Introducción

Los resultados finales de la organización

La cadena de valor del personal comienza con las consideraciones acerca de los resultados que finalmente cosecha una organización. Éstos son la medida del éxito, tal y como una empresa lo concibe, la prueba definitiva de que la estrategia adoptada era la adecuada para asegurarse la ventaja competitiva.

Los resultados no pueden ser genéricos, tales como el precio por acción o los beneficios, pues ello no demuestra necesariamente la validez de una estrategia. Por ejemplo, la compañía 3M, conocida por sus notas autoadhesivas de colores (los populares Post-it), ocupa el tercer puesto entre las empresas más innovadoras del mundo según un ranking de la revista Business Week. Su capacidad de lanzamiento de nuevos productos al mercado en una gran variedad de industrias (electrónica, material de oficina, revestimientos dentales e industriales, accesorios para el automóvil, etc.) es parte de una estrategia que no contempla los beneficios en sí, sino beneficios de nuevos productos, diseñados cada cuatro años. Dado el papel crucial que la innovación juega en la generación de los beneficios, la gestión del personal de 3M no puede contemplar reducir el número de sus ingenieros de investigación, aunque la mitad de sus diseños nunca lleguen al mercado y a pesar de su elevado coste. Cualquier otra directiva que buscara beneficios genéricos no vinculados a la estrategia estaría tentada a llevar a cabo esa reducción.

Existen cuatro grupos de preguntas de los que una empresa puede servirse para establecer con claridad cuáles son los resultados finales que espera conseguir.

Preguntas de reflexión (I)

• ¿A quién servimos?
• ¿Quiénes son nuestros clientes finales?
• ¿En qué sector debemos ser los más activos?

El objetivo de estas cuestiones es ayudar a la empresa a determinar en qué nicho está más interesada y en cuál puede ofrecer una propuesta de valor distintiva. Cuanto más específico sea el segmento de clientes, más fácil será fijar los criterios de medición del éxito o fracaso. Por ejemplo, el segmento de clientes más atractivo para la cadena norteamericana de electrónica Best Buy lo conforman personas que compran productos con un alto margen de beneficio y que no acostumbran a devolverlos. Para ser la empresa más activa en este segmento, Best Buy necesita construir su negocio en torno a las cifras de atracción y retención de clientes. Un simple seguimiento de la generación de beneficios no ofrecería suficientes datos sobre la idoneidad de la estrategia comercial y del nivel alcanzado por la empresa en su ejecución.

Preguntas de reflexión (II)

• ¿Quién es nuestra competencia?
• ¿Quién o qué amenaza nuestra existencia como organización?

Este tipo de planteamientos lleva a una empresa a reflexionar sobre cómo prever los ataques que su competencia podría planear para quedarse con sus clientes. Es necesario agregar que algunas industrias tienen una conciencia de la competencia más clara que otras. Desde el punto de vista de la motivación, la mejor competencia es aquella cuyas actividades permanecen visibles y, por tanto, hacen que las propias propuestas de valor alternativas estén más al alcance de la mano. Sin embargo, en el caso de las organizaciones públicas (servicios municipales, estatales, agencias gubernamentales, etc.) o de algunos departamentos dentro de las empresas (RR.HH., grupos de auditoría, etc.), es más complicado identificar a la verdadera competencia. En casos como estos conviene tomar en consideración el rendimiento de la organización o del departamento en el pasado, el rendimiento de las empresas privadas hacia las que se ha externalizado o se externalizará el servicio, o la función o la posible irrelevancia/inexistencia del mismo como referentes de la competencia.

Preguntas de reflexión (III)

• ¿Cuáles son nuestras tácticas para llamar la atención del consumidor?
• ¿Qué resultados buscamos que nuestra competencia, desde su punto de vista, consideraría como poco inteligentes?
• ¿Qué riesgos estamos dispuestos a correr, a diferencia de nuestros competidores?

El objetivo de este grupo de preguntas es asegurarse de que la empresa no esté empleando una estrategia idéntica a la de la competencia y, por tanto, totalmente inservible en el empeño por lograr la diferenciación.

Preguntas de reflexión (IV)

• ¿Qué pruebas tendremos que obtener para, dentro de tres o cinco años, poder afirmar que nuestra estrategia de mercado fue la correcta?

Esta prueba final permite la utilización de unos criterios de medición antagónicos. Por ejemplo, la planta de montaje de aviones de General Electric en Durham, Carolina del Norte, evalúa sus resultados bajo cuatro condiciones excluyentes entre sí: la entrega a tiempo, el porcentaje de defectos que se detectan, el coste y la seguridad. El cumplimiento de alguno de estos criterios por separado no resultaría aceptable, pues, por ejemplo, rebajar la importancia del coste como requisito implicaría que se contrata menos personal o que los empleados de planta realizan más horas de trabajo, lo cual aumentaría el número de imperfecciones y de accidentes. Sin embargo, tomados en su conjunto, estos criterios se “vigilan” unos a otros y su cumplimiento significa el éxito de cada equipo y de la planta completa.

La evaluación del logro final obtenido por una organización es motivo de estímulo para continuar una trayectoria triunfadora, tomando como base esos criterios que, tras haber sido fijados, han resultado cumplidos y se han demostrado acertados.

Los motores del rendimiento

Los motores del rendimiento especifican el atractivo que el consumidor debe descubrir en la organización, hasta reconocerla como totalmente diferenciada de las demás, y lo que tendrá que pensar de ella para decantarse en su favor y no en el de su competencia. En relación con este aspecto, y para la consecución de las metas que se marque, la empresa habrá de alcanzar un consenso en torno a los siguientes tres grupos de preguntas:

Preguntas de reflexión (I)

• ¿Cuáles son los factores responsables del fruto final que una organización logra obtener?
• ¿Qué es lo que provoca que los resultados finales de una organización crezcan o decaigan?

De lo que se trata es de examinar en profundidad el enfoque actual que la empresa ha adoptado hacia la creación de valor para sus clientes. Suponiendo que la organización sea una sección de gestión de aguas pluviales perteneciente a una empresa de ingeniería civil, su principal segmento de clientes serán los municipios con fondos reservados para cumplir con la regulación sobre las aguas pluviales, y su objetivo primordial, un crecimiento anual a través de la ampliación paulatina de su segmento de clientes. Pues bien: en este caso, el motor de rendimiento esencial para esta organización será cumplir los plazos y los compromisos que adquiera con sus clientes. Por ello, la conformidad con estos dos últimos es su criterio de éxito y su particular modo de llevar a cabo su negocio, lo cual traza una línea divisoria entre ella y su competencia.

El primer paso es desarrollar un trabajo de cercanía con los clientes con objeto de establecer un plazo realista para la ejecución de las actividades, que pueden verse obstaculizadas por el mal tiempo u otros agentes de fuerza mayor. Es en este punto donde, para una organización como esta, se torna decisivo fortalecer la relación con el cliente, explicándole abierta y claramente los motivos del retraso e intentando llegar entre ambos a un acuerdo razonable para las dos partes. Sería la manera de convertir la comunicación con el cliente en un elemento diferenciador, ya que son pocas las empresas de ingeniería civil que destaquen por las capacidades comunicativas de sus empleados, con frecuencia introvertidos y más propensos a los análisis técnicos que a las habilidades sociales.

Preguntas de reflexión (II)

• ¿Qué dos ideas fundamentales deben cruzar por la mente de los consumidores al comparar a la organización con sus rivales, y que tienen poder como para afectar a los objetivos que se esperan?
• ¿Cómo se puede seguir el proceso de creación de estas opiniones en la mente de los consumidores?

Mediante la reflexión sobre estos interrogantes, la empresa debe saber formular cuáles son esos atributos únicos y singulares que la distinguen, y que son los responsables de que los clientes recurran una y otra vez a ella para colmar sus necesidades. Una vez identificados, el crecimiento tiene que basarse en la gestión y el manejo de las percepciones de los consumidores. Además, hay que disponer de unos criterios de medición de las mismas. Por ejemplo, los ingenieros civiles de la supuesta empresa mencionada anteriormente pueden inspirar confianza en el cliente y ser tan profesionales como los de la competencia; pero si ese cliente percibe en ellos a unos trabajadores con dotes para la comunicación y fieles a los plazos estipulados, la empresa tendrá en estos dos atributos el elemento diferenciador sobre todas las demás y el motor de su rendimiento.

Preguntas de reflexión (III)

• ¿Cómo es posible influir en los resultados finales mediante la oferta de productos y servicios valiosos, raros y difíciles de imitar?
• ¿Qué es lo que la empresa está dispuesta a hacer, y no así sus competidores directos, para obtener esos resultados?

La creación de la propuesta de valor debe caracterizarse por la utilidad a largo plazo del producto o del servicio y no por sus aciertos temporales. Así, por ejemplo, para una organización que gestione aguas fluviales, sería un logro circunstancial ejecutar el proyecto dentro del plazo previsto a cambio de sacrificar la calidad de las instalaciones; en cambio, la creación de valor para el cliente a largo plazo consistiría en desarrollar una relación estrecha con él, gracias a lo cual se podría dialogar con honestidad sobre las prioridades del proyecto, los progresos o los obstáculos. Ambos comportamientos influyen en la imagen que el cliente se forma sobre la capacidad de la empresa para cumplir los plazos dados, pero sólo el segundo de ellos construye mirando al futuro lejano.

La disposición de la empresa a realizar aquello que su competencia no quiere o no puede llevar a cabo, y su capacidad única de hacerlo, es otro de los elementos que favorecen la conquista de la ventaja competitiva. Imaginemos una pequeña empresa de contabilidad cuya meta es convertir a sus clientes ocasionales en clientes habituales, y que cuenta como principal motor de rendimiento la especial consideración que aquellos tienen de su accesibilidad. Esta empresa se hará con la lealtad del público si está dispuesta a hacer todo lo posible para reforzar precisamente esa imagen accesible.

Para ello, tiene a su disposición múltiples caminos para ensayar: resolver al momento las dudas fiscales que los usuarios plantean a través del teléfono, hacerlo gratis si la consulta no supera los 15 minutos, contratar a personal adicional para llamar a los clientes cada seis meses y solicitarles su impresión sobre la accesibilidad y la calidad del servicio que la empresa ofrece, etc.

Cuando una organización identifica los motores de rendimiento propios que para el consumidor resultan valiosos, que son poco frecuentes y de difícil imitación, habrá alcanzado una ventaja competitiva sostenible que la competencia no podrá copiar durante mucho tiempo, aunque conozca sus mecanismos.

Las características de un personal brillante

La creación de valor para el consumidor depende de las capacidades y las características del personal de una organización. La estrategia para la creación de dicho valor no pasa de ser tan solo un conjunto de ideas hasta que el personal no lo lleva a la práctica. Todo líder empresarial encara el reto de determinar quiénes de sus empleados, de qué manera y en qué momento deben pasar a desarrollar una actuación sobresaliente para poner en marcha los motores del rendimiento, creando así una experiencia única para el consumidor.

El funcionamiento de cada motor del rendimiento está, por tanto, condicionado por las habilidades y las particularidades del personal. El consenso sobre cuáles de ellas son las que se necesitan en un momento dado se vuelve más fácil de alcanzar mediante la reflexión sobre tres grupos de preguntas:

Preguntas de reflexión (I)

• ¿Qué debe diferenciar al personal de una organización, frente al de su competencia, para poder poner en marcha los motores del rendimiento?
• ¿Cuáles son las peculiaridades ideales de una plantilla, de las que además carecen quienes trabajan en la competencia?

Respondiendo a estas preguntas, la organización podrá centrarse únicamente en aquellos rasgos de la plantilla que inciden en los resultados y le permiten correr riesgos inteligentes, valorados por el consumidor y difíciles de emular por los rivales. La compañía aérea Southwest Airlines ofrece uno de los mejores ejemplos al respecto. Tanto los auxiliares de vuelo como los pilotos muestran una distendida actitud con los clientes, visten bermudas y camisas hawaianas y los pilotos colaboran en embarcar el equipaje si el vuelo tiene visos de retrasarse; en definitiva, se comportan de una manera totalmente diferente a la del resto de tripulaciones aéreas, mucho más rígidas y jerarquizadas. 

Preguntas de reflexión (II)

• ¿Dónde se ha producido el fallo en la ejecución?
• ¿Qué características del personal deben cambiar para que la estrategia pueda ejecutarse como se desea?

Son muchas las organizaciones que echan mano del personal que, en su día, se contrató para resolver problemas ya superados, y con ese mismo intentan desarrollar una estrategia que afronte los retos actuales. Estas organizaciones, antes de pasar a la ejecución de su estrategia, tienen que asegurarse de que no existe un posible desfase entre las aptitudes del personal y los motores del rendimiento. Sería el caso de un banco que decide cambiar de estrategia y, en lugar de gestionar los fondos de los pequeños ahorradores, opta por dedicarse de pleno a las grandes fortunas de sus mayores clientes, porque éstas ofrecen un margen de beneficio más alto. Ello conlleva un menor número de interacciones por cliente y menos necesidad de consultores, con lo cual se corre el riesgo de que la plantilla tarde demasiado en adaptarse a la nueva situación y se produzca el desajuste. Los empleados se sentían más cómodos trabajando con clientes de su mismo nivel económico, con los que comparten muchas necesidades y valores y para cuya gestión de ahorros están mejor capacitados. Esta falta de encaje, una vez detectada, debe ser aislada y solucionada de una manera pronta y eficaz.

Preguntas de reflexión (III)

• ¿Cómo se pueden medir las capacidades del personal en lugar de ser tan sólo objeto de discusión?
• ¿Cómo llegar desde el concepto a la medida?

En lo que se refiere a la evaluación de las características que hacen que el nivel de su personal pueda considerarse muy por encima de la media, las empresas deben buscarlas ya en los procesos de selección de candidatos y, por otra parte, recabar información sobre su efecto sobre la clientela. Así, Home Depot puede medir la aptitud de sus dependientes de tienda con pruebas en las que tengan que demostrar sus conocimientos de fontanería, electricidad o construcción, puntuarlos en el momento de su contratación y volverlo a hacer pasado un año de trabajo. La empresa tiene también la posibilidad de realizar un seguimiento de los resultados mínimos, los máximos y los promedios de sus empleados, recopilando datos según su función o nivel dentro de la organización.

En cuanto a la relación entre las habilidades de los empleados y los puestos que ocupan, y a pesar del “mito de las competencias clave”, hay que reconocer que no siempre existe un grupo único de características que cada empleado deba poseer para posibilitar la diferenciación de la empresa y su victoria sobre la competencia. Por el contrario, a menudo son distintas competencias en diferentes puestos las que se complementan, y son así las responsables de que los motores del rendimiento arranquen. Por ejemplo, una empresa de transporte de madera puede intentar diferenciarse de sus rivales por su equipo de transportistas: personas no solo capaces de manejar un camión, sino con interés por recordar los nombres de los gerentes de las plantas incluidas en sus rutas, dispuestas a adelantar unos minutos su tarea para llegar antes de lo previsto, a hablar con los gerentes e indagar acerca de la capacidad de su planta para recibir pedidos extra y, por último, con los conocimientos y la disposición necesarios para incluir en la base de datos toda esa información para que la organización al completo tenga libre acceso a ella. Todo esto sería una valiosa y deseable aportación sólo válida en el caso de los conductores y no, por ejemplo, en el de los cargadores o los contables. Aunque estos últimos también deben ser individuos con unas brillantes capacidades, éstas serán diferentes de las de los transportistas y menos prioritarias para la empresa, dada la naturaleza del negocio. En definitiva, tanto la importancia como el significado de las cualidades de los empleados varían en función del trabajo que desempeñan.

En este sentido, la organización deberá llegar a un consenso y tener claras sus ideas en torno a lo siguiente:

1. ¿Cómo aprovechar el potencial estratégico de un puesto de trabajo? ¿Es un puesto de ejecución, de operación o de externalización? ¿Cómo afecta el rendimiento del empleado en su puesto a la diferenciación de la organización respecto a su competencia? No todos los puestos de trabajo ni los empleados de una organización tienen la misma relevancia, aunque la tendencia predominante en las empresas es a considerar que efectivamente es así. Es preciso favorecer a unos u otros en función de su importancia para arrancar los motores del rendimiento. Así, los ejecutores deberían recibir un tratamiento prioritario para el desarrollo óptimo de sus mejores aptitudes (es el caso de los transportistas de la empresa maderera anteriormente mencionada); los operadores (en este caso, los cargadores) son necesarios para el funcionamiento de la empresa, pero no forman parte de la estrategia de la diferenciación y, por tanto, en estos puestos se precisa una menor inversión; los contables, por su parte, se podrían externalizar, ya que no constituyen una pieza fundamental en la creación de valor.  
2. ¿Es posible externalizar cierto puesto? ¿A qué motores del rendimiento afectaría? Aquellos puestos de trabajo que resultan difíciles de conectar con los motores del rendimiento de una organización deben externalizarse o suprimirse. Un puesto no es automáticamente susceptible de externalización por el mero hecho de que su papel no esté claro en el sistema de beneficios y gastos de la organización. Si el trabajo de un empleado del departamento de marketing se limita a insertar anuncios en los medios de comunicación, es posible externalizarlo; pero si su cometido forma parte de la estrategia conjunta con el departamento de investigación y desarrollo, para crear una propuesta de valor relevante para el consumidor, entonces hay que considerarlo como ejecutor u operador.
3. ¿Cuál es el rasgo decisivo del puesto que hace que éste incida en la estrategia? ¿Cuáles son las peculiaridades distintivas del personal que diferencian a la organización? El sello distintivo de los empleados y de los puestos que ocupan debe ser objeto de especial atención y potenciarse al máximo, pues es lo que hace descollar a la organización por encima de todas las demás. Por esa razón, las ofertas de empleo que publique deben evitar la descripción genérica del puesto por cubrir y, en cambio, subrayar todo lo que implique diferenciación.
4. ¿Cómo valorar la índole de los empleados? ¿Cómo distinguir entre los más adecuados para un puesto de los que deberían ser relevados? Existen tres criterios para calibrar las propiedades de cada trabajador: los logros, las actuaciones y los conocimientos. Estos criterios se aplican con buenos resultados en los centros de atención telefónica (call centers), porque el análisis y la evaluación de las grabaciones (de las conversaciones mantenidas con los clientes) facilitan la mejora de la atención en caso de que ésta sea deficiente y, por otra parte, son una útil herramienta a la hora de identificar a aquellos empleados que producen los resultados esperados de los que no lo logran.

La arquitectura de un personal excepcional

La factura de una magnífica organización presupone la reunión de una fuerza laboral extraordinaria. Esta exige una serie de procesos gracias a los cuales los empleados y los candidatos recién nombrados consiguen hacerse pleno cargo de cuáles son las necesidades y los deseos de los consumidores.

La arquitectura es el arte de trabajar con los principios del diseño y la construcción. Todas las decisiones tomadas sobre estos principios se integran en el conjunto para crear el espacio funcional y la imagen social que el arquitecto desea. La creación y gestión de esa fuerza laboral capaz de vencer a la competencia requiere de una “arquitectura” que actúe sobre los recursos humanos de la organización.

Los elementos básicos de esta arquitectura consisten en contratar al personal adecuado para la organización, explicarles qué es lo que se espera de ellos, conseguir su disposición para trabajar de modo que esas expectativas se cumplan, capacitarles para dar lo que se les pide y lograr que los candidatos idóneos se queden en la empresa mientras el resto abandona la organización.

La arquitectura de un personal único es la combinación de todos estos elementos de una manera novedosa, capaz de alumbrar la singularidad que se busca en la plantilla y llamar la atención del cliente sobre ese modo de ser inconfundible. Esta arquitectura no siempre se reduce a las funciones habituales de los recursos humanos (tales como contratación, pagos, formación, etc.), sino que trata de introducir otras nuevas, más apropiadas para fomentar la calidad y el rendimiento de los empleados.

Por ejemplo, los ejecutivos de los centros médicos Novant Health, en los EEUU, ponen un empeño expreso en mostrarse visibles en las instalaciones y probar así su preocupación por la satisfacción de sus clientes. Realizan por los hospitales las llamadas “rondas de ejecutivos” una vez cada dos semanas. Durante estas visitas, los directivos hablan con los enfermeros, se informan sobre el grado de satisfacción de sus pacientes y cómo intentan ellos mejorarla. También piden los resultados del personal por escrito para poder realizar un seguimiento más real.

Las visitas se llevan a cabo por distintos hospitales, según turnos programados, y las preguntas se llevan escritas con el objeto de hacer notar que la organización pone toda su energía en la mejora continua, además de intentar contagiarla en todos los niveles. Los resultados de estos exámenes se debaten en las reuniones de los directivos y, si encuentran que el rendimiento de un empleado o de una sección no es satisfactorio, se programa de inmediato una reunión con su responsable para el día siguiente. En ella se le insta a tomar las medidas oportunas para que tal trabajador o tal sección reflexionen sobre qué maneras hay de mejorar su contribución a la empresa.

Aparte de las “rondas”, otro elemento diferenciador en la gestión de recursos humanos de Novant Health es la presencia del propio director general y el director de operaciones en algunas de las sesiones de formación y orientación de los empleados recién contratados, donde comparten con ellos su entusiasmo y comentan el papel particular que el nuevo empleado jugará en mantener la excelencia de la empresa.

Aunque estas prácticas no forman parte de las habituales en la gestión de recursos humanos de las empresas, lo cierto es que ejercen un notable efecto sobre la motivación y los resultados de los empleados de Novant Health. Aquí, lo importante es ser innovador, emprender acciones poco comunes y arriesgadas para fomentar que el personal se centre en la diferenciación y la conquista de la ventaja competitiva, y no sentirse limitado por las pautas tradicionales de comportamiento en la sección de recursos humanos.

Otro ejemplo significativo de cómo construir y mantener la arquitectura de un personal alejado de lo común es el de la Lincoln Electric Company, radicada en Cleveland, Ohio, y dedicada en los últimos 107 años al diseño y producción de equipos de soldadura, equipos de corte con gasolina oxigenada y plasma y sistemas de soldadura robotizados.

Al igual que en otras empresas, la estrategia de Lincoln Electric consiste en aumentar los beneficios y las ventas poniendo el énfasis en la innovación, en una calidad continuamente renovada, en las mejoras en la producción y en el servicio al cliente (incluido el de post-venta). Del mismo modo, la compañía requiere de un personal ágil, obsesionado por la calidad y la productividad y capaz de desempeñar su labor en un entorno altamente competitivo. Estos motores de rendimiento y un personal como el de Lincoln Electric son lo que cualquier empresa desearía tener, con la diferencia de que Lincoln es una de las pocas que se mostró dispuesta a todo lo necesario por conseguirlo. La empresa conseguía activar sus motores de rendimiento década tras década, estableciendo con sus empleados una relación muy alejada de lo común. La compañía sustentaba dicha relación sobre los siguientes pilares:

Garantía de un trabajo fijo para los empleados. Lincoln Electric la introdujo en 1959 y, desde entonces, no ha sido quebrantada ni una sola vez. Sus empleados no tienen que preocuparse por su futuro y eso les facilita una concentración plena en su trabajo. El proceso de contratación se completa tras un periodo de prueba de tres años, con la conversión del empleado en miembro fijo. A cambio de la estabilidad laboral que ofrece, Lincoln Electric obtiene de sus empleados una flexibilidad extraordinaria: estos están dispuestos a trabajar más (hasta 55 horas semanales) cuando es preciso, y lo hacen menos (unas 30 horas semanales) cuando el trabajo escasea.

Los empleados también se avienen a ser reasignados a otros destinos si el volumen de trabajo lo requiere. Así, los operarios de fábrica pueden convertirse en vendedores e, incluso, los ejecutivos en operarios de fábrica. Algunos de ellos han pasado hasta por veinte puestos diferentes en la empresa a lo largo de su carrera profesional. El salario que reciben es por el trabajo que en ese momento desarrollan, y no por el que solían hacer, motivo por el cual es variable.

Cuando Lincoln Electric tuvo que vender su división automovilística en 1999, se aseguró de incluir una cláusula en el contrato que estipulaba el retorno de sus empleados, en el plazo de dos años a partir de la fecha de venta, lo que se cumplió al pie de la letra asignándole a cada uno de ellos un puesto productivo y no meramente nominal.

Unos salarios en función de la calidad del producto y no del tiempo empleado. En Lincoln Electric, el salario lo determina la calidad de los resultados que el empleado obtiene. Por más aplicado que sea un operario de fábrica, si un día yerra al practicar agujeros de un tamaño equivocado, y el material acaba en desechos, ese día no se contabiliza en la paga mensual. Los días festivos o las ausencias por enfermedad tampoco se pagan. En Lincoln Electric existe, por tanto, una gran variación en lo que respecta al salario anual, que puede oscilar entre los 32.000 dólares anuales y los 100.000 de los mejores empleados. Si los trabajadores de mayor edad reducen su ritmo de trabajo, sus salarios también disminuyen. De esta manera el sistema se autorregula: al final sólo permanecen los mejores y Lincoln Electric puede presumir de tener la plantilla de operarios de fábrica mejor pagada del mundo.  

La reinversión de un porcentaje inusualmente elevado de los beneficios anuales de la compañía en primas anuales por rendimiento. En concreto, la cantidad asciende a 27.470.500 de dólares anuales. Cada año, antes de la Navidad, Lincoln Electric distribuye las primas entre sus empleados. Mientras que en otras compañías son comunes las cestas de Navidad o cantidades simbólicas que no superan los 100 dólares, en Lincoln la prima media alcanza los 17.579 dólares, casi un 45% del salario de un empleado. Esta prima se establece de acuerdo con la evaluación del empleado, que se lleva a cabo dos veces al año y se basa en la calidad, los resultados, la seriedad y la cooperación e ideas que éste haya demostrado. El compromiso de Lincoln Electric en lo referente a primas es muy firme: en el año 1992, la compañía se vio obligada a pedir un préstamo de más de 100 millones de dólares para poder pagar sus primas en EEUU, a causa de la oleada de adquisiciones y recesiones del momento.

La arquitectura de este personal único practicada en Lincoln Electric ha demostrado su eficacia a lo largo de décadas. A pesar de tener a unos operarios de fábrica que están entre los mejor pagados del mundo, la compañía domina un mercado tan sensible a los precios como es el de la soldadura, y ha conseguido desplazar del mismo a gigantes como General Electric. En 2006 sus acciones experimentaron una subida de un 190% respecto a 2001, y de un 520% desde 1995.

Conclusión

Una organización nunca alcanzará la excelencia si sus clientes no llegan a percibir lo extraordinario de sus productos y servicios. Las posibilidades para ello decrecen mucho si su personal no sobresale en nada por encima del que trabaja en otras organizaciones. De ahí la necesidad de efectuar un giro y volverse hacia lo excepcional.

Un cambio como este suele verse como un trabajo duro y arriesgado que muchas veces termina por fracasar. Esta es la razón de que muchas empresas, vistas desde la perspectiva del consumidor, no sean más que alternativas intercambiables unas por otras. Sin embargo, lo cierto es que existen numerosas oportunidades de llevar a cabo esta transformación, ya que la mayoría de las organizaciones no se preocupa en exceso por buscar la diferenciación a través de su personal y la gestión del mismo. La mayoría de ellas prefiere el conformismo y se contenta sólo con abaratar la contratación y la gestión de sus recursos humanos.

Naturalmente, los resultados extraordinarios de una organización no aparecen por arte de magia: son la consecuencia de una plantilla volcada en convertir las ideas sobre la diferenciación y el éxito en una realidad que el consumidor notará y sabrá apreciar.