La estrella de mar y la araña

Resumen del libro

La estrella de mar y la araña

Por: Ori Brafman Rod Beckstrom

El poder imparable de las organizaciones descentralizadas
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Introducción

La metáfora de la araña y la estrella de mar nos ayuda a entender las ventajas de la estructura de las organizaciones modernas, cada vez más descentralizada, frente a la organización clásica que predominó en el pasado, rígidamente jerárquica y centralizada. La araña es el tipo de organismo que no puede sobrevivir si se le daña o elimina la cabeza, mientras que si una estrella de mar pierde un tentáculo, este seguirá creciendo hasta convertirse en una nueva estrella de mar.
Apoyándose en cinco años de exhaustiva investigación, los autores explican por qué el éxito de algunas organizaciones que están transformando la fisonomía de los negocios -como Wikipedia, Skype, eBay, Toyota y otras- tiene mucho que ver con su carácter descentralizado y las peculiaridades de una estrella de mar. Según ellos, en la actualidad se puede diferenciar entre dos tipos de organización: las tradicionales organizaciones “araña” que se rigen por una sólida jerarquía y un liderazgo centralizado, y las organizaciones “estrella de mar”, que se basan en las relaciones entre iguales de sus miembros. La descentralización como principio ha estado ausente de la mayoría de las organizaciones humanas hasta la aparición de Internet, que fue la herramienta que trajo la oportunidad de transformar los negocios e industrias tradicionales, modificar las relaciones humanas e incluso influir en la política mundial. La ausencia de estructura, liderazgo y organización formales, considerados en el pasado como las mayores debilidades de una organización, ahora se han convertido en sus principales armas. Prueba de ello es que muchas organizaciones, aparentemente caóticas, desafían y acaban derrotando a las más tradicionales y bien establecidas, demostrando así que las reglas del juego ya no son las de antes.
El libro muestra las consecuencias de estos choques y enfrentamientos, como el de las grandes discográficas frente a Kazaa y los posteriores servicios P2P, y revela cómo las empresas e instituciones más avezadas aprenden a modelarse según el sabio principio organizativo de la estrella de mar. Además, ofrece múltiples ejemplos, constituidos por metáforas y casos, que ilustran los pilares básicos y la importancia creciente de este tipo de organización, así como lo que las empresas más tradicionales pueden hacer para defenderse de ella. Así, en el libro se describen:
  • Los siete principios de la descentralización.
  • Las estrategias para enfrentarse a las organizaciones descentralizadas.
  • Las ventajas de las organizaciones híbridas.
  • Las nuevas reglas del juego.

Los siete principios de la descentralización

En marzo de 2005 la compañía MGM, junto con Columbia, Disney, Warner Bros, BMG, Sony y algunos otros grandes de la industria del entretenimiento, demandó en los tribunales a Grokster, una pequeña empresa que ofrecía la posibilidad, sin coste alguno, de intercambiar archivos de música y vídeos por Internet (el P2P).
El carácter gratuito del servicio, junto con su facilidad de uso, lo convirtió en la principal vía para obtener contenidos de entretenimiento, con 8,6 millones de usuarios tan sólo en EEUU. Este fenómeno suponía para las compañías demandantes unas pérdidas del 25% de sus ingresos totales. La realidad era que, desde hacía años, las empresas que facilitaban el uso del sistema P2P fomentaban el ataque a la propiedad intelectual y la piratería de contenidos. Ante este estado de cosas, la industria había adoptado la doble estrategia de, primero, perseguir legalmente a los infractores individuales para reforzar la impresión en la sociedad de que tomaban el asunto muy en serio y, segundo, atacar la raíz del problema denunciando ante la justicia a las empresas P2P.
Los recursos de los que disponían las grandes compañías les posibilitaron contar con la mejor asistencia jurídica posible y ganar esta y otras muchas demandas, tanto contra las compañías P2P como contra los individuos que se dedicaban al intercambio de archivos. No obstante, conforme aumentaba el éxito en los tribunales, el problema de la piratería empeoraba. Cuanto más luchaban las discográficas contra sus enemigos, más fuertes se hacían estos.
Para comprender esta paradoja puede resultar ilustrativo el llamado “misterio de los apaches”. Los apaches fueron el pueblo indígena del norte de México que mayor y más larga resistencia opuso (en contraste con otros pueblos de estructura social centralizada, como aztecas e incas) a los conquistadores españoles primero y al ejército estadounidense después. El hecho se debió, en primer lugar, a su organización social. Entre ellos el poder político estaba distribuido por igual y puede decirse que la tribu estaba así bastante descentralizada: en lugar de un jefe, los apaches tenían tan sólo un líder espiritual llamado Nant’an. Este líder guiaba a su tribu con el ejemplo y no ejercía ningún poder coercitivo. Los indios apache lo seguían porque querían y no por verse obligados a ello. El mando central no existía y las decisiones se tomaban in situ, dependiendo de las circunstancias.
La estructura social de la tribu se caracterizaba por la flexibilidad, el poder compartido y la ambigüedad, todo lo cual resultó decisivo para preservarla de los ataques de las sociedades organizadas y centralizadas. Los ataques más intensos hacían que la sociedad de los apaches se hiciese aún más fuerte: cuando un líder caía, enseguida aparecía uno nuevo; cuando sus aldeas eran destruidas, se hacían nómadas. En su estrategia, los apaches aplicaban el primero de los principios básicos de la descentralización: Al ser atacada, una organización descentralizada tiende a hacerse aún más abierta.
En la actualidad, el mismo conflicto que se daba entre los conquistadores y los apaches es el que enfrenta a las grandes discográficas con las compañías que facilitan el intercambio de archivos por Internet: Kazaa, Grokster, eDonkey, eMule, etc. Ante la ofensiva de las primeras, estas últimas se vuelven cada vez más abiertas, continúan descentralizándose y haciéndose más difíciles de controlar y combatir. Así, cuando las discográficas intentaron demandar a Kazaa, su propietario e inventor Niklas Zennstrom decidió venderla a un holding con domicilio fiscal en la isla de Vanuatu, fuera del alcance de las justicias norteamericana y europea. Cada vez que las discográficas emprendían una acción legal contra empresas similares, aparecían otras nuevas con un servicio progresivamente más amplio y descentralizado. Por ejemplo, la versión pirateada del propio Kazaa sirvió para crear Kazaa Lite, que a su vez empezó a ser usada por millones de nuevos internautas. Lo mismo le ocurrió a la compañía eDonkey, a partir de cuyo software se creó el programa eMule, el más descentralizado de todos en la actualidad.
Aunque tenían el poder de destruir a sus nuevos competidores virtuales, las grandes discográficas cometieron un gran error estratégico al declararles la guerra. Este conflicto desató una reacción en cadena que hoy amenaza a toda la industria. La MGM y otras grandes compañías del sector no alcanzaron a entender la enorme fuerza de descentralización que se deja sentir en las organizaciones más avanzadas ni supieron aplicar sus principios, con los consiguientes y desastrosos resultados en beneficios y en cuota de mercado.
Dave Garrison fue elegido en 1995 presidente de Netcom, uno de los primeros proveedores de Internet. Su principal cometido en aquella época era atraer dinero para el nuevo y desconocido servicio que su compañía se disponía a prestar. Uno de sus viajes le llevó a Francia, donde debía reunirse con un grupo de treinta potenciales inversores y convencerles de las bondades del nuevo negocio. Mientras estaba describiéndolas, uno de los asistentes preguntó quién era “el presidente de Internet”. Garrison respondió que tal cargo no existía, que no se trataba de una organización centralizada sino de una “red de redes”, que facilita y acelera el intercambio de información. Esta falta de liderazgo centralizado y bien definido no satisfizo a sus interlocutores: les resultaba inconcebible que nadie se responsabilizara del servicio y tomara las decisiones respecto a él. Finalmente, Garrison tuvo que decir que él mismo era el presidente de Internet para que se decidieran a invertir en la nueva tecnología. Al estar acostumbrados a un mundo corporativo lleno de organizaciones “araña”, los inversores franceses no comprendían una estructura corporativa a modo de “estrella de mar” y no alcanzaban a apreciar su potencial. El poder de las organizaciones descentralizadas es fácil de subestimar. Su caso ilustra el segundo principio de la descentralización: Es fácil confundir estrellas de mar con arañas.
Las organizaciones descentralizadas son sistemas abiertos en los cuales se lidera con el ejemplo y cada miembro es libre de actuar por su propia iniciativa. Aunque un organismo de estas características no siempre toma mejores decisiones que sus contrarios, su capacidad de respuesta es mayor porque cada miembro tiene acceso a la información relevante y puede hacer un uso inmediato de ella. Esto define el tercer principio de la descentralización: En un sistema abierto la información no está centralizada, sino que se difunde por todo él.
La organización que mejor ejemplifica este y otros principios de descentralización son los Alcohólicos Anónimos. Iniciada en 1935 por Hill Wilson, un ciudadano norteamericano atrapado por el alcohol y que llevaba ya dos décadas buscando entre médicos y especialistas una curación que no llegaba. Una y otra vez Wilson recaía porque no conseguía cumplir los consejos que recibía de los expertos que lo trataban, hasta que se dio cuenta de que no sería capaz de hacerlo mientras las indicaciones no proviniesen de personas en su misma situación, otros alcohólicos como él. Esa idea le llevó a fundar las asociaciones de alcohólicos anónimos, cuya estructura estaba completamente descentralizada y donde los responsables de la asociación eran todos sus miembros. Aunque cada integrante cuenta con un mentor personal, este no le obliga a nada, sino que le guía mediante el ejemplo. La organización cambia constantemente, pero sus principios fundamentales, los famosos doce pasos de recuperación, permanecen intactos. Alcohólicos Anónimos es una organización flexible, igualitaria y que experimenta una mutación continua. Su método se ha adaptado para combatir igualmente otras adicciones, tales como las drogas, la comida o los juegos de azar, y la organización se ha expandido y fortalecido por todo el mundo desde sus comienzos hasta la actualidad. Su historia nos confirma en la práctica el cuarto principio de la descentralización: Los sistemas abiertos cambian con facilidad.
El origen de eMule tiene mucho en común con el de Alcohólicos Anónimos. Su promotor Bill W. no fundó ninguna gran compañía, tan sólo sirvió como catalizador de una brillante idea. Al privar a su organización de un centro, la dotó de un extraordinario poder de mutación y adaptación. Cuando las grandes compañías de entretenimiento empezaron su batalla contra sus pequeñas competidoras por Internet, estas reaccionaron muy rápidamente multiplicándose por doquier (Kazaa, Kazaa Lite, eDonkey, eMule), en función de los movimientos de sus gigantes competidores y de las exigencias del mercado. De este comportamiento se puede extraer el quinto principio de la descentralización: Las organizaciones descentralizadas vigilan muy de cerca el comportamiento de las organizaciones centralizadas.
La enorme capacidad de mutación y de reacción que caracteriza a las organizaciones descentralizadas provoca que también su crecimiento sea extraordinariamente rápido. Mientras que las organizaciones “araña” acumulan lentamente sus recursos y se hacen cada vez más centralizadas, las organizaciones “estrella de mar” pueden hacerse en muy poco tiempo con industrias enteras: ocio, comunicación, psicología, etc. Su irrupción puede generar una caída estrepitosa de los beneficios generales del sector, aunque no necesariamente a favor de ellas mismas. Con ello se confirma el sexto principio: En la medida en que las industrias se desmonopolizan, los beneficios en el sector decrecen.
Las grandes compañías que dominan los distintos sectores de actividad económica verán su futuro condicionado según su capacidad de reconocer a tiempo la aparición de las organizaciones descentralizadas y adoptar los principios de funcionamiento de estas. Nos encontramos ante una organización descentralizada si se ajusta a estos rasgos:
    1. No posee una estructura piramidal.
    2. Carece de sede geográfica.
    3. No tiene un liderazgo central.
    4. No existe una división clara de roles entre sus integrantes.
    5. No se resiente si alguna unidad se ve afectada.
    6. La información y el poder están repartidos.
    7. La organización es flexible.
    8. Se desconoce el número de sus miembros.
    9. Los grupos de trabajo se autoorganizan.
    10.  La comunicación entre ellos es directa.
Todos estos atributos caracterizan a la principal enciclopedia online, Wikipedia. Sus fascinantes orígenes permiten observar con claridad la evolución de un sistema abierto. Fundada en el año 2000 por el empresario Jimmy Wales, la Wikipedia, inicialmente pensada para niños cuyos padres no podían permitirse el comprarles una enciclopedia convencional en papel, se convirtió en los siguientes cinco años a su fundación en la mayor y principal fuente de referencias en Internet, disponible en doscientos idiomas y con más de un millón de artículos tan sólo en inglés. Estos son redactados por los propios usuarios y, a pesar de ello, poseen una gran calidad textual y documental. Se caracterizan por su objetividad, exactitud y claridad de exposición. Esta manera de conseguir la colaboración total de los miembros se basa en el séptimo principio de descentralización: Cuando llegan a formar parte de un sistema abierto, las personas quieren contribuir.

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Biografía del autor

Ori Brafman

Ori Brafman obtuvo un MBA en la Stanford Business School. A lo largo de su carrera profesional ha protagonizado numerosas iniciativas empresariales, como una empresa emergente online, un grupo de promoción de la alimentación sana y una red de directores generales de empresa que trabaja en proyectos de utilidad pública.

Rod Beckstrom

Rod A. Beckstrom es el fundador de CATS Software Inc., que dirigió hasta empezar a cotizar en bolsa, y ha participado en la fundación de otras empresas de alta tecnología. Tiene un MBA otorgado por la Stanford Business School y es miembro de varios patronatos privados de organizaciones sin ánimo de lucro.

Ficha técnica

Editorial: Portfolio

ISBN: 9781591841432

Temáticas: Liderazgo

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