El poder del "nosotros"

Resumen del libro

El poder del "nosotros"

Por: Barry Libert Jon Spector

El sorprendente poder de la colaboración masiva en Internet
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Introducción

 

Con tan solo unas décadas de vida, Internet ha cambiado tanto la vida de las personas que muchos historiadores han empezado a comparar la Era de Internet con el Renacimiento y la Revolución Industrial. La Red ha conseguido conectar a cerca de 1.000 millones de personas o, dicho de otra forma, a 100 billones de neuronas. Ahora que todo el potencial cerebral se ha unido y amplificado gracias a la tecnología, podemos afirmar que el “nosotros” es mucho más inteligente que cualquier “yo”. Y es que, por primera vez en la historia, los humanos pueden trabajar en una suerte de colaboración masiva.
Internet ha evolucionado en dos etapas, lo que se conoce como Web 1.0 y Web 2.0. En cada una de ellas, la Red se ha descubierto como un próspero mercado donde la gente transformaba datos en dinero. Pero los ganadores de la Web 1.0 se beneficiaron (principalmente los actores del llamado boom de las “puntocom”) al restringir el acceso a los datos y lucrarse con ello. En el lado opuesto, los campeones de la Web 2.0 creen que la información es más valiosa cuanta más gente tenga acceso a ella y la utilice. En lugar de controlar el código que hay detrás de un nuevo programa informático, por ejemplo, hay empresas que permiten que se altere o que se inserten nuevas líneas a ese código, en la creencia de que los usuarios contribuirán con sus ideas a que el producto final mejore y todos ganen en el proceso.
Este modelo de negocio, conocido como open sourcing o crowdsourcing, traslada las tareas tradicionalmente realizadas por los trabajadores a la multitud de Internet. Son muchos los casos de éxito de esta nueva forma de trabajar, como el navegador de Internet Mozilla, el sistema operativo Linux o la Wikipedia. Pero hay muchos más casos que, aun siendo menos conocidos, demuestran que el poder de la colaboración masiva, si se gestiona adecuadamente, puede producir no solo beneficios para las empresas que lo utilizan, sino hacer avanzar la prosperidad de todo el planeta.
Este libro es un buen ejemplo del fenómeno del crowdsourcing. Barry Libert, fundador de Shared Insights, y Jon Spector, director de Wharton Executive Education, crearon a finales de 2006 una página web con el objetivo de que la comunidad de internautas escribiera un libro de forma colaborativa. Dicho libro se planteó como una guía práctica de cómo transformar los conceptos teóricos del crowdsourcing en herramientas y técnicas concretas.
En poco tiempo, más de 3.000 personas respondieron al reto y comenzaron a plantear sus ideas y experiencias de cómo la comunidad puede potenciar el crecimiento de las empresas. Este libro es el resultado de todas esas colaboraciones desinteresadas que se gestaron en la página web, a través de wikis, podcasts e, incluso, de un evento presencial desarrollado en Las Vegas.
Uno de los retos a los que se enfrentó esta comunidad fue el de los royalties generados por la venta del libro publicado por la editorial Wharton School Publishing. La comunidad decidió que esos derechos irían a parar a alguna causa caritativa y los propios miembros tendrían voz y voto a la hora de seleccionar qué instituciones recibirían el dinero.

Investigación y Desarrollo en colaboración

Como veremos a continuación, la idea de que sean los propios consumidores quienes decidan lo que una empresa debe vender no es descabellada. El desarrollo de nuevos productos es una de las actividades más importantes que acomete una empresa. Un negocio se expande o desaparece en función de lo que ofrece y es comprensible que muchos líderes empresariales se resistan a perder el control sobre la naturaleza básica de los productos o servicios que ofertan.
Pero hay mucho que decir acerca del hecho de explotar la inteligencia colectiva de una comunidad en relación con las ideas de productos y su mejora. En el caso de los consumidores, les proporciona un interés personal en el resultado y, ante todo, garantiza que les gustará –y comprarán- lo que ellos mismos han creado.
La compañía telefónica Virgin Mobile USA emplea a 2.000 clientes cuidadosamente seleccionados para mantenerse alerta ante las nuevas tendencias y oportunidades. Virgin describe este grupo como “un equipo de elite compuesto por clientes jóvenes activos” con quienes contacta cada vez que necesita ayuda para temas tan diversos como diseñar nuevos terminales telefónicos o dar con el nombre adecuado para un plan de precios. A los miembros de esta comunidad se les gratifica con llamadas gratuitas y teléfonos de última generación.
Pero esta no es la única forma que Virgin tiene de oír lo que sus más de 4,5 millones de clientes tienen que decir. Cualquiera de ellos puede ganar hasta 75 minutos en llamadas gratis al mes si se conecta a la página web de Virgin y comenta, por ejemplo, lo que le parecen los anuncios de televisión.
Otro caso interesante es el de Idea Crossing, una start-up radicada en Los Angeles que intenta desarrollar el talento de las personas que acaban de cursar un MBA. Cada año lanza el Innovation Challenge, un concurso que premia la solución de problemas empresariales reales. Empresas como U.S. Postal Service, la cadena de hoteles Hilton o Whirlpool pagan más de 50.000 dólares para patrocinar este evento, que congrega a más de 3.000 de los mejores estudiantes de MBA de todo el mundo.
En el campeonato celebrado en 2006, el equipo de la Escuela de Negocios Desautels de la Universidad de McGill en Montreal, Canadá, se impuso sobre 439 equipos pertenecientes a otras 88 universidades. Sus propuestas ganadoras se centraron en buscar soluciones de crecimiento para la cadena de hoteles Hilton, basadas en asociaciones con otras empresas, y en la manera de conectar a Chrysler con el segmento de población de los baby boomers. Los datos estratégicos del proyecto ganador nunca se hacen públicos, ya que pasan a engrosar la propiedad intelectual de las empresas que patrocinan el Innovation Challenge.
Las empresas acaban de empezar a coquetear con el infinito potencial que albergan las comunidades online como árbitros y creadores de nuevos productos y servicios. Pero las contribuciones del crowdsourcing no se limitan solamente al desarrollo de productos. En el siguiente capítulo veremos cómo hay empresas que están utilizando estas comunidades de internautas para gestionar las necesidades de servicio que sus propios clientes tienen. También veremos las razones que llevan a muchos clientes a ayudarse unos a otros de forma desinteresada.

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Biografía del autor

Barry Libert

Barry Libert es inversor en empresas de tecnología, director corporativo y consultor estratégico de empresas y líderes que buscan potenciar las nuevas tecnologías móviles y sociales en sus organizaciones para aumentar resultados y disminuir riesgos. Durante la última década ha fundado e invertido en empresas de nuevas tecnologías como Mzinga, Innocentive, The Pulse Network, y Activate Networks.

Jon Spector

Jon Spector es Vicedecano y Director de Wharton Executive Education. Comenzó su carrera profesional en McKinsey & Company y durante más de 30 años ha sido consultor de grandes empresas en materias como estrategia, organización y operaciones. Es licenciado en Matemáticas y Económicas por la Universidad de Wesleyan y cursó un MBA en la Harvard Business School.

Ficha técnica

Editorial: Wharton School Publishing

ISBN: 9780132168137

Temáticas: Innovación Mejora de procesos

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