Implantación efectiva de la estrategia

Resumen del libro

Implantación efectiva de la estrategia

Por: Lawrence G. Hrebiniak

Un plano para guiar a las empresas en el complicado camino de la implantación de la estrategia
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Modelo general de implantación de la estrategia

Todas las empresas necesitan establecer una estrategia que les ayude a conseguir unos determinados objetivos. Hoy en día existe mucha información acerca de cómo elaborar una estrategia que dé buenos resultados. De hecho, los ejecutivos son adiestrados en las escuelas de negocios para dominar a la perfección las técnicas de planificación, pero habitualmente se enfrentan al problema de no tener un marco conceptual claro que les guíe en todo el proceso de ejecución de la estrategia que han proyectado. Resulta evidente que, por muy buena que sea una estrategia, si esta no se implanta adecuadamente, el esfuerzo puede resultar baldío. Por lo tanto, si se quiere afrontar con garantías de éxito la difícil tarea de poner en práctica lo que se ha planificado, es necesario trazar un mapa que muestre claramente qué es lo que hay que hacer, cuándo hay que ponerlo en marcha y en qué orden realizarlo.
El objetivo del modelo que se presenta en Making Strategy Work es trazar un plano para guiar a las empresas en el complicado camino de la implantación de la estrategia. El modelo parte de la base de que dicha implantación es un proceso secuencial que discurre a lo largo del tiempo y atraviesa una serie de fases determinadas. No todas las empresas tienen que atravesar todas las etapas del proceso, pero lo que sí es cierto para la totalidad de ellas es que el éxito o fracaso en una fase pone en peligro la etapa siguiente y, por extensión, la implantación de la estrategia empresarial que se intenta instaurar en toda la organización.
Son cinco las etapas por las que debe pasar la implantación de la estrategia corporativa. En primer lugar, y como resulta obvio, hay que definir de forma precisa dicha estrategia antes de ponerla en marcha. En ella se detallarán las empresas que forman el grupo, las políticas de adquisición o venta de empresas y los departamentos centralizados que prestarán servicio al resto de la organización. En segundo lugar, cada una de las empresas que forman parte de la corporación tendrá que establecer su estrategia particular en función de las características del mercado en el que participe, teniendo en cuenta que la estrategia corporativa y de negocio tienen que ser consistentes la una con la otra. En tercer lugar, para que la estrategia corporativa se lleve a término con éxito, es necesario tomar las decisiones acertadas en relación con la estructura corporativa, que define cómo se agrupan los distintos recursos de la organización.  Estas estructuras tienen que estar perfectamente coordinadas entre sí, compartiendo la información y conocimientos disponibles y estableciendo claramente las responsabilidades de cada empleado. En cuarto lugar, hay que introducir controles que verifiquen que los resultados que se van obteniendo son congruentes con la estrategia y permitan reaccionar a tiempo en caso contrario. Por último, se debe establecer un sistema de incentivos en relación con los objetivos estratégicos, para de este modo motivar a los miembros de la organización en el arduo camino de la puesta en marcha de la estrategia.

Estrategia corporativa y estrategia de negocio

El modelo comienza, lógicamente, con la puesta en marcha de la estrategia corporativa. Este nivel estratégico afecta al total de una organización y se centra en áreas como la gestión de cartera, la diversificación y la asignación de recursos a las diferentes empresas o unidades de negocio de la compañía en su conjunto.
Las decisiones tomadas en la estrategia corporativa permiten definir qué empresas o industrias deben formar parte de la cartera de la corporación. Así, la compra de nuevas empresas (para diversificar o integrar verticalmente sectores de actividad) o la desinversión en sectores no estratégicos configuran la red empresarial bajo la que se asienta una corporación. Los estrategas corporativos deben decidir cómo distribuir los recursos disponibles, teniendo en cuenta las diferentes ventajas competitivas y las distintas posibilidades de crecimiento en cada una de las industrias en las que se participa. Esta asignación de recursos es crítica, puesto que afecta tanto al nivel estratégico corporativo como al nivel estratégico de cada una de las empresas que forman parte de la corporación.
Al igual que existe una estrategia para toda la corporación, existe una estrategia individual para cada una de las empresas que la componen. En este nivel, la estrategia se ocupa de definir la cartera de productos y servicios y en establecer cómo competir en una determinada industria. La atención también se centra en los recursos y capacidades internas que hacen que una empresa se diferencie de las demás. La estrategia de cada empresa es importante para conseguir la implantación de la estrategia corporativa, porque cada una busca conseguir la rentabilidad de sí misma y, por extensión, la de toda la organización. 
Sólo una correcta formulación de la estrategia a nivel de negocio es la garantía de una correcta implementación de la misma. Lograrlo dependerá de la capacidad de la compañía para entender la industria en la que se desarrolla, conseguir un conocimiento exhaustivo de los competidores y desarrollar eficazmente los recursos y capacidades internas que lleven a una posición competitiva. Sea cual sea la estrategia adoptada (bajos costes de producción, diferenciación de producto o servicios innovadores), solamente funcionará si está perfectamente definida y claramente entendida por empleados, clientes, proveedores e inversores.
La estrategia corporativa y la de negocio deben ser consistentes la una con la otra. De lo contrario, aparecerán tensiones que pondrán en peligro la ejecución de ambas. La planificación corporativa asigna roles y objetivos de rendimiento a cada una de las unidades de negocio. Por eso, en algunos modelos de estrategia corporativa de cartera (como el desarrollado por la consultora Boston Consulting Group), se definen cierto tipo de empresas generadoras netas de dinero que sirven para nutrir de fondos a las empresas consideradas como “estrella”. Si la estrategia de las empresas generadoras de dinero no coincide con la corporativa, la provisión de fondos no llegará a tiempo y la corporación deberá encontrarlos en otro sitio o, de lo contrario, toda la estrategia corporativa se verá abocada al fracaso.
Para lograr la consistencia de ambos niveles de estrategia algunas empresas como General Electric, Allied Signal o Boeing han utilizado un sistema de revisión de la estrategia con cuatro objetivos: en primer lugar, analizar el desarrollo de ambos niveles de estrategia; seguidamente, integrar ambas estrategias, clarificando los roles, responsabilidades y objetivos asignados a la corporación y a cada una de las empresas teniendo en cuenta las condiciones competitivas, tecnológicas y económicas que afectan a nivel de negocio; en tercer lugar, establecer un foro de revisión y evaluación de los resultados de cada empresa; y, por último, permitir la adaptación a lo largo del tiempo de las diversas estrategias que están siendo implementadas. Este sistema de revisión ayuda a integrar la estrategia a escala corporativa y de negocio asegurando que los planes que se están ejecutando en cada momento son los correctos. Sin esta clarificación de la relación corporación-negocio, la implantación de la estrategia tendrá dificultades para salir adelante.
La estrategia a nivel de unidad de negocio, además de estar limitada por la estrategia corporativa, está influenciada por la estructura corporativa. En primer lugar, se ve afectada por la asignación de recursos que se decidan en el ámbito corporativo, ya que permitirán (o en su caso dificultarán) el ejecutar sus propias estrategias dependiendo del rol y objetivos que hayan sido marcados por la corporación, como ya se mencionó anteriormente. En segundo lugar, las decisiones corporativas respecto a la estructura organizativa afectan también a la implementación de la estrategia de negocio. La centralización de determinadas unidades de negocio (como la Investigación y Desarrollo) restringen el margen de maniobra de ciertas empresas porque los recursos no se controlan a nivel local, sino que una estructura superior toma decisiones que pueden afectar a los niveles inferiores. Deutsche Post, por ejemplo, es una empresa que se ha expandido enormemente en los últimos tiempos. A pesar de que alguna de las empresas que ha comprado (como DHL) mantiene su independencia en la gestión, existen multitud de funciones y servicios que se han centralizado, lo que hace que la estrategia de DHL sea dependiente de la de la corporación.
Además de las limitaciones impuestas por la corporación, existen dos aspectos de la estrategia de negocio que afectan a su implementación: por una parte, las exigencias que la propia estrategia de negocio genera y, por otra, la necesidad de traducir los objetivos estratégicos en objetivos a corto plazo que sean fácilmente medibles.
La estrategia de negocio elegida crea necesidades de inversión organizativa en tecnología, personal y capacidades. Sin estas inversiones la estrategia de negocio está abocada al fracaso. La estrategia de Wal-Mart ha estado durante muchos años centrada en la reducción de costes, mediante una alta rotación en los lineales de sus tiendas manteniendo bajos niveles de inventario y evitando roturas de stock. Amplias inversiones en tecnologías de la información consiguieron mantener un control sobre la mercancía almacenada aumentando además el poder de control sobre los proveedores. Un adecuado sistema de incentivos a lo largo de la cadena fue implementado para reforzar la estrategia. Wal-Mart invirtió dinero y energía en crear capacidades y actividades que soportaran su estrategia de negocio de bajos costes con excelentes resultados operacionales.
Otras empresas, cuya estrategia se basa en la diferenciación de sus productos, realizan fuertes inversiones en las capacidades de sus recursos humanos en Investigación y Desarrollo para responder de forma eficiente a las demandas cambiantes de los consumidores. Este fue el caso de Sun Microsystems hace 16 años, cuando decidió adoptar una estrategia de diferenciación de sus productos al desarrollar su propio hardware y software. Durante años, fue el proveedor estrella en varios segmentos de mercado como grandes servidores para empresas y de internet, con lo que obtenía un alto rendimiento que le permitía reinvertir ingentes cantidades de dinero en I+D. Pero la llegada de competidores como Intel o Microsoft, con estrategias basadas en bajos costes y estandarización de productos, ha hecho que Sun tenga que replantearse toda su estrategia. Las capacidades desarrolladas durante años para alcanzar los objetivos estratégicos de diferenciación no le servirán en este nuevo desafío competitivo y la estrategia de negocio que elija creará necesidades de inversión organizativa en tecnología, personal y capacidades diferentes a las actuales. 
Es imposible, incluso en los más altos niveles de un negocio, gestionar con eficacia únicamente con un plan estratégico. Los puntos principales y necesidades de una estrategia de negocio tienen que ser traducidos en objetivos a corto plazo (diarios, mensuales o trimestrales) y planes de acción y, sin esto, la estrategia de negocio no tendrá éxito. Los objetivos estratégicos de cuota de mercado, rentabilidad o valor de los accionistas deben ser traducidos en objetivos de corto plazo como cuotas de ventas, niveles de satisfacción de clientes, medidas de calidad, control de costes o tiempos de fabricación.
Como piedra angular, es, por tanto, algo que debe ser controlado y orquestado con el máximo rigor. Sin este control, los directivos y trabajadores de mediano o bajo nivel puede que terminen centrándose en las tareas incorrectas. Cada empleado de la compañía debería preguntarse por las actividades que rutinariamente efectúa en su departamento y a qué actividades y objetivos de la estrategia de negocio sirven. Para conseguir este nivel de control existen diversas metodologías, como el Balance Scorecard, u otros sistemas de gestión por objetivos que permiten a los gerentes integrar los objetivos a largo y corto plazo.

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Biografía del autor

Lawrence G. Hrebiniak

Lawrence Hrebiniak es profesor en el Departamento de Management de la Escuela de Negocios de Wharton, Universidad de Pennsylvania, donde imparte clases de Management y Estrategia en el MBA de dicha escuela. Ha ejercido como consultor de estrategia, implantación y organización en empresas como Johnson & Johnson, AT&T, DuPont, General Motors, Chase Manhatan o General Electric, entre otras.

Ficha técnica

Editorial: Wharton School Publishing

ISBN: 013146745X

Temáticas: Liderazgo

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