La cadena de valor de los empleados extraordinarios

Resumen del libro

La cadena de valor de los empleados extraordinarios

Por: Daniel M. Cable

Cómo llevar a una empresa a la cumbre del éxito gracias a la diferenciación por la calidad de sus empleados
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Introducción

Para sacar una auténtica ventaja competitiva a sus rivales, una organización debe ofrecer algo completamente inusitado a lo que sus clientes otorguen un valor indiscutible. Esta es la única vía con que cuenta una empresa para dominar el panorama que la rodea. El logro de unos resultados de este calibre exige contar con una fuerza laboral extraordinariamente capacitada: solo el talento único de unos profesionales dispuestos puede dar forma a una propuesta singular, prestigiosa y difícilmente imitable.
No sorprenderá, por tanto, la afirmación de que hay razones muy poderosas para hacerse con un personal fuera de lo común, “raro” o ejemplar, capaz de atraer a los clientes frente a la competencia, y que no es menos importante saber cómo dirigirlo y valorar sus resultados. Este libro da cuenta de todo ello. Está destinado a esos líderes empresariales conscientes de que deben ejecutar su estrategia a través de los empleados y que, sin embargo, se encuentran con dificultades al emplear técnicas modernas tales como el cuadro de mando integral; también, a los gestores de recursos humanos que aspiran a actuar como socios estratégicos y agentes de cambio en sus organizaciones, aquellas que aspiran a lograr una firme y prolongada ventaja competitiva.
Aunque muchas empresas proclaman que sus empleados son el alma de su esencia como organización, son pocas las que invierten suficientes recursos en dotarse de un personal brillante. Una plantilla que no destaca por sus cualidades frente a la de la competencia, no representa una preponderancia superior a lo que sería la electricidad en las oficinas. Sin duda se trata de un recurso valiosísimo sin el cual el funcionamiento de la empresa sería imposible, pero del que la competencia dispone en igual medida.
Para convertirse en una ventaja competitiva auténtica, los empleados deben ser capaces de “obsesionarse” o preocuparse a fondo por el valor que proporcionan a los consumidores, ese mismo que la competencia no está en condiciones de ofrecer. Ejemplos de esta “obsesión”, entre otros muchos que podrían mencionarse, son el teléfono móvil más plano del mercado (Motorola), la indumentaria deportiva preferida por los consumidores (Nike) o la oferta de software libre para paliar la dependencia de Microsoft (Red Hat).
De modo similar, el proceso de selección tiene que formar parte de esa manera única en que una empresa sabe competir. Los candidatos y los nuevos empleados lo percibirán como diferente, inesperado o hasta extraño. Pensemos en un ejemplo concreto: una compañía de transporte de madera, que precisa que sus transportistas desarrollen un estrecho vínculo social con los clientes para así recoger una información con la que luego mejorar las entregas futuras. Para conseguir ese tipo de empleados, tendrá que seleccionar conductores que a la vez sean buenos comerciales y buenos comunicadores. En este caso, los criterios habituales de contratación (el coste, la duración del contrato, la experiencia, el salario medio) dejan de tener validez, o al menos su importancia se ve reducida, y en lugar de ellos se imponen como criterios indispensables aquellos que se acompasan a la estrategia de la empresa transportista.
En Home Depot, una compañía dedicada al menaje del hogar, puede observarse un ejemplo nítido de cómo es posible consolidar una ventaja competitiva creando una fuerza laboral alejada de lo corriente. Home Depot apostó por contratar empleados capacitados para ayudar a los clientes a resolver sus dudas relativas a las instalaciones del hogar. Los empleados sabían indicarle al comprador, por ejemplo, qué tipo de cable se necesita para instalar un triple circuito que permita entrar en la casa, dar la luz, pasar a otra habitación y desde allí apagar el primer foco que se encendió. Asesorar al cliente en la elección de los productos que más le convienen y enseñarle a utilizarlos es un valor muy apreciado por aquél, puesto que le ahorra tiempo, le evita posibles manipulaciones peligrosas y crea una sensación de familiaridad y confianza entre él y la empresa. Se trata de un valor por el que el cliente estará dispuesto a desplazarse más lejos o a pagar más: la empresa que lo ofrece goza así de una ventaja competitiva.
Home Depot continuó con estas prácticas hasta que la compañía se decantó por desarrollar un crecimiento más acelerado y, por lo tanto, menos sostenible. Una de las repercusiones de dicho crecimiento ha sido la dificultad cada vez mayor de encontrar y formar a buenos dependientes para las tiendas, por lo que los actuales vendedores de Home Depot no se distinguen demasiado de los de cualquier otro comercio.
Daniel M. Cable propone en su libro un modelo general para ligar la estrategia de una empresa con la gestión de su personal. Dicho modelo se denomina la “cadena de valor de los empleados extraordinarios”, y consiste en llevar a una empresa a la cumbre del éxito gracias a la diferenciación por la calidad de sus empleados.
El modelo en sí consta de cuatro partes:
  1. Los resultados organizacionales.
  2. Los motores del rendimiento.
  3. Los resultados del personal.
  4. La arquitectura del personal.
A continuación, veremos la importancia de cada uno de los cuatro pilares que forman este modelo en la consecución de la excelencia empresarial. Conseguirla es un proceso complejo por lo que iremos reflexionando a través de grupos de preguntas y respuestas para orientarnos mejor.

Los resultados finales de la organización

La cadena de valor del personal comienza con las consideraciones acerca de los resultados que finalmente cosecha una organización. Éstos son la medida del éxito, tal y como una empresa lo concibe, la prueba definitiva de que la estrategia adoptada era la adecuada para asegurarse la ventaja competitiva.
Los resultados no pueden ser genéricos, tales como el precio por acción o los beneficios, pues ello no demuestra necesariamente la validez de una estrategia. Por ejemplo, la compañía 3M, conocida por sus notas autoadhesivas de colores (los populares Post-it), ocupa el tercer puesto entre las empresas más innovadoras del mundo según un ranking de la revista Business Week. Su capacidad de lanzamiento de nuevos productos al mercado en una gran variedad de industrias (electrónica, material de oficina, revestimientos dentales e industriales, accesorios para el automóvil, etc.) es parte de una estrategia que no contempla los beneficios en sí, sino beneficios de nuevos productos, diseñados cada cuatro años. Dado el papel crucial que la innovación juega en la generación de los beneficios, la gestión del personal de 3M no puede contemplar reducir el número de sus ingenieros de investigación, aunque la mitad de sus diseños nunca lleguen al mercado y a pesar de su elevado coste. Cualquier otra directiva que buscara beneficios genéricos no vinculados a la estrategia estaría tentada a llevar a cabo esa reducción.
Existen cuatro grupos de preguntas de los que una empresa puede servirse para establecer con claridad cuáles son los resultados finales que espera conseguir.
Preguntas de reflexión (I)
  • ¿A quién servimos?
  • ¿Quiénes son nuestros clientes finales?
  • ¿En qué sector debemos ser los más activos?
El objetivo de estas cuestiones es ayudar a la empresa a determinar en qué nicho está más interesada y en cuál puede ofrecer una propuesta de valor distintiva. Cuanto más específico sea el segmento de clientes, más fácil será fijar los criterios de medición del éxito o fracaso. Por ejemplo, el segmento de clientes más atractivo para la cadena norteamericana de electrónica Best Buy lo conforman personas que compran productos con un alto margen de beneficio y que no acostumbran a devolverlos. Para ser la empresa más activa en este segmento, Best Buy necesita construir su negocio en torno a las cifras de atracción y retención de clientes. Un simple seguimiento de la generación de beneficios no ofrecería suficientes datos sobre la idoneidad de la estrategia comercial y del nivel alcanzado por la empresa en su ejecución.
Preguntas de reflexión (II)
  • ¿Quién es nuestra competencia?
  • ¿Quién o qué amenaza nuestra existencia como organización?
Este tipo de planteamientos lleva a una empresa a reflexionar sobre cómo prever los ataques que su competencia podría planear para quedarse con sus clientes. Es necesario agregar que algunas industrias tienen una conciencia de la competencia más clara que otras. Desde el punto de vista de la motivación, la mejor competencia es aquella cuyas actividades permanecen visibles y, por tanto, hacen que las propias propuestas de valor alternativas estén más al alcance de la mano. Sin embargo, en el caso de las organizaciones públicas (servicios municipales, estatales, agencias gubernamentales, etc.) o de algunos departamentos dentro de las empresas (RR.HH., grupos de auditoría, etc.), es más complicado identificar a la verdadera competencia. En casos como estos conviene tomar en consideración el rendimiento de la organización o del departamento en el pasado, el rendimiento de las empresas privadas hacia las que se ha externalizado o se externalizará el servicio, o la función o la posible irrelevancia/inexistencia del mismo como referentes de la competencia.
Preguntas de reflexión (III)
  • ¿Cuáles son nuestras tácticas para llamar la atención del consumidor?
  • ¿Qué resultados buscamos que nuestra competencia, desde su punto de vista, consideraría como poco inteligentes?
  • ¿Qué riesgos estamos dispuestos a correr, a diferencia de nuestros competidores?
El objetivo de este grupo de preguntas es asegurarse de que la empresa no esté empleando una estrategia idéntica a la de la competencia y, por tanto, totalmente inservible en el empeño por lograr la diferenciación.
Preguntas de reflexión (IV)
  • ¿Qué pruebas tendremos que obtener para, dentro de tres o cinco años, poder afirmar que nuestra estrategia de mercado fue la correcta?
Esta prueba final permite la utilización de unos criterios de medición antagónicos. Por ejemplo, la planta de montaje de aviones de General Electric en Durham, Carolina del Norte, evalúa sus resultados bajo cuatro condiciones excluyentes entre sí: la entrega a tiempo, el porcentaje de defectos que se detectan, el coste y la seguridad. El cumplimiento de alguno de estos criterios por separado no resultaría aceptable, pues, por ejemplo, rebajar la importancia del coste como requisito implicaría que se contrata menos personal o que los empleados de planta realizan más horas de trabajo, lo cual aumentaría el número de imperfecciones y de accidentes. Sin embargo, tomados en su conjunto, estos criterios se “vigilan” unos a otros y su cumplimiento significa el éxito de cada equipo y de la planta completa.
La evaluación del logro final obtenido por una organización es motivo de estímulo para continuar una trayectoria triunfadora, tomando como base esos criterios que, tras haber sido fijados, han resultado cumplidos y se han demostrado acertados.

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Biografía del autor

Daniel M. Cable

Daniel M. Cable es profesor de Gestión Empresarial en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte. Sus áreas de investigación, enseñanza y consultoría son muy amplias: la cultura corporativa, el encaje entre personas y organización, la gestión del rendimiento, los procesos de selección y los sistemas de remuneración. El profesor Cable ostenta el Premio McCormick, concedido por la Society for Industrial and Organizational Psychology.

Ficha técnica

Editorial: Wharton School Publishing

ISBN: 0131572229

Temáticas: Recursos humanos

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Comentarios

HAY QUE DIFERENCIARSE, SER PROACTIVO.... NO SOLO DECIR LO QUE NOS GUSTARIA ESCUCHAR......EL CONFRONTAMIENTO...........NO JERARQUIZAR TODO Y A TODOS.....LA AUTOEVALUACION PARA SER INNOVADORES NO SER ESTATICOS...........NO ACTUAR POR INERCIA...........