Grandes errores de marcas

Resumen del libro

Grandes errores de marcas

Por: Matt Haig

La verdad sobre los mayores errores de branding de todos los tiempos
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Introducción

 

Hace ya tiempo, los únicos responsables del destino de una empresa eran los productos. Una compañía, al detectar que sus ventas habían comenzado a caer, invariablemente llegaba a la conclusión de que su producto estaba empezando a fallar. Hoy en día, sin embargo, las cosas son diferentes: las empresas ya no culpan al producto, sino a la marca. No es el producto en sí el que se tambalea, sino aquello que representa, es decir, el concepto que se encuentra en la mente del consumidor. Este giro en la forma de entender estos procesos ha hecho comprender que, incluso el mejor de los productos, puede fracasar como resultado directo de una inadecuada gestión de la marca. En palabras de Scott Bedbury, antiguo vicepresidente de marketing de Starbucks, “los consumidores no ven demasiadas diferencias entre los productos, lo que significa que las marcas tienen que establecer lazos emocionales con sus clientes”.
Con las emociones no se puede jugar. Una vez que la marca ha conseguido un nexo de unión con los consumidores, tiene que ser gestionada con el máximo cuidado: un solo paso en falso y los clientes no lo perdonarán. Esta es la verdadera causa de los descalabros que sufren algunas marcas: a veces se producen situaciones en las que algo rompe el vínculo entre la marca y el cliente. En la mayoría de las ocasiones, cuando una marca se encuentra en peligro o sucumbe totalmente, se debe a la percepción distorsionada que la empresa tiene de la marca, de la competencia o del mercado. Esta visión alterada es consecuencia de uno de los siete pecados capitales de la gestión de marcas (branding):
  1. Amnesia. A las marcas con cierta antigüedad, al igual que ocurre con las personas mayores, la memoria les empieza a fallar. Cuando una marca olvida el porqué de su existencia, llegan los problemas. El caso más obvio de amnesia se da cuando una venerable marca intenta crear una identidad radicalmente nueva, como fue el caso de Coca-Cola al intentar reemplazar la fórmula original de su bebida con el lanzamiento de la New Coke. El resultado, como veremos, fue desastroso.
  2. Ego. A veces las marcas desarrollan una tendencia a sobreestimar su propia importancia y sus capacidades. Este síntoma suele aparecer cuando una marca entra en un nuevo mercado para el cual está indiscutiblemente mal situada, como es el caso de Harley Davidson intentando vender perfumes.
  3. Megalomanía. El egoísmo puede desembocar en la megalomanía. Cuando esto sucede, las marcas quieren conquistar el planeta y expandirse hacía cualquier categoría de producto imaginable. Algunas marcas, como Virgin, lo consiguen, pero la mayoría de estas aventuras termina en fracaso.
  4. Engaño. T. S. Eliot escribió que “el ser humano no puede soportar demasiado la realidad”. A las marcas les ocurre algo semejante. De hecho, muchas de ellas son percibidas como un proceso de marketing encaminado a camuflar la realidad de los productos. En los casos extremos, la tendencia hacia la “marca-ficción” conduce a la mentira descarada. Pero en un mundo cada vez más interconectado, es difícil mantener engañados a los consumidores durante mucho tiempo.
  5. Fatiga. Algunas empresas llegan a aburrirse de sus propias marcas. Esto puede comprobarse contemplando esos productos que durante años permanecen inalterables, llenándose de polvo en las estanterías. Cuando la creatividad brilla por su ausencia, las ventas empiezan a resentirse.
  6. Paranoia. Este es el pecado contrario al egoísmo y suele presentarse cuando se vive una competencia encarnizada entre varias empresas. Entre los síntomas habituales de esta paranoia se cuenta la tendencia a enfrascarse en procedimientos legales contra las empresas rivales, la disposición a reinventar la marca cada seis meses o el deseo vehemente de imitar a los competidores.
  7. Irrelevancia. Cuando un mercado sufre una transformación radical, las marcas asociadas al mismo corren el peligro de volverse irrelevantes y obsoletas. Los gestores de las mismas tienen que luchar para mantenerse un paso por delante de la propia categoría en la que compiten, como están haciendo algunas empresas de fotografía tradicional al tratar de adaptarse a las nuevas tecnologías digitales.
Cuando las marcas comienzan a declinar, a las empresas siempre les pilla por sorpresa. Han tenido fe en su marca desde el principio (de lo contrario, nunca la habrían lanzado), pero se trata de una fe que en muchas ocasiones nace de una obscura actitud hacia el branding, generalmente basada en alguno de los siguientes mitos:
  • Si un producto es bueno, triunfará. Se trata de algo a todas luces falso. De hecho, existen las mismas posibilidades de fracaso tanto para un buen producto como para uno inferior. Betamax, por ejemplo, tenía mejor calidad de imagen y de sonido que el sistema VHS y, sin embargo, acabó estrellándose estrepitosamente.
  • Es más probable, para una marca, triunfar que fracasar. Nuevo error frente al que los datos hablan con elocuencia: de acuerdo con algunas estimaciones, el 80 % de los nuevos productos desaparecen al poco tiempo de su lanzamiento y un 10 % más lo hacen al cabo de los cinco años. Por lo tanto, al sacar un producto novedoso se cuenta con una entre diez posibilidades de que a largo plazo se mantenga vivo.
  • Las grandes empresas siempre tendrán éxito con sus marcas. Ninguna compañía es lo suficientemente grande como para permanecer inmune al desastre. De hecho, muchos de los ejemplos que se presentan en este libro resaltan una de las mayores paradojas del branding y es, que a medida que las marcas crecen y cosechan más y más éxitos, se vuelven mucho más vulnerables.
  • Las grandes marcas se construyen con publicidad. La publicidad puede dar cobertura a las marcas, pero no puede construirlas partiendo de cero. Muchos de los mayores desastres asociados a marcas estuvieron acompañados de enormes gastos publicitarios.
  • Si algo es novedoso, venderá. Es posible que exista un hueco en el mercado, pero ello no quiere decir que forzosamente tenga que cubrirse. Esta lección la aprendieron rápidamente en RJR Nabisco Holding cuando presentaron un cigarrillo sin humo. Tardaron muy poco en darse cuenta de que precisamente los fumadores disfrutan tragándose el humo.
  • Las marcas fuertes protegen los productos. Esto pudo tener su sentido hace tiempo, pero hoy en día la situación es más bien la contraria. El producto se ha convertido en el embajador de la marca e, incluso una ligera disminución en la calidad, afectará al conjunto de aquella. El consumidor puede provocar que la estrategia de marca mejor elaborada del mundo termine en una ruina.
A continuación, resumiremos algunos de los ejemplos que se describen en el libro. Bienvenidos, por tanto, al “cementerio” de las marcas, allí donde las empresas han puesto sus marcas a descansar o han permitido que deambulen sin rumbo fijo. Aunque estas historias de fracasos en algún momento puedan dar la impresión de que la derrota es inevitable, su lectura detenida, por el contrario, nos ofrecerá las claves para identificar y marcar las áreas de peligro que debemos sortear.

El lanzamiento de la New Coke

Coca-Cola es probablemente la marca más conocida del planeta. Cada día se venden en todo el mundo cerca de 1000 millones de envases de esta bebida. Sin embargo, en 1985, The Coca-Cola Company decidió poner término a este popular refresco y reemplazarlo con una nueva fórmula a la que llamaría New Coke. Para entender por qué se tomó esta decisión tan potencialmente peligrosa es necesario conocer lo que estaba sucediendo en el mercado de las bebidas refrescantes. En particular, la creciente competencia entre Coca-Cola y Pepsi-Cola en los años precedentes al lanzamiento de New Coke.
La relación entre los dos archirrivales nunca ha sido sana. A pesar de que los expertos en marketing opinan que la rivalidad entre las dos marcas ha generado que los consumidores sean más proclives a consumir bebidas de cola, las dos firmas no lo ven de igual modo. De hecho, The Coca-Cola Company llegó incluso a emprender acciones legales contra Pepsi por emplear el término “cola” en su denominación, aunque finalmente perdió el litigio. Fuera de los juzgados, Coca-Cola siempre ha estado por delante. Muy poco después de la Segunda Guerra Mundial, la revista Time llegó a celebrar la “práctica conquista pacífica de todo el mundo”. A finales de la década de los años 50 del siglo pasado, Coca-Cola superaba a Pepsi en un ratio de 1 a 5. Sin embargo, en la década siguiente, Pepsi reposicionó su marca como bebida para los más jóvenes.
Esta estrategia entrañaba un riesgo, puesto que dejaba a sus propios clientes de mayor edad a merced de Coca-Cola. Pero con el tiempo, la maniobra comenzó a dar sus frutos. Al estrechar su centro de atención, Pepsi fue capaz de reposicionar su marca frente a la imagen antigua y clásica de su competidor. Al pasar a ser considerada como la “bebida de los jóvenes”, Pepsi consiguió reducir la distancia. En 1970, todavía tensó más la cuerda al lanzar el “Pepsi Challenge”, un test “ciego” dirigido a los consumidores de ambas marcas. Para horror del presidente de Coca-Cola, Robert Woodruff, la mayoría de los que participaron en la encuesta preferían la fórmula más azucarada de Pepsi. Durante la década de los 80, la ofensiva continuó, extendiendo por todo el planeta su “Pepsi Challenge” y preconizando la llegada de la “Generación Pepsi”. Además, firmó acuerdos de patrocinio con celebridades del momento como Don Jonson o Michael Jackson (táctica que ha seguido utilizando en el nuevo milenio con estrellas mediáticas como Britney Spears o Robbie Williams).
A la llegada de Roberto Goizueta al puesto de presidente en 1981, el estatus de Coca-Cola como número uno mundial comenzaba a parecer vulnerable. Estaba empezando a perder cuota de mercado no solo frente a Pepsi, sino frente a alguna de las bebidas fabricadas por la propia The Coca-Cola Company, como Fanta o Sprite. Además, el éxito arrollador de la Coca-Cola Light (Diet Coke) se mostró como un arma de doble filo, ya que había contribuido a encoger el mercado de las bebidas de cola azucaradas. En 1983, Coca-Cola Light ocupaba el tercer puesto de bebidas más consumidas, por detrás de la Coca-Cola tradicional y de Pepsi. La cuota de mercado de la Coca-Cola tradicional se había reducido en un 24 por ciento.
Había que reaccionar para asegurar la supremacía de Coca-Cola. La primera respuesta de Goizueta ante el fenómeno del “Pepsi Challenge” fue una campaña de publicidad donde se destacaba que Coca-Cola era menos azucarada que Pepsi. El protagonista de la campaña televisiva fue Bill Cosby, por aquel entonces uno de los rostros más familiares de la pequeña pantalla y alguien con la suficiente edad como para ser considerado de la Generación Pepsi. El impacto de todos estos esfuerzos por contener a Pepsi fue bastante limitado. Otra preocupación para Coca-Cola era que, cuando los consumidores tenían la posibilidad de elegir entre las dos marcas, como ocurría en los supermercados, la tendencia era a decantarse por Pepsi. Lo único que parecía salvar a Coca-Cola era su mejor red de distribución: por ejemplo, contaba con muchas más máquinas expendedoras (vending) que su rival.
El problema, según lo percibían en Coca-Cola, era el producto en sí mismo. Tal y como había demostrado el reto de Pepsi millones de veces, Coca-Cola caía derrotada cuando se trataba del sabor. Esto parecía confirmarse por el éxito de la Coca-Cola Light (Diet Coke), que en términos de sabor estaba más cercana a Pepsi. Por lo tanto, en lo que podía considerarse como un paso lógico, Coca-Cola comenzó a trabajar en una nueva fórmula y al cabo de un año presentó la New Coke. La compañía de Atlanta llevó a cabo 200.000 tests para verificar su comportamiento y los resultados fueron abrumadores. No solo se prefería su sabor frente a la fórmula de la tradicional Coca-Cola, sino que también superaba a Pepsi.
Por tanto, si Coca-Cola quería seguir por delante de Pepsi, no podía tener dos productos propios compitiendo entre sí, de manera que decidió retirar la Coca-Cola tradicional y comenzar a fabricar y distribuir la New Coke. El error fue que The Coca-Cola Company subestimó el poder de su primera marca. Tan pronto como se anunció la decisión, un alto porcentaje de la población estadounidense decidió inmediatamente boicotear el nuevo producto. El lanzamiento fue considerado como “el mayor error de marketing de todos los tiempos”. Las ventas del nuevo producto fueron muy discretas y el enfado de la gente se hizo monumental al haber desaparecido su refresco de toda la vida. Muy pronto quedó claro que a Coca-Cola no le quedaba otra opción que deshacer el camino andado. “Os hemos oído”, fueron las palabras de Goizueta en una conferencia de prensa celebrada el 11 de julio de 1985 (escasamente tres meses después de la presentación). Unos días más tarde, la New Coke era retirada del mercado y se empezaba a envasar de nuevo la tradicional fórmula de la Coca-Cola.
Coca-Cola aprendió que el marketing es mucho más que el producto en sí mismo. La mayoría de los tests de sabor se habían realizado sin revelar la marca que se daba a probar. Coca-Cola había mordido el anzuelo de Pepsi y, al hacerlo, había dejado de lado su principal activo: la originalidad. Cuando la bebida apareció en 1885, era el único producto de esta clase en el mercado. Logró inventar una nueva categoría y la marca llegó a ser el nombre del propio producto. Durante la mayor parte del siglo pasado, Coca-Cola capitalizó su estatus de originalidad en todas sus campañas de publicidad. Pero con el lanzamiento de la New Coke, estaba contradiciendo todos sus anteriores esfuerzos de marketing, ya que desde 1885 nunca se había referido a su producto como algo esencialmente “nuevo”. Además, fue como si revelara a los consumidores que lo que habían bebido durante décadas no era lo que ellos pensaban, puesto que existía algo mejor.
Pepsi fue la primera en darse cuenta del error de Coca-Cola. A las pocas semanas del lanzamiento de la New Coke, colocó un spot en televisión que mostraba a un anciano sentado en el banco de un parque mirando la lata que sostenía en la mano. “Han cambiado mi Coca-Cola”, decía, “¡No puedo creerlo!”. Cuando Coca-Cola recuperó su producto tradicional, los medios de comunicación volvieron la mirada hacia la marca. Fue considerado un evento lo suficientemente importante como para aparecer en las noticias de todas las cadenas de televisión. A pesar del tremendo fracaso de la New Coke, la lealtad de los consumidores hacía Coca-Cola aumentó de forma considerable. ¿Ironías de la vida? Numerosos comentaristas señalaron que todo se había planeado cuidadosamente para reafirmar el afecto del público hacia la marca. Después de todo, ¿qué mejor fórmula para aumentar la lealtad de los clientes que retirando completamente del mercado el producto? Por supuesto, Coca-Cola negó que estas fueran las intenciones de la compañía. Lo que sí quedó claro es que Coca-Cola no podía alterar el sabor de su marca insignia ni todas las imágenes asociadas con el producto. Lo único que podía hacer es defender una herencia que estuvo a punto de tirar por la borda en 1985.
Lo que podemos aprender del caso de Coca-Cola:
  • Hay que concentrarse en la percepción de la marca: en palabras de Jack Trout, autor del libro Diferenciarse o morir, “el marketing es una batalla acerca de las percepciones, no de los productos”.
  • No convertirse en un clon de los competidores: al crear la New Coke, Coca-Cola estaba dando la vuelta a su imagen de marca para solaparse con la de Pepsi. La compañía ha cometido errores similares con el lanzamiento de Mr Pibb para competir con Dr Pepper o Fruitopia para emular a Snapple.
  • Hay que sentir el calor de los clientes: Como afirma el presidente de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi, Kevin Roberts, las marcas de éxito no son “trademarks”, sino “lovemarks”. Al construir la lealtad hacia una marca, las empresas deben crear un lazo emocional con los clientes que poco tiene que ver con la calidad intrínseca del producto.
  • No tener miedo de dar marcha atrás: al volver al producto original, Coca-Cola consiguió crear un lazo aún mayor entre la bebida y los consumidores.
  • Llevar a cabo una investigación de mercado adecuada: a pesar de los miles de tests “ciegos” que Coca-Cola llevó a cabo antes de presentar su nueva bebida, no realizó las investigaciones adecuadas para conocer las percepciones que los consumidores tenían de la marca original.

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Biografía del autor

Matt Haig

Matt Haig es consultor independiente en materias de estrategia de marketing y gestión de marcas. Reputado conferenciante, escribe con regularidad en diversos periódicos económicos. Es autor de los siguientes libros: Brand Royalty, Mobile Marketing, E-PR: The essential guide to public relations on the Internet y The Sunday Times Guide to e-Business Essentials.

Ficha técnica

Editorial: Kogan Page

ISBN: 9780749444334

Temáticas: Marketing y ventas

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Siempre es bueno ir más allá de la teoría y los ejemplos reales son excelentes para cumplir ese propósito.