Introducción
- Los resultados organizacionales.
- Los motores del rendimiento.
- Los resultados del personal.
- La arquitectura del personal.
Los resultados finales de la organización
- ¿A quién servimos?
- ¿Quiénes son nuestros clientes finales?
- ¿En qué sector debemos ser los más activos?
- ¿Quién es nuestra competencia?
- ¿Quién o qué amenaza nuestra existencia como organización?
- ¿Cuáles son nuestras tácticas para llamar la atención del consumidor?
- ¿Qué resultados buscamos que nuestra competencia, desde su punto de vista, consideraría como poco inteligentes?
- ¿Qué riesgos estamos dispuestos a correr, a diferencia de nuestros competidores?
- ¿Qué pruebas tendremos que obtener para, dentro de tres o cinco años, poder afirmar que nuestra estrategia de mercado fue la correcta?
Los motores del rendimiento
- ¿Cuáles son los factores responsables del fruto final que una organización logra obtener?
- ¿Qué es lo que provoca que los resultados finales de una organización crezcan o decaigan?
- ¿Qué dos ideas fundamentales deben cruzar por la mente de los consumidores al comparar a la organización con sus rivales, y que tienen poder como para afectar a los objetivos que se esperan?
- ¿Cómo se puede seguir el proceso de creación de estas opiniones en la mente de los consumidores?
- ¿Cómo es posible influir en los resultados finales mediante la oferta de productos y servicios valiosos, raros y difíciles de imitar?
- ¿Qué es lo que la empresa está dispuesta a hacer, y no así sus competidores directos, para obtener esos resultados?
Las características de un personal brillante
- ¿Qué debe diferenciar al personal de una organización, frente al de su competencia, para poder poner en marcha los motores del rendimiento?
- ¿Cuáles son las peculiaridades ideales de una plantilla, de las que además carecen quienes trabajan en la competencia?
- ¿Dónde se ha producido el fallo en la ejecución?
- ¿Qué características del personal deben cambiar para que la estrategia pueda ejecutarse como se desea?
- ¿Cómo se pueden medir las capacidades del personal en lugar de ser tan sólo objeto de discusión?
- ¿Cómo llegar desde el concepto a la medida?
- ¿Cómo aprovechar el potencial estratégico de un puesto de trabajo? ¿Es un puesto de ejecución, de operación o de externalización? ¿Cómo afecta el rendimiento del empleado en su puesto a la diferenciación de la organización respecto a su competencia? No todos los puestos de trabajo ni los empleados de una organización tienen la misma relevancia, aunque la tendencia predominante en las empresas es a considerar que efectivamente es así. Es preciso favorecer a unos u otros en función de su importancia para arrancar los motores del rendimiento. Así, los ejecutores deberían recibir un tratamiento prioritario para el desarrollo óptimo de sus mejores aptitudes (es el caso de los transportistas de la empresa maderera anteriormente mencionada); los operadores (en este caso, los cargadores) son necesarios para el funcionamiento de la empresa, pero no forman parte de la estrategia de la diferenciación y, por tanto, en estos puestos se precisa una menor inversión; los contables, por su parte, se podrían externalizar, ya que no constituyen una pieza fundamental en la creación de valor.
- ¿Es posible externalizar cierto puesto? ¿A qué motores del rendimiento afectaría? Aquellos puestos de trabajo que resultan difíciles de conectar con los motores del rendimiento de una organización deben externalizarse o suprimirse. Un puesto no es automáticamente susceptible de externalización por el mero hecho de que su papel no esté claro en el sistema de beneficios y gastos de la organización. Si el trabajo de un empleado del departamento de marketing se limita a insertar anuncios en los medios de comunicación, es posible externalizarlo; pero si su cometido forma parte de la estrategia conjunta con el departamento de investigación y desarrollo, para crear una propuesta de valor relevante para el consumidor, entonces hay que considerarlo como ejecutor u operador.
- ¿Cuál es el rasgo decisivo del puesto que hace que éste incida en la estrategia? ¿Cuáles son las peculiaridades distintivas del personal que diferencian a la organización? El sello distintivo de los empleados y de los puestos que ocupan debe ser objeto de especial atención y potenciarse al máximo, pues es lo que hace descollar a la organización por encima de todas las demás. Por esa razón, las ofertas de empleo que publique deben evitar la descripción genérica del puesto por cubrir y, en cambio, subrayar todo lo que implique diferenciación.
- ¿Cómo valorar la índole de los empleados? ¿Cómo distinguir entre los más adecuados para un puesto de los que deberían ser relevados? Existen tres criterios para calibrar las propiedades de cada trabajador: los logros, las actuaciones y los conocimientos. Estos criterios se aplican con buenos resultados en los centros de atención telefónica (call centers), porque el análisis y la evaluación de las grabaciones (de las conversaciones mantenidas con los clientes) facilitan la mejora de la atención en caso de que ésta sea deficiente y, por otra parte, son una útil herramienta a la hora de identificar a aquellos empleados que producen los resultados esperados de los que no lo logran.
La arquitectura de un personal excepcional
Conclusión
Fin del resumen
Biografía del autor
Daniel M. Cable
Comprar el libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, haciendo click aquí