Generar empatía

Resumen del libro

Generar empatía

Por: Dev Patnaik Peter Mortensen

Por qué ponerse en la piel de los demás es la clave para atraer y retener a los clientes
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Introducción

 

Todas las personas poseemos la capacidad de salir de nosotros mismos y conectar con los demás, es decir, la capacidad de mostrar empatía. Cuando las empresas y las organizaciones de todo tipo aprenden a utilizarla y a sacarle partido es cuando enfilan el verdadero camino para prosperar.
El ser humano es esencialmente un animal social. Hemos desarrollado sutiles y sofisticadas maneras de comprender lo que piensan y sienten los demás. En definitiva, estamos programados para sentir empatía. Nos apoyamos en ese instinto para tomar las mejores decisiones en aquellas situaciones que afectan a quienes nos rodean.
Por desgracia, dichos instintos parecen tambalearse cuando nos encontramos inmersos en grupos grandes: a la hora de saber lo que pasa fuera de nuestro grupo, la intuición nos falla. Las corporaciones tienden al aislamiento, las universidades se convierten en torres de marfil y los partidos políticos adquieren una “mentalidad de búnker”. Este tipo de enclaustramiento suele acarrear unos efectos desastrosos, puesto que esas mismas instituciones dependen del mundo exterior en lo que respecta a sus ingresos, reputación o votos.
Cuando los miembros de una organización desarrollan un agudo sentido hacia lo que pasa en el mundo, son capaces de detectar las oportunidades con más rapidez que sus competidores, mucho antes de que estas sean reveladas por la prensa. La fuerza de sus convicciones les permitirá arriesgarse y buscar algo nuevo; la intuición que poseen les guardará de hacer daño con sus acciones a las personas que más les importan desde el punto de vista profesional: los clientes que compran sus productos, se relacionan con su marca y les reportan beneficios. La empatía que les caracteriza hará que su organización esté dotada de un sentido claro de su misión.
El presente libro pretende responder a una serie de preguntas especialmente relevantes para los hombres de negocios, profesores, diseñadores, profesionales de marketing, deportistas, políticos y ciudadanos en general: ¿cómo fomentar ese instinto que todos tenemos de ponerse en el lugar del otro? ¿Cómo crear un sentido más amplio de empatía para que las grandes organizaciones logren una mejor conexión con el mundo que les rodea? ¿Y cómo aprovechar esa empatía convirtiéndola en el motor del crecimiento y el cambio?
En la primera parte, los autores realizan una defensa del valor de la empatía: cómo las organizaciones pierden contacto con el mundo real y cómo pueden recuperarlo. En la segunda parte exploran los mecanismos que permiten a los seres humanos conectar entre sí y cómo lograrlo en grandes grupos de personas. La tercera y última parte del libro muestra cómo una empatía generalizada ayuda a las empresas a descubrir antes las oportunidades, a prosperar a largo plazo, garantizar la conducta ética entre sus filas e infundir un sentido de propósito en todos nosotros como individuos.

Primera parte: defensa de la empatía

El mapa no es el terreno. La revolución de la información en el mundo de los negocios ha traído consigo la creación de numerosos y sofisticados “mapas” por los que las empresas se guían para recopilar información sobre las actividades, motivaciones y necesidades de sus clientes, tales como planes estratégicos, previsiones de ventas, informes de investigación o incluso material de video. Muchas organizaciones se han vuelto tan dependientes de ellos que han llegado a perder el sentido de la realidad y del contacto humano. Hoy es habitual ver a directivos sin experiencia de primera mano y sin conocimiento del terreno tomando decisiones de gran repercusión.
Sin embargo, los negocios se llevan a cabo en el mundo real: en las tiendas, en las calles y en las casas. Y cualquiera puede desarrollar su empatía pasando más tiempo en esos lugares. Sin un contacto personal con los clientes a los que sirven, las empresas carecen del contexto, de la inmediatez o de la experiencia que necesitan para adoptar las decisiones adecuadas. Sin esa empatía y sólo con el apoyo de datos abstractos, las organizaciones se encontrarán cada vez más desorientadas en el mercado, tal y como demuestra, por ejemplo, el auge y caída de la industria cafetera norteamericana.
En los años 50 del siglo XX se podía decir que EEUU era ya un país “adicto” al café. Sin embargo, justo en ese momento, cuando la demanda empezó a crecer, los proveedores sufrieron un duro golpe: a finales de julio de 1953, una helada especialmente intensa acabó con toda la cosecha brasileña de café. Los precios se dispararon y los estadounidenses dejaron sentir su ira en forma de protestas en los restaurantes y de cartas de reclamación dirigidas a los directivos de las compañías cafeteras.
Enfrentados a la falta de la variedad arábiga del café, los responsables de uno de los mayores proveedores de aquel momento, Maxwell House, decidieron recurrir a la variedad conocida como robusta, más barata, de peor calidad pero resistente a los cambios climáticos. El proyecto consistía en añadir cierta cantidad de la robusta a la mezcla Maxwell pero sin llegar a alterar su sabor.
Para asegurarse de no perder clientes a causa de esta medida de reducción de costes, la compañía llevó a cabo varios tests con grupos de muestra en los que sus clientes probaban la nueva mezcla junto con la antigua, de pura arábiga. Casi ninguno de ellos notaba la diferencia y Maxwell House decidió lanzar al mercado la nueva combinación.
La apuesta por la robusta reportó unos beneficios inmediatos: la compañía dejó atrás a una competencia que pronto se vería obligada a seguirla, el precio del café se mantenía bajo y los consumidores estaban contentos. Pero los resultados a corto plazo no garantizaban los que se cosecharían a largo plazo: la demanda seguía aumentando y la escasez de arábiga persistía. A medida que pasaba el tiempo, Maxwell se veía obligada a ir añadiendo cada vez más cantidad de robusta en su mezcla de café. Tras cada nuevo aumento se realizaban los oportunos tests con el consumidor que, a su vez, seguía sin percatarse del cambio.
Este enfoque experimental, cimentado en los datos que se obtenían de los clientes, parecía ser el adecuado hasta que, en 1964, las ventas de café bajaron por primera vez en la historia de EEUU. En un primer momento, las compañías no lograban comprender qué estaba pasando. Los tests seguían confirmando la satisfacción de los consumidores de café de toda la vida, pero lo que ocultaban era mucho más importante: el relevo generacional entre ellos no se producía y, para los jóvenes, el café ya no ejercía ningún atractivo, especialmente si se comparaba con refrescos como Coca-Cola o Pepsi. En un período de tiempo relativamente corto, el café se había convertido en un negocio de crecimiento lento y márgenes cada vez más escasos.
Teniendo en cuenta que los grupos de muestra confirmaban la aceptación de su producto, los ejecutivos de las compañías cafeteras creían que el rechazo de los jóvenes sólo era explicable por la agresiva publicidad de los fabricantes de refrescos. Su siguiente paso fue realizar fuertes inversiones en marketing para potenciar su atractivo, pero nada de lo que intentaron parecía capaz de invertir la tendencia.
Es importante tener en cuenta que estos directivos tomaban sus decisiones apoyándose en datos muy fidedignos. Muchos estudios demostraban que los consumidores no querían pagar más por una taza de café y que no notaban la diferencia entre una mezcla sin granos de robusta y otra con ellos. Sin embargo, lo que no se podía deducir de estos estudios era una verdad obvia: el café sabía mal y la gente sí estaba dispuesta a pagar un poco más por su taza si las compañías les ofrecían una buena razón para hacerlo.
El negocio del café permaneció en el marco de la reducción de costes y la adición de robusta durante décadas, hasta que alguien se decidió a cambiar las reglas. Al parecer, el mercado para la variante arábiga del café nunca desapareció por completo, sino que sobrevivió como nicho en pequeñas cafeterías ubicadas en centros urbanos y ciudades universitarias. Un joven emprendedor llamado Howard Schultz visitó Italia a principios de los 80 y se convenció de que la gente pagaría más por un café espresso si la diferencia de calidad se les pusiera de manifiesto.
De vuelta en EEUU, Schultz montó su propia cadena de cafeterías espress, la famosa Starbucks, que ofrecía a sus clientes cafés de alta calidad y una experiencia única. Poco a poco, el éxito que iba cosechando obligó a la industria cafetera estadounidense a volver a utilizar puro arábiga.
La experiencia de las compañías cafeteras norteamericanas ilustra lo insalvable que puede resultar un reto para cualquier gran organización que trate la información de manera simplificada. Una industria entera basó su futuro en lo que decían los estudios de mercado, a sabiendas de que degradaba la calidad del producto y confiada en que el cliente seguiría sin apreciar la diferencia. Su falta absoluta de cualquier empatía real con sus clientes le hizo perder el contacto con estos últimos y extraviarse completamente a causa de unos mapas erróneos.
Cómo eran antes las cosas. Durante milenios, la productividad total per cápita de la humanidad permaneció estable. La población se incrementaba, pero producíamos y consumíamos más o menos la misma cantidad de bienes por persona. Alrededor de 1800 llegó el crecimiento tecnológico, político y económico que iba a transformar la sociedad. La expectativa de vida casi se dobló, en Europa el analfabetismo se redujo drásticamente y el vapor, junto con el ferrocarril, transformaron el comercio mundial.
Sin embargo, y con todos los beneficios que había traído, la revolución industrial también abrió una gran brecha entre los productores y los consumidores. Casi de la noche a la mañana se pasó de un mundo donde las transacciones comerciales se hacían cara a cara a otro más conectado y, a la vez, más lejano. En la actualidad, un inmenso número de personas fabrican cosas para otras a las que nunca verán.
Así, por ejemplo, la mayor parte de la producción textil y de bienes no perecederos se lleva a cabo en China e India. Este último país ha sido pionero en el desarrollo de software y de gestión de clientes, servicios ambos que no requieren que el personal de sus empresas necesite ver al cliente. Como consecuencia, pocos fabricantes tienen una idea clara sobre la vida de la gente que compra sus productos.
Cuando las empresas fabrican productos para los consumidores que viven lejos de sus países, a menudo cometen errores en el diseño y en el marketing que hasta pueden resultar graciosos. Esto se debe, en parte, a diferencias culturales y lingüísticas. No hace tanto tiempo, uno de los mayores fabricantes de ropa interior masculina de China tenía planeado entrar en el mercado norteamericano, hasta que descubrió que la marca Pansy de calzoncillos no sonaría demasiado bien para determinado oído americano (“pansy” es una de las palabras utilizadas en inglés para designar a las personas que sienten atracción hacia las de su mismo sexo).
Aunque la cercanía con los clientes se haya convertido en una rareza en las transacciones comerciales, todavía es uno de los valores más codiciados y las empresas que pueden presumir de ella son muy afortunadas. La empatía une a los productores con los consumidores y cierra la brecha que la revolución industrial abrió entre ambos. Para comprender mejor el significado de la empatía en la práctica, resulta más que ilustrativo el caso de una de las empresas más antiguas del mundo, la Avedis Zildjian Company, famosa por fabricar los mejores platillos de batería en el mundo.
La historia de esta empresa familiar comenzó en el siglo XVII, en una pequeña ciudad de Turquía llamada Samatia. Allí, un joven alquimista armenio llamado Avedis intentaba producir oro a partir de los metales básicos. A diferencia de tantos otros contemporáneos suyos, su búsqueda no resultó completamente infructuosa: no consiguió oro, pero tras una serie de experimentos, logró una aleación de cobre, estaño y plata que, al caer, rebotaba como si fuera una pelota y sonaba como una campana.
Fascinado por el sonido de la nueva aleación, y más que decepcionado por su incapacidad para convertir el plomo en oro, Avedis empezó a fabricar címbalos para el ejército otomano (que lo utilizaba como arma psicológica contra sus enemigos). Pronto se convirtió en el principal proveedor de la corte y fundó una gran fábrica en su ciudad.
A lo largo de los siguientes 300 años, sus descendientes continuarían con la fabricación de címbalos a la vez que el uso de este instrumento de percusión se extendía desde el ámbito militar al de la música, tanto turca como europea. La familia Zildjian supo aprovechar este interés y algunos de sus miembros hicieron largos viajes por Europa y América para promocionar el instrumento entre los artistas. Su prosperidad continuó hasta que se vieron obligados a escapar de Turquía tras un pogromo contra los armenios, el primero de toda una serie que, en 1915, iba a culminar en el primer genocidio del siglo XX.
Tras una corta odisea en Europa, la familia se trasladó a EEUU y allí continuó con su negocio. El entonces descendiente de Avedis, también del mismo nombre, empezó a forjar estrechas relaciones con los baterías de jazz que iba conociendo. Sus comentarios, deseos y necesidades le sirvieron para perfeccionar aún más los platillos y crear nuevos prototipos de los mismos. El negocio prosperó tanto que los Zildjian pudieron abrir una nueva fábrica en medio de la Gran Depresión.
Su éxito se debió a una táctica aparentemente anacrónica: en vez de emplear el dinero en estudios de mercado o en investigación y desarrollo de sus productos, la compañía prefirió cimentar una relación de cercanía con los bateristas y permanecer atenta a sus necesidades, al modo de sus fundadores en el siglo XVII. Cuando las empresas establecen y mantienen una relación de empatía, les resulta fácil ajustarse a los cambios en el mercado. Permanecen centradas en lo que realmente importa y descubren más rápidamente las nuevas oportunidades. La empatía les confiere agilidad.

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Biografía del autor

Dev Patnaik

Dev Patnaik es uno de los fundadores y director de Jump Associates, una empresa de innovación estratégica. Ha trabajado como consultor para algunas de las compañías más conocidas del mundo, tales como GE, Target, Nike y Harley-Davidson. Patnaik es profesor en la Universidad de Stanford.

Peter Mortensen

Peter Mortensen es jefe de comunicaciones en Jump Associates y colaborador del blog de Wired.

Ficha técnica

Editorial: Financial Times Press

ISBN: 9780137142347

Temáticas: Marketing y ventas

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Comentarios

Es fácil que tu organización desarrolle afinidad, "es facil llevarse bien con los que son como nosotros" , ocuparse de servir mejor a tus clientes y utilizan la regla de oro, trata a tu cliente como le gustaría ser tratado.

Muy buen resumen, corto conciso y con TIPS muy buenos sobre la empatía y los beneficios de saber usarla en la vida y con el consumidor final. Buenos ejemplos de empresas reconocidas como la han utilizado y cómo estás han cambiado los paradigmas de sistemas obsoletos.

Interesante y fundamental la empatía

Excelente libro. Mucho por interiorizar.

Excelente libro, super recomendable. La empatía con el cliente es básico para un negocio de éxito. Perfectamente explicado.

Es un libro muy bueno sobretodo para principiantes en el tema de la influencia

Es un libro muy bueno sobretodo para principiantes en el tema de la influencia

Incluye varios casos de exito entre ellos algunos muy famosos como Start Bucks y Microsoft con su XBOX explicando como es que lograron generar empatia con sus productos a sus clientes finales.

recomendado , tiene pepitas de oro