En el filo de la navaja

Resumen del libro

En el filo de la navaja

Por: Bob Garratt

Por qué los temas de gobierno corporativo deben ser un asunto que se tome en cuenta y que importe en los consejos de administración
Lectores 84
Favorito 6
Comentarios 0
A+

Introducción

El futuro de los consejos de administración se encuentra entre su encarcelación o su profesionalización: con semejante planteamiento inicia Bob Garratt su libro Thin On Top (En el Filo de la Navaja).  El libro es un alegato para que entendamos “por qué los temas de gobierno corporativo deben ser un asunto que se tome en cuenta y que importe en los consejos de administración”. Garratt argumenta que hay grandes y fundamentales diferencias entre “dirigir” y “gestionar” una organización y, a pesar de ello, hoy en día la mayoría de los miembros de los consejos de administración se han conformado con ser “pura comparsa” y meros “gestores de adorno”.
Las ideas que han dado origen a este libro han estado rondando por la cabeza de Garratt por espacio de 25 años. El autor afirma que durante todo ese tiempo se ha sentido “indignado por la falta de calidad del gobierno corporativo por todo el mundo”. Se sentía como una voz que clamaba en el desierto.  Hubo que esperar a que se produjeran hechos lamentables para que los inversores, los políticos y el público en general comenzaran a “sentir inquietud” y a reconocer la falta de calidad, de integridad y de competencias básicas de los consejos de administración.  Fue entonces cuando sus “trapicheos” y “desastrosas relaciones profesionales” fueron puestos en evidencia ante accionistas, ejecutivos, empresarios y grupos de intereses: cuando nombres tan prestigiosos como GE, Johnson & Johnson, AOL, Merck o Xerox quedaron bajo el escrutinio público por sus prácticas financieras; cuando empresas tan respetables como Marconi, Equitable Life, Vivendi o Kirch dejaron en evidencia su crasa incompetencia  estratégica a la hora de llevar sus negocios o cuando gigantes de la talla de Enron, Andersen, WorldCom, Tyco y Adelphia fueron acusados de prácticas delictivas  y sus CEO  y otros altos directivos aparecieron esposados  frente a las cámaras. Fue entonces cuando se empezó a aceptar que existía un problema. 
La presente crisis global en la gestión de las corporaciones en el sector privado y en el público se produce debido a una combinación de ignorancia, incompetencia estratégica y avaricia de los directivos. Por lo tanto, resulta necesario que, para resolver dicha crisis, se tomen medidas como adiestrar y valorar a los directivos como verdaderos profesionales e inducirlos a que acepten las consecuencias intelectuales y morales de su conducta. Según el autor, esta crisis se ha producido en las democracias occidentales debido a que los roles, las responsabilidades y la obligación de rendir cuentas no ha sido entendida por los políticos, los hombres de negocios y el público en general. Una consecuencia directa de esto ha sido que la confianza pública en los mercados, especialmente las fuerzas que condicionan los beneficios en la “cultura del capital “, se ha desestabilizado. 
Garratt considera que debemos preguntarnos si estamos asistiendo al final de una era dentro del capitalismo.  ¿Tendrá esta crisis consecuencias que tiendan a erosionar el poder que tienen los sistemas políticos y económicos occidentales a nivel global?  Él no lo sabe, porque en este momento hay pocas respuestas a la pregunta. Solo el futuro nos las dará. Pero a su vez considera que lo único seguro está en el hecho de que, mientras no ocurra una verdadera reforma del concepto de gobierno corporativo y se promueva un mejor desempeño del consejo de administración, no se logrará restaurar la confianza plena en las empresas ni en los hombres de negocios ni en los mercados.
Durante más de cuatro siglos, las prácticas comerciales de países de la tradición jurídica del derecho común inglés como el Reino Unido, Estados Unidos o Australia se basaron en un buen manejo del sector público y privado. Los valores corporativos se cimentaron sobre tres principios fundamentales: rendir cuentas, probidad u honestidad y transparencia.  Garratt plantea que hay que volver a “esos valores comerciales básicos para recuperar la confianza pública, por ello resulta necesario desterrar para siempre la figura del CEO estrella”.  Hay que recuperar aquellos valores humanos que definían a las personas según los concibieron los padres fundadores de la Constitución Americana: humildad, honestidad, confianza, frugalidad, calidad y responsabilidad.
El autor promueve que el rol de director se profesionalice, se reconozca la supremacía del consejo de administración y se adopten mecanismos o instrumentos de medición que tiendan a incrementar su papel en la organización. También argumenta sobre la necesidad de que se establezcan procedimientos más efectivos para su funcionamiento.
Garratt considera que se ha producido un cambio radical en la esencia misma de los sistemas de comercio y gobierno que se han desarrollado en Occidente durante los últimos 250 años.  En medio de este nuevo escenario debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿cómo debemos desempeñar la responsabilidad fiduciaria de los directivos?  En la medida en que se intenta dar respuesta a esta pregunta vemos cómo las corporaciones están fallando en responder a la necesidad de tener mayor y mejor gobierno corporativo.
¿Qué debemos entender por gobierno corporativo? Según lo define el autor: “que los consejos de administración tengan las estructuras, procesos y valores apropiados para afrontar de manera eficaz y rápida las cambiantes necesidades de los accionistas y grupos de intereses en todas sus encomiendas”. Para el autor, es necesario volver al punto de partida. Debemos recordar para qué sirven las compañías, y así permitir que las fuerzas del mercado fluyan para optimizar la creación de valor y su distribución. Necesitamos reafirmar y aplicar rigurosamente las leyes que existen y regulan las responsabilidades, deberes, obligaciones y funciones de los consejos de administración. Solo así evitaremos nuevos desastres corporativos y nos ahorraremos los desagradables titulares en la prensa.

Tres mitos sobre gobernabilidad corporativa

Existen tres poderosos mitos que se hallan ampliamente extendidos por todas las organizaciones y que impiden una mejoría en la calidad del gobierno corporativo.  En primer lugar, se encuentra el mito del todopoderoso CEO. Según el autor, hay que romper ese mito, porque el CEO cree que es dueño de la empresa y que tiene manos libres para actuar y hacer valer su voluntad. Debemos recordar que los altos directivos o CEO no son agentes libres y que tienen la responsabilidad directa de rendir cuentas de sus actos ante los directivos y los accionistas, por lo que tienen el deber de ejercer el mayor cuidado en sus propuestas y acciones. El segundo mito consiste en pensar que la responsabilidad primaria de los directivos es para con los accionistas. A pesar de que en términos jurídicos ese no es el caso en el Reino Unido, Estados Unidos o Australia, algunos parecen olvidarlo. No hay dualismos, solo hay una responsabilidad legal, porque cuando un directivo es nombrado por los accionistas, su responsabilidad no es hacia los accionistas sino hacia la compañía misma.  Por último, está el mito de que hay dos clases de directivos: el ejecutivo y el no ejecutivo.

Para continuar leyendo

Biografía del autor

Bob Garratt

Bob Garratt es presidente del consejo de administración de Board Performance, una firma internacional de consultores que asesora a directivos corporativos en temas como desarrollo de las capacidades de dirección y pensamiento estratégico de las empresas.  Es un reconocido y prestigioso consultor de fama internacional, que ha trabajado por todo el mundo asesorando a empresas en temas de desarrollo de directivos y sobre cómo mejorar el desempeño de los consejos de administración.

Ficha técnica

Editorial: Nicholas Brealey Publishing

ISBN: 1857883195  

Temáticas: Liderazgo

Comprar el libro

Si has leído el resumen y quieres profundizar más, te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, haciendo click aquí