunto) están al corriente de lo que se negocia. Otro asunto relevante es la presencia en las rondas de negociación de terceras partes que actúan bajo la forma de árbitros o mediadores. La mera presencia de estos puede hacer subir la tensión, sobre todo cuando las partes, egocéntricamente, piensan que siempre favorecerán su posición. Además, en algunas situaciones, el solicitar la presencia de un mediador puede revelarse como un claro síntoma de debilidad.
En general, puede afirmarse que existen dos tipos de conflictos: aquellos en los que las opiniones, ideas o creencias de una persona son incompatibles con las de una segunda, y aquellos otros en los que las distintas partes compiten por obtener una parte de los escasos recursos. Todas las negociaciones tratan de resolver uno de estos dos tipos de conflicto. Las personas enfrentadas por intereses (dinero y recursos) son más propensas a llegar a acuerdos y soluciones en las que ambas partes ganan. Por ejemplo, en el conflicto palestino-israelí, están en juego los recursos escasos (la tierra), pero también entran en juego creencias e ideologías que hacen más difícil el lograr acuerdos en el curso de una negociación.
En ocasiones, negociamos para cubrir nuestras necesidades, mientras que en otras, las negociaciones se llevan a cabo tan solo para conseguir elementos accesorios u oportunidades. En el año 2003, Jim Goodwin, Director General de American Airlines, rechazó una negociación de necesidad (con los sindicatos) para embarcarse en una negociación de oportunidades (una posible adquisición de US Airways). El error de Goodwin fue rechazar el diálogo con los sindicatos, lo cual le acarreó muchos disgustos. No obstante, hay mucha gente que rechaza negociaciones de oportunidades porque piensa que no cuenta con la suficiente capacidad para hacerlo. Tener confianza en uno mismo para embarcarse en este tipo de oportunidades es importante para el éxito.
Algunos negociadores pueden necesitar desesperadamente llegar a un acuerdo; para otros, el paso del tiempo es extremadamente costoso. El nivel de concesiones se acrecienta a medida que se acerca una fecha límite. Por eso, son muchos los negociadores que opinan que desvelar las propias restricciones temporales supone una debilidad estratégica. Sin embargo, la presión temporal no es siempre necesariamente negativa. Los directivos de AOL son especialistas en utilizar la presión del tiempo y las fechas límite. Está documentado que sus negociaciones comienzan con un delicado ritual, hablando de lo importante que sería que ambas partes trabajaran en conjunto, pero terminan abruptamente con un ultimátum que lleva a los clientes a tambalearse y a aceptar sus términos. AOL negocia con varios clientes a la vez, y cuando ve que una de las negociaciones está a punto de culminarse, pone encima del resto de mesas negociadoras un contrato que ha de ser firmado en 24 horas bajo amenaza de trabajar con otro cliente.
La sabiduría popular establece que la parte que consigue desarrollar físicamente las negociaciones en su “terreno” posee una ventaja estratégica sobre la otra parte. Tiene tanta importancia esta percepción, que gran parte de la preparación de las reuniones se centra en encontrar un lugar neutral. Por ejemplo, en una cumbre entre Ronald Reagan y el líder soviético Mijail Gorbachov, el sitio del encuentro fue cuidadosamente establecido en el Castillo Fleur d’Eau en Ginebra, Suiza, un país neutral.
Las normas de negociación varían de industria a industria. Esas normas no sólo se refieren a la forma en que se sustanciará el acuerdo (con un contrato, un apretón de manos o una rueda de prensa), sino a las técnicas de negociación en sí mismas. Por ejemplo, en el mercado inmobiliario las partes suelen embarcarse en un regateo sin límites que hace extenderse en el tiempo el proceso de oferta y contraoferta. En ese negocio, sería impensable la estrategia de un negociador que pretendiera ver su primera oferta aceptada sin más. Está claro que en esta situación, un ultimátum acabaría sin acuerdo y con ambas partes volviendo la vista a sus respectivos BATNAS. Relacionado con lo anterior, está la forma en que las distintas partes se comunican entre sí. Hay ocasiones en que la comunicación se hace de forma explícita, mientras que en otras la negociación adquiere una relación tácita en la que las partes se comunican entre sí por medio de sus acciones.

Para continuar leyendo

Biografía del autor

Leigh Thompson

Leigh Thompson es profesora de Management y Organización en la Escuela de Negocios de Kellogg de la Northwestern University. Además, dirige allí el Laboratorio AT&T de Investigación del Comportamiento. Es miembro ejecutivo del Centro de Investigación para la Resolución de Conflictos y ha prestado sus servicios de consultoría en negociación en empresas de todo el mundo.

Ficha técnica

Editorial: Prentice Hall

ISBN: 9780132543866

Temáticas: Habilidades directivas

Comprar el libro

Si has leído el resumen y quieres profundizar más, te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, haciendo click aquí