Gestionar con sencillez

Resumen del libro

Gestionar con sencillez

Por: Pablo Maella

Cómo liderar respetando la libertad de las personas
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Introducción: los mitos del liderazgo

 

A fuerza de repetir una idea, por descabellada que sea, da la sensación de que esta consigue instalarse en el subconsciente de las personas y convertirse en un precepto indiscutible. Esto es lo que parece ocurrir con las cualidades que se supone debe reunir un líder ejemplar. Son lo que llamamos los mitos del liderazgo, esa pesada carga que se ha impuesto a los llamados a gestionar empresas. Según estos mitos, el líder es el responsable último de gestionar frente a sus colaboradores…
  1. La motivación… El líder tiene que mantener a sus colaboradores motivados para “arrastrarlos” y entusiasmarlos con el proyecto de la empresa.
  2. La satisfacción… El líder es el responsable de que las personas a su cargo estén contentas, generando un clima laboral positivo en la organización.
  3. El compromiso… El líder es capaz de comprometer a la gente con el proyecto de la empresa, haciendo que sientan la organización como suya.
  4. La persuasión… El líder persuade a sus colaboradores para que acepten sus decisiones, de forma que parezca que son ellos mismos los que las han tomado.
  5. El desarrollo de personas… El líder tiene que promover la formación continua de sus colaboradores para que la empresa sea más competitiva.
  6. El buen feeling… Los líderes auténticos establecen y consolidan relaciones con sus empleados que van más allá de las meras obligaciones laborales.
A primera vista, puede parecer de “sentido común” que un líder (¡ese superhombre!) se encargue de gestionar entre sus subordinados todas estas facetas tan loables, pero un análisis más en profundidad de cada una de estas “responsabilidades” del líder nos permitirá desenmascarar los mitos que hay detrás y explorar alternativas al discurso dominante, lo que llamaremos gestionar con sencillez.

Actitud personal frente a imposición desde arriba

Según muchos consultores y más de un gurú, es imprescindible para que un directivo llegue a ser líder que tenga la capacidad de motivar a sus colaboradores.
El mito sigue diciendo que un directivo que no tenga a sus colaboradores motivados difícilmente será un líder eficaz, ya que no podrá “arrastrar” y entusiasmar a las personas con el proyecto de la empresa y, en consecuencia, los resultados de su equipo no serán los esperados.
Sin embargo, es importante, primero, clarificar lo que entendemos por motivación. Habitualmente, por personas motivadas entendemos personas entusiasmadas, ilusionadas, comprometidas… Pero, para obtener resultados, los colaboradores, más que estar ilusionados con su trabajo, tienen que poner el esfuerzo necesario para hacer bien sus tareas, con independencia de las ganas que tengan.
Para el individuo es mentalmente aconsejable trabajar con ilusión, pero el “estar ilusionado” es algo que tiene que conseguir la propia persona y no su jefe. Por lo tanto, lo importante es hablar de automotivación, entendida como la capacidad que tienen las personas de motivarse a sí mismas.
Veamos un ejemplo:
Pedro era un operario cualificado que trabajaba en un taller de reparación de relojes de gran valor. Las condiciones de los empleados se podían considerar deficientes: trabajaban muchas horas, se les pagaba relativamente poco y el encargado estaba siempre controlando a sus subordinados. Como no había muchos talleres de reparación, a todos ellos les costaba poder cambiar de empresa.
Cuando el encargado se ausentaba por cualquier motivo, los empleados dejaban de trabajar, haciendo lo mínimo imprescindible. Sin embargo, Pedro, a diferencia de sus compañeros, acostumbraba a trabajar como siempre. Y es que a él le gustaba su oficio, con independencia de que no le gustasen ni las condiciones laborales, ni el trato de su jefe. A pesar de los condicionantes externos, Pedro mostraba automotivación para realizar su tarea.
Como vemos en este ejemplo, hay personas que tienen una mayor disposición que otras hacia la automotivación en el trabajo. En este contexto, la selección de personas con estas características que los hacen proclives a motivarse solos adquiere un papel primordial.
El caso de Pedro también nos muestra que los condicionantes externos no son elementos decisivos en la motivación (que es algo personal). Hay empleados con factores externos muy favorables, como el salario, las posibilidades de promoción, la relación con sus jefes y colegas, un nivel adecuado de estrés… y que, sin embargo, no están motivadas. Por otro lado, hay colaboradores con elementos externos desfavorables, como sucede en el caso de Pedro, y que, a pesar de todo, sí lo están.
Como vemos, el empeño en gestionar la motivación es una falacia, porque el líder no es responsable de algo que es enteramente intrínseco a otra persona. Este primer razonamiento crítico contra la “obligación” del líder de motivar a su gente es igualmente aplicable al resto de mitos. Así, por ejemplo, en el caso del desarrollo de personas, la voluntad del individuo y las capacidades que tenga son condiciones imprescindibles para su formación. El aprendizaje es únicamente fruto de las experiencias tenidas por la propia persona y, por tanto, las vivencias del individuo son el elemento fundamental en la formación. No se enseña, fundamentalmente se aprende. Si el colaborador no quiere experimentar un desarrollo, no hay posibilidad de progreso, por mucho que el jefe se empeñe en prepararle un plan de formación excelente.
La misma desconexión entre lo profesional y lo personal se puede observar en el mito de gestionar el “buen feeling” entre directivo y colaborador. Las relaciones personales están basadas en aspectos íntimos de la persona, mientras que las profesionales se basan en cuestiones laborales. Por lo tanto, intentar tener buenas relaciones profesionales a base de gestionar aspectos personales es forzar en exceso la naturaleza de las relaciones de trabajo. Y es que una buena relación profesional no es lo mismo que una buena relación personal. Tratar de forzar (gestionar) los vínculos afectivos no es una buena práctica empresarial, como podemos ver en el siguiente ejemplo:
Juan, un directivo de una empresa inmobiliaria, había asistido a una conferencia sobre la importancia de la comunicación interpersonal para el buen funcionamiento de las relaciones laborales. Inspirado por lo que escuchó, decidió iniciar unos desayunos informativos con una colaboradora, Susana, con la que no tenía un buen feeling.
Susana era una buena profesional que conseguía sus objetivos, pero Juan, en algunas ocasiones, la había desautorizado aprobando condiciones de venta especiales en las que luego se desdecía una vez que Susana ya se las había comunicado al cliente. Las relaciones con su jefe habían empezado a tensarse.
Juan, para tratar de cambiar esta situación, y de este modo no poner en peligro los buenos resultados de su colaboradora, le envió un correo electrónico en el que la convocaba a tener los lunes unos desayunos informales con él, a lo que Susana respondió que no iba a asistir.
La propuesta de Juan le pareció poco menos que una estupidez, ya que pensaba que su jefe estaba intentando arreglar ineficacias de gestión a base de incrementar las relaciones personales de una manera postiza y poco natural. Como consecuencia de la iniciativa, la relación se deterioró aún más.
Las empresas familiares hace ya tiempo que se dieron cuenta de que su eficacia, como negocio y como familia, pasa por separar la esfera personal de la profesional. ¿Por qué tienen tantos problemas de gestión muchas de las empresas familiares? ¿Por qué para gestionar estos problemas lo que hacen es crear protocolos de funcionamiento y profesionalizar la gestión con objeto de separar lo profesional de lo personal?
Si en las empresas familiares los parientes tienen dificultades para compaginar la vida personal con la profesional y por eso intentan separar esos dos ámbitos, ¿por qué creemos que un buen directivo tiene que juntarlos con sus colaboradores? ¿Por qué creemos que así mejorarán los resultados, si la experiencia dice que en la mayoría de los casos y a largo plazo acaban empeorando?

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Biografía del autor

Pablo Maella

Pablo Maella es licenciado en Filosofía y Letras por la UB, MBA por el IESE y máster en RR. HH. por la London School of Economics (Reino Unido). Actualmente, es socio-director de Maella & Partners, consultoría estratégica centrada en el incremento de la eficacia de las personas. También es profesor colaborador del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE, y miembro de la plataforma TopTen Business Consulting Spain.

Ficha técnica

Editorial: Profit

ISBN: 9788496998834

Temáticas: Liderazgo Atraer, motivar y retener a los empleados

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