La Empresa Invencible

Resumen del libro

La Empresa Invencible

Por: Alexander Osterwalder Yves Pigneur Fred Etiemble Alan Smith

Las estrategias de modelos de negocios de las mejores empresas del mundo
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Introducción

Tienes ante ti un libro de recetas. Las recetas son instrucciones que nos ayudan a mezclar condimentos, en la cantidad exacta y el tiempo adecuado para crear, de la nada, algo distinto. En el mundo de los negocios las recetas son vitales, imprescindibles, pero no se llaman así, más bien las conocemos como Modelos de Negocio.

El camino desde la idea al cliente es tremendamente complejo. Entran muchos factores en juego, demasiados. Tantos que solemos caer en el error de una vez que tenemos una solución, una forma de hacer las cosas, creemos que ya somos invencibles. Que ese producto se venderá de forma indefinida en el tiempo y que nuestro trabajo solo consiste en llegar a más clientes. Pero la cruda y tozuda realidad no es así.

No hay una receta perfecta. No hay un único modelo de negocio posible, ni universal, ni atemporal. Las recetas en los negocios se hacen para destruirlas y para reconstruirlas. Y si no eres capaz, como organización, de reinventarte para ser eternamente joven, pronto saldrán las arrugas, el desgaste y el mercado te expulsará. Así de sencillo, y así de duro. Y da igual que seas General Electric o el restaurante de la esquina donde nunca encuentras mesa el fin de semana.

Una cultura robusta es aquella que integra la explotación con la exploración, lo que se define como cultura ambidiestra; premia el talento y el mérito; fomenta la mejora continua y experimenta con método, pero sin descanso. Una cultura robusta para crear empresas que aspiren a ser invencibles sabe gestionar el riesgo. Es una cultura que asume que nada es definitivo, que los gustos cambian y no podemos predecir casi nada de lo que nos acontece.

Por todo ello, ser una empresa invencible es una aspiración, un trabajo duro, un camino y no un lugar donde llegar, ni mucho menos donde te puedes quedar durante mucho tiempo. Necesitamos cambiar y reinventar nuestra cultura empresarial; entrenar nuestra flexibilidad y capacidad de resistencia. Necesitamos más empresas invencibles y es una suerte tener una guía como esta que nos ayude a pensar y a trabajar.

Portafolio de modelos de negocio

Portafolio de modelos de negocio

Las empresas invencibles no priorizan la explotación sobre la exploración. Son tan excelentes para gestionar los negocios actuales como para explorar nuevos negocios. Mantienen una cultura de novatos, un espíritu de startup, a pesar de que puedan gestionar cientos de miles de personas y de que tengan negocios multimillonarios.

Cada vez más, esta capacidad de gestionar la exploración y explotación simultáneamente, no se limita solo a las grandes empresas. También es una cuestión de supervivencia para pymes y startups, ya que existe una reducción de la vida útil de los modelos de negocio en todas las industrias.

El mapa del portafolio es una herramienta estratégica de gestión para simultáneamente visualizar, analizar y gestionar tus modelos de negocio. Tanto los que estás mejorando y haciendo crecer, como los nuevos modelos que estás probando y evaluando. El primero lo denominaremos Portafolio de Exploración y al segundo Portafolio de Explotación.

Portafolio de Exploración

El Portafolio de Exploración es tu cartera de proyectos de innovación, de nuevos modelos de negocio, nuevas propuestas de valor y nuevos productos o servicios, todos mapeados en función del retorno esperado y riesgo de innovación. El retorno esperado determina lo lucrativa que podría ser una idea de negocio para la empresa en el caso de que llegara a tener éxito. Por su parte, el riesgo de innovación nos indica el riesgo de que una idea de negocio pueda fracasar.

Retorno esperado y riesgo de innovación

El retorno esperado es el potencial financiero de una idea de negocio si tiene éxito. Tú puedes elegir cómo medir el retorno esperado de acuerdo a tus preferencias. Esta puede basarse en rentabilidad, ingresos potenciales, posibilidad de crecimiento, márgenes o cualquier otra métrica financiera que permita evaluar el potencial financiero de una idea. Alternativamente, en lugar del retorno financiero, puedes enfocarte en el impacto social o ambiental.

Respecto al riesgo de innovación, existen cuatro tipos de riesgos que podrían acabar con una idea de negocio. El primero es el riesgo de deseabilidad, pudiendo ser el mercado de un negocio demasiado pequeño y, en consecuencia, muy pocos clientes deseen esa propuesta de valor. El segundo es el riesgo de factibilidad, que consiste en la incapacidad de una empresa para gestionar, escalar u obtener acceso a recursos, actividades o socios clave.

El tercero es el riesgo de viabilidad, el cual alerta sobre la posibilidad de que un negocio no pueda generar flujos de ingresos exitosos o que los clientes no estén dispuestos a pagar lo suficiente. Terminamos con el riesgo de adaptabilidad, basado en la imposibilidad de un negocio de adaptarse a la competencia, al medio ambiente, a la tecnología, a la regulación o a las tendencias sociales.

Busca y pivota

El viaje en el portafolio de Exploración es, antes que nada, una búsqueda. Una vez realizada, debes pivotar hasta tener suficiente evidencia de que una nueva idea de negocio funcionará. Esta búsqueda de ideas, propuestas de valor y modelos de negocio que funcionen, consiste en dos actividades principales que continuamente se alimentan la una a la otra.

Diseñar es la primera de las actividades. Convertimos ideas vagas, conocimiento del mercado y evidencia de las pruebas, en propuestas de valor concretas y sólidos modelos de negocio. El buen diseño implica el uso de patrones de modelo de negocio consolidados, para maximizar los rendimientos y competir más allá de por producto, precio o tecnología.

La trayectoria de búsqueda comienza con el descubrimiento. Aquí es donde comienzas a reducir el riesgo a través de pruebas. La evidencia inicial indica que a los clientes les interesa lo que ofreces. Si esa evidencia prosigue, ya podría empezar a indicar la voluntad de pagar por parte del usuario. Puedes utilizar guiones, vídeos o folletos de prueba en esta fase.

Seguimos con la validación, donde buscas más evidencia sólida que muestre el interés por tus productos o servicios. Primero, un simulacro de ventas indica cuánto pagarían los clientes. Obtenemos también las primeras evidencias de la estructura de costes requerida, indicando la rentabilidad esperada.

Por último, nos introducimos en la fase de aceleración. En esta etapa, tu objetivo es trabajar con prototipos para probar tu propuesta de valor en un mercado limitado. Buscas evidencia que muestre que puedes crear y entregar valor al cliente en una escala limitada y con un beneficio. Buscas evidencia para justificar mayores inversiones que te permitan escalar la captación y retención de clientes.

La segunda de las actividades es evaluar. Consiste en reducir el riesgo de perseguir ideas que se ven buenas en la teoría, pero que no funcionan en la realidad. Evalúas las ideas al definir hipótesis críticas, al realizar experimentos y aprender de las pruebas. La evidencia puede apoyar o refutar las propuestas de valor, y los modelos de negocio que estás explorando.

Esta trayectoria de pivote comienza con la verificación de la realidad. Esto ocurre cuando una nueva evidencia indica que la idea, que has estado probando, es poco probable que funcione a pesar de haber tenido antes evidencia prometedora. Esto podría llevarte a cuestionar todo tu modelo de negocio o ciertos aspectos del mismo. Requiere repensar qué partes de la idea inicial y modelo de negocio mantendrás, y cuales abandonarás.

Esto podría dar como resultado un cambio de dirección. Pivotar de una trayectoria inicial a una nueva. Has hecho significativos cambios a uno o más elementos de tu modelo de negocio. Necesitas analizar qué evidencia aún es relevante y qué evidencia no lo es. Un cambio de dirección, generalmente, requiere volver a probar elementos de tu modelo de negocio que ya has probado.

Acciones de exploración

Hay siete acciones que se realizan en tu Portafolio de Exploración. Todas ellas están relacionadas con crear y probar nuevas ideas de negocio, para mejorar su retorno y reducir su riesgo de innovación. La exploración de nuevas ideas puede incluir desde nuevos modelos de negocio radicales hasta la evaluación de mejoras en negocios ya existentes en el Portafolio de Explotación.

Comenzamos con la acción de idear. Es la actividad de convertir oportunidades de mercado, tecnologías, productos o servicios, en un primer modelo de negocio y prototipos de propuesta de valor. Esto suele suceder en un contexto de taller. En este punto, no hay evidencia real que reduzca significativamente el riesgo de innovación, solo suposiciones que tendrán que ser evaluadas.

También puedes invertir completa o parcialmente en una startup externa o proyecto de exploración, para reforzar tu cartera de proyectos internos. O perseverar, esto es, seguir probando una idea basada en la evidencia. Esto normalmente ocurre después del análisis de la evidencia obtenida, lo que hace ganar confianza en la idea. Perseveras probando más la misma hipótesis con experimentos más exhaustivos, o pasando a analizar tu próxima hipótesis importante.

Pivotar es otra opción, lo que supondría hacer un cambio significativo a uno o más elementos del modelo de negocio. Esto suele ocurrir después de aprender que la idea que has estado probando, no funcionará en realidad sin modificaciones importantes. Un cambio así, a menudo significa que algunas de tus anteriores evidencias pueden ser irrelevantes para tu nueva trayectoria. Es probable que requieras volver a probar elementos del modelo de negocio que ya habías probado.

Podemos incluso retirarnos y abortar un proyecto de búsqueda. La evidencia podría demostrar que una idea no funcionará en realidad, o que el potencial de ganancias es insuficiente. O, en lugar abortar, podemos separar una idea prometedora. Esta puede realizarse en forma de venta a otra empresa, a los inversores, o al equipo que exploró la idea. La empresa podría invertir en ese proyecto que ha separado, o comprarlo de vuelta en una etapa posterior, menos riesgosa.

La séptima y última acción sería mover una idea de modelo de negocio del Portafolio de Exploración al de Explotación, lo cual tiene que basarse en fuerte evidencia. La transferencia requiere encontrar un buen hogar en la cartera de explotación. Puede ser como parte de un negocio existente o como uno nuevo independiente.

Portafolio de Explotación

El Portafolio de Explotación corresponde a tu cartera de negocios existentes, propuestas de valor, productos o servicios, todos mapeados en función del retorno y riesgo de muerte o disrupción del modelo. El retorno consiste en lo rentable que es un área de negocios para la empresa. En el otro lado, la disrupción del modelo es el riesgo de que un negocio pueda llegar a morir.

Retorno y Riesgo de muerte o disrupción

El retorno es el rendimiento financiero de un negocio existente. Puedes elegir cómo definir el rendimiento financiero de acuerdo a tus preferencias. Esto puede estar basado en rentabilidad, ingresos, crecimiento de ingresos, márgenes o cualquier otra métrica financiera que permita analizar el nivel de ganancias de una empresa.

En cuanto al riesgo de muerte o disrupción, hay dos tipos de riesgos que pueden acabar con tu negocio. El primero es el riesgo interno de diseño del modelo de negocio, según el cual un modelo de negocio puede ser más o menos vulnerable a la disrupción a causa de su planteamiento. Por ejemplo, una empresa que compite principalmente en productos, servicios o precio, es más fácil que sufra una disrupción que una empresa que está protegida por fuertes obstáculos en su modelo de negocio.

El segundo es el riesgo de disrupción externa del modelo de negocio, ya que incluso el modelo de negocio más solido puede verse afectado por fuerzas externas. La disrupción puede provenir de cuatro áreas diferentes: mercados cambiantes, tendencias disruptivas, competencia cambiante y modificación de las circunstancias macroeconómicas.

Trayectorias de crecimiento y disminución

El viaje del Portafolio de Explotación es uno de crecimiento y otro de disminución de los negocios. El objetivo es prevenir continuamente la disminución de los modelos de negocio existentes protegiéndolos, mejorándolos y reinventándolos.

La primera fase de crecimiento es escalar, esto es, cuando conviertes una oportunidad prometedora en un negocio real. Las actividades principales consisten en escalar la captación y retención de clientes, y en la prestación de servicios y productos. Todo el equipo se centra en la expansión de todos los frentes, incluida la infraestructura y recursos humanos.

La siguiente fase es potenciar, donde impulsas y mantienes el crecimiento de un modelo de negocio con innovación sostenida. Refuerzas tu modelo de negocio con nuevos productos, innovaciones, nuevos canales y la exploración de mercados adyacentes.

Por último, en la fase de proteger te enfocas en mantener la fuerte posición de tu negocio, protegiéndolo de la competencia y aumentando su eficiencia. La innovación en eficiencia es la que suele dominar esta fase. En esta etapa, tu negocio es grande y rentable, pero el crecimiento tiende a estancarse.

Respecto a la trayectoria de disminución, la fase inicial se denomina disrupción. Aquí, los cambios en el entorno externo hacen vulnerable tu negocio y lo amenazan. La disrupción puede venir de mercados cambiantes o por el cambio de cadenas de suministro. En esta etapa, el negocio sigue siendo grande y rentable, pero está en peligro.

Continuamos con lo que se denominaría una crisis, donde tu negocio ha sido trastocado por fuerzas externas y está en rápida disminución. En esta etapa todavía está inmerso en el viejo modelo de negocio, pero este modelo necesita cambios de calado para evitar quedarse atrás. Esos cambios aparecerían en la etapa de resurgimiento, cuando tienes éxito en el cambio de un modelo de negocio obsoleto a uno renovado. El nuevo modelo de negocio inicia una nueva era de crecimiento.

Acciones de explotación

Hay siete acciones que puedes realizar en tu Portafolio de Explotación. Todas ellas están relacionadas con la gestión de modelos de negocio existentes, y con alinearlos con la identidad corporativa de la empresa. Esto puede incluir desde agregar nuevos negocios hasta deshacerse de algunos que ya no encajan.

Podemos tanto adquirir, lo que consistiría en comprar un negocio externo para crear uno nuevo independiente o para fusionarlo con una de nuestras empresas existentes, o asociarnos con una empresa externa para fortalecer uno o más de nuestros modelos de negocios. Además, podemos invertir total o parcialmente en un negocio externo para reforzar nuestro portafolio.

También existe la posibilidad de renovar un modelo de negocio obsoleto para cambiarlo hacia uno nuevo, más competitivo. Otra de las opciones sería fusionar un negocio adquirido con uno propio, o incluso fusionar varios negocios propios.

En el peor de los casos, podemos igualmente dejar de lado uno de nuestros modelos de negocio, lo cual puede suceder por venta a otra empresa, a los inversores, o a la gerencia actual. Asimismo, desmantelar, lo que significaría terminar y desintegrar un negocio, es otra de las acciones a tener en cuenta en nuestro Portafolio de Explotación.

Ejemplo de Portafolio mixto: Gore

Usamos a W. L. Gore & Associates para ilustrar un portafolio equilibrado entre exploración y explotación. Gore es una empresa multinacional estadounidense de Ingeniería y Tecnología, fundada en 1958 por el matrimonio de Bill y Vieve Gore. Gore se especializa en ciencia de materiales y es conocida por crear tecnología innovadora y orientada a soluciones, que van desde dispositivos médicos que tratan aneurismas hasta los tejidos de alto rendimiento GORE-TEX, que se encuentra tanto en ropa casual como profesional.

Las tres áreas principales de Gore son: industrial y electrónica, tejidos de alto rendimiento y dispositivos médicos implantables. Tiene un ingreso anual de 3.700 millones de dólares y es una de las 200 empresas privadas más grandes de los Estados Unidos. La empresa emplea a más de 10.500 personas en 50 instalaciones alrededor del mundo.

Tradicionalmente, el crecimiento de los ingresos de Gore dependía fuertemente de agregar nuevas divisiones. Empezó con alambre y cables aislados, luego agregó electrónica en 1970, dispositivos médicos en 1975, y tejidos en 1976. En la última década, sin embargo, la mayoría de los productos exitosos de Gore están en mercados maduros. Esto, junto con alternativas competitivas más baratas, provocó que Gore fuera más ambiciosa con su estrategia de innovación.

La empresa decidió lanzar iniciativas de innovación para sus negocios principales, pero también para explorar posibles negocios futuros. En 2015, Gore lanzó una iniciativa para hacer crecer su embudo de innovación para explorar, probar y adaptar nuevas ideas. El objetivo era construir un ecosistema impulsado por procesos que permitieran la generación continua y prueba de potenciales nuevos motores de crecimiento, a la vez que buscaba maneras de mejorar constantemente los negocios existentes.

En otoño de ese año, el primer conjunto de seis equipos de emprendedores internos, comenzó su viaje de innovación. A finales de 2019, 12 conjuntos de 103 equipos en total habrían pasado por el embudo de innovación. El proceso se compone de dos fases principales.

Durante la primera fase, llamada Desarrollo de conceptos, se espera que los equipos proporcionen recomendaciones basadas en evidencias, para cada componente del lienzo de modelo de negocio. En la segunda fase, llamada Desarrollo de productos, los equipos abordan las principales incertidumbres técnicas y de mercado para reducir el riesgo y la incertidumbre.

Los equipos están formados por ingenieros, y otros profesionales, que dedican el 100% de su tiempo para la puesta en marcha interna de cada fase. Gore quiere construir un grupo de intraemprendedores a los que la organización pueda recurrir para futuras exploraciones. Para Gore, la innovación es una actividad continua con un proceso extremo a extremo y una tubería de exploración continua.

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Biografía del autor

Alexander Osterwalder

Alexander Osterwalder es autor, orador y asesor sobre innovación de modelos de negocio. Su método práctico para el diseño de modelos de negocio innovadores, que desarrolló en colaboración con Yves Pigneur, es utilizado en todo el mundo por empresas de diferentes sectores como 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte y Telecnor. Ha sido investigador en la Universidad de Lausana (Suiza).

Yves Pigneur

Yves Pigneur es profesor de sistemas de información de gestión en la Universidad de Lausana desde 1984 y ha trabajado como profesor invitado en la Georgia State University de Atlanta y la University of British Columbia de Vancouver. También colaboró como investigador principal en muchos proyectos de investigación relacionados con el diseño de sistemas de información, ingeniería de requisitos, gestión de tecnologías de la información, innovación y comercio electrónico.

Fred Etiemble

Fred Etiemble es asesor ejecutivo en estrategia e innovación. Trabaja con líderes valientes acerca de cómo desarrollar una cultura de innovación, explorar nuevos motores de crecimiento, y transformar los negocios. Ha estado trabajando con grandes organizaciones durante más de 20 años y conoce sus desafíos desde dentro.

Alan Smith

Alan Smith usa su curiosidad y creatividad para hacer preguntas y convertir las respuestas en herramientas simples, visuales y prácticas. Cofundó Strategyzer con Alex Osterwalder, donde trabaja con un inspirado equipo para crear excelentes productos. Los libros, herramientas y servicios de Strategyzer son utilizados por empresas líderes de todo el mundo.

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