Introducción

McDonald’s y su orientación hacia la mujer

El año 2002 fue para McDonald’s uno de los más desafortunados de su historia, con unas pérdidas de 343,8 millones de dólares. Su producto estrella de los últimos 25 años, el “Happy Meal”, llevaba estancado tres años; la campaña publicitaria “Nos gusta verte sonreír” no había cosechado el éxito esperado y la venta de los nuevos productos como “McEnsaladas para agitar” obtuvo una acogida aún más fría de los consumidores, hasta que se pensó en retirarla del menú.

La nueva directora de marketing, Kay Napier, se percató enseguida de dónde anidaba el problema: la compañía había dejado de ser relevante para las mujeres. La idea que la empresa se había forjado de ellas era la de unas madres que llevaban el producto hasta sus hijos, mientras que el principal consumidor seguía siendo el hombre. Las mujeres, sin embargo, habían cambiado: ahora eran más exigentes respecto a su dieta y la de sus hijos. La industria de la comida orgánica había experimentado un crecimiento espectacular desde sus principios en los años 80 hasta el presente, precisamente porque las mujeres demandaban una comida mejor y más sana. Como respuesta a ello, McDonald’s obligó a sus proveedores a dejar de utilizar antibióticos y hormonas de crecimiento en los productos cárnicos.

Sin embargo, este paso no supuso un verdadero cambio de actitud hacia los consumidores de sexo femenino, hasta que la crisis de 2002 hizo que el equipo de marketing de la compañía, ahora directamente responsable de los cambios en el menú, decidiera mejorar la nueva gama de ensaladas “Gourmet”, que ya había sido lanzada. Se trataba de una mezcla de más de 16 tipos diferentes de lechuga, muchos de los cuales las mujeres no se podían permitir. El producto se introdujo según las sugerencias de los nuevos grupos de prueba, conscientemente integrados sólo por mujeres.

En 2003 el producto estaba listo para su presentación en el mercado y sólo restaba diseñar una campaña publicitaria adecuada a sus características y pretensiones. De ahí que el equipo de publicidad optara por no centrarse en un único medio de comunicación (la televisión, como ha sido tradicionalmente el caso), sino por hacer publicidad en las revistas femeninas. Este medio era el preferido de las mujeres y resultó ser clave para llegar a ellas. Dependiendo de la orientación de la revista se elegía el mensaje publicitario; así, por ejemplo, en la revista Shape, dirigida a mujeres solteras, universitarias y muy concienciadas sobre su salud, McDonald’s anunciaba su ensalada más baja en calorías, la “César”.

Esta estrategia dio sus frutos: en el año 2004, McDonald’s vendía más ensaladas que cualquier otro establecimiento de Estados Unidos. Sin embargo, aunque muchas compañías hubieran quedado satisfechas con los resultados conseguidos, McDonald’s no se conformó. El siguiente reto consistía en restaurar la negativa imagen que muchas mujeres y, en general, una gran parte de la población, tenían aún de McDonald’s como principal causante del problema de la obesidad en el país. Dado que el producto básico de la compañía, la hamburguesa con patatas fritas, es el que es, el equipo de marketing pensó al menos en ofrecer al cliente algunos consejos sobre el control de peso y una información nutricional transparente, de modo que así pudiera tomar una decisión informada.

En esta línea y, tras el éxito de las ensaladas entre el público femenino, se decidió lanzar una nueva promoción también orientada a él. Consistía en ofrecer un obsequio por la compra de un menú, estrategia que ya aplicaban con éxito las compañías de cosmética. Así se lanzó al mercado el menú “activo” de McDonald’s, que contenía una ensalada, una botella de agua y, como regalo, un podómetro. Este iba acompañado de un folleto, redactado por el famoso nutricionista Bob Greene, donde se detallaban los pasos básicos hacia un estilo de vida más sano y equilibrado. El éxito de la promoción, aunque principalmente orientada hacia las mujeres, consiguió modificar la percepción que los clientes en general tenían de McDonald’s sin que la compañía tuviera que introducir cambios radicales en sus menús. El folleto y el podómetro eran un valor añadido para muchos clientes porque proporcionaban una información no tan fácil de encontrar.

Otras medidas de marketing orientado específicamente hacia las mujeres incluían los manteles para bandejas con información nutricional, el despliegue de ésta también en Internet y la renovación del interior de los restaurantes. El acceso a los datos nutricionales en Internet fue una de las medidas más señaladas, dado que las mujeres constituían más del 60% de los usuarios totales de Internet. Así, en la página web de McDonald’s resultaba posible consultar las calorías que contenía el tradicional menú “BigMac” y conocer cómo integrarlo en un plan de alimentación equilibrado. La personalización por Internet permitía ajustar los menús según las necesidades en calorías de cada uno y compararlos entre sí sin tener que renunciar por completo a la hamburguesa. Por su parte, la nueva decoración tuvo como objetivo ofrecer mayor comodidad a los padres en los espacios de juego para los niños, sustituyendo las anteriores sillas de plástico rígido por sofás o sillas más confortables e instalando además el acceso inalámbrico a Internet.

De esta manera, McDonald’s consiguió doblar el precio de sus acciones en un año (2003-2004). La crisis quedó atrás gracias a que la empresa dejó de considerar a las mujeres como un segmento minoritario del mercado y las empezó a tener en cuenta como uno de sus principales consumidores.

Procter and Gamble y el éxito de sus utensilios de limpieza

Una de las compañías más afectadas por la transformación del papel de la mujer en los últimos cincuenta años ha sido Procter & Gamble, dedicada a la fabricación de productos de limpieza del hogar e higiene personal (pañales, desodorantes, champús, etc.).

Durante décadas, había manejado campañas publicitarias que reflejaban el papel tradicional de la mujer, hasta que descubrió, en dos de ellas, que ese modelo había dejado de funcionar con las nuevas generaciones. La primera de esas campañas publicitaba una gama de desodorantes bajo el lema “Suficientemente fuertes para los hombres, hechos para mujeres”. La idea subyacente era el deseo de las mujeres de un desodorante eficaz, como para un hombre, pero bajo una presentación atractiva. Este supuesto resultaba completamente anacrónico para la mujer de la última década del siglo XX e incluso podía interpretarse como condescendiente hacia ellas, de modo que, finalmente, la compañía tuvo que retocar el eslogan hasta dejarlo así: “Suficientemente fuerte para la mujer”.

Otro producto que requería un cambio de estrategia publicitaria era el champú “Herbal Essences”, caracterizado por su intenso olor a hierbas aromáticas. Hasta el momento, su publicidad estaba centrada en ese atributo característico, pero era cada vez más evidente que el mensaje no decía nada al consumidor femenino. La agencia encargada de publicitar el producto concibió un anuncio centrado, en lugar de en el aroma o en la eficacia, en la manera sobre cómo las mujeres perciben su sexualidad. Para resaltar sus ventajas, en el anuncio la mujer vivía una experiencia orgásmica mientras se lavaba con el champú, algo que difícilmente habrían considerado aceptable sus antecesoras.

No obstante, con estos dos productos sólo se trataba de un cambio en la estrategia de marketing y era cada vez más patente que la compañía necesitaba crear una nueva marca capaz de conquistar unos hogares que habían cambiado drásticamente en las últimas décadas. Lo que no se había alterado era el deseo de las mujeres de tener una casa limpia. Siendo esto así, el reto consistía en ayudar a una mujer con un trabajo fuera del hogar y, por lo tanto, con poco tiempo para realizar tareas de limpieza, a mantenerlo limpio.

Como respuesta, Procter & Gamble creó en 1999 su famoso “Swiffer” (una mopa con paños electrostáticos que atraían el polvo y el pelo como si fueran un imán), así como su gama complementaria de productos. Se trataba de algo fácil de usar y muy eficaz en la limpieza del suelo. Su éxito obligó a la compañía a adoptar una nueva estrategia de promoción basada en el entendimiento de lo que las mujeres preservaban de su rol tradicional conforme iban adoptando nuevos roles, o en la búsqueda del equilibrio entre el pasado y el futuro. El producto y sus complementos aportaron a la compañía, en los siguientes cinco años tras su lanzamiento al mercado, unos beneficios de 500 millones de dólares.

La campaña publicitaria del producto tuvo como objetivo explicar a las mujeres por qué el trabajo doméstico sería diferente con “Swiffer”, así como transmitir que el producto no era un mero sustituto de la escoba y el recogedor. De ahí que en la primera campaña no se hablara del duro trabajo de las amas de casa o del tiempo que se ahorraba, sino que se ponía el acento en su eficacia y calidad: el anuncio presentaba a unos soldados limpiando con “Swiffer” sus barracones, sugiriendo con ello que el producto cumplía con las altas exigencias de limpieza en las fuerzas armadas. El resultado de la campaña fue que, en tres meses, “Swiffer” había acaparado el 25% del mercado de mopas.

Sin embargo, la compañía no podía permanecer inmóvil tras el éxito de “Swiffer”, pues sus competidores pronto empezaron a sacar al mercado útiles parecidos. La necesidad de lanzar varios productos de la misma gama era obvia y, para ello, el nuevo Director Ejecutivo de Procter & Gamble, A. G. Lafley, impulsó una política de innovación centrada en la mujer. “Swiffer” ya cumplía con la misión de eliminar el polvo del suelo, pero había otras tareas del hogar que quedaban por hacer, como limpiar los muebles, fregar el suelo o aspirar. Así fue como la compañía puso en el mercado varios productos que servían para estos otros menesteres: el “Swiffer Duster”, “Swiffer WetJet” y “Sweep + Vac”.

En realidad, ninguno de estos productos fue realmente revolucionario, pero con sus pequeñas mejoras, conseguían conquistar al consumidor. Por ejemplo, la “Swiffer WetJet”, aparecida en 2001, fue presentada como “la mopa sin cubo”: estaba equipada con almohadillas ultra absorbentes y únicamente había que aplicar los productos de limpieza ya preparados y empezar a fregar. Así, esta tarea doméstica se convirtió en algo más rápido y sencillo de llevar a cabo y, al mismo tiempo, se podía realizar más a menudo dado que ya no era necesario dedicarle el tiempo de antes.

De esta forma, “Swiffer” no sólo cambiaba la frecuencia con la que las mujeres se dedicaban al trabajo doméstico y la manera en que lo hacían, sino que empezaba a modificar su percepción del mismo. Cuando Procter & Gamble sacó al mercado “WetJet”, “Swiffer” ya se había convertido en un elemento de la cultura popular; la gente hablaba de “swiffear” para referirse a hacer la limpieza. Además, el apoyo inesperado que el producto recibió de algunos personajes famosos (por ejemplo, la estrella del pop Jessica Simpson, que apareció en la portada de Rolling Stone con un “Swiffer), inducía a pensar que utilizarlo podía ser hasta divertido.

La empresa comprendió que debía aprovechar ese estatus de culto que el producto estaba adquiriendo para diversificar sus tácticas de marketing y revolucionar la manera en la que transmitía sus mensajes al cliente. Hasta entonces, Procter & Gamble había utilizado principalmente las televisiones nacionales para anunciar sus productos, pero con la popularidad de la nueva gama sería mucho más eficaz valerse de la cultura de masas, de las revistas de moda o de las películas, porque era allí donde las mujeres buscaban la información que consideraban importante para ellas. De modo que se intensificó la búsqueda de apoyo de personajes públicos, la aparición en los largometrajes (“Maid in Manhattan”, con Jennifer López), así como el uso de anuncios de televisión con respuesta directa de los consumidores o el empleo de sus testimonios.

El siguiente paso consistió en dirigirse a los padres y a los hijos para transmitirles que el trabajo doméstico también sería algo fácil para ellos con “Swiffer”. Las labores domésticas se convertían así en una tarea compartida. El abandono por parte de la mujer de su papel tradicional se hacía más fácil si podía confiar en que cualquier otro miembro del hogar la reemplazaría eficazmente. Por ese motivo, los nuevos anuncios de Procter & Gamble mostraban a un hombre que ensuciaba el suelo adrede para a continuación limpiarlo con la “Sweep+Vac”.

Cómo y por qué Nike convirtió a las mujeres en su consumidor mayoritario

En el período que va de 1994 a 1998 Nike consiguió triplicar sus ventas, pasando de 3 mil millones de dólares a 9,5 mil millones gracias a su principal estrella, Michael Jordan. Cuando éste se retiró, las ventas se estancaron y en el año 2001 la compañía empezó a buscar nuevos rumbos que le ayudaran a remontar la crisis.

Uno de los resultados de esta búsqueda fue el lanzamiento al mercado de una marca exclusiva para mujeres, llamada “Nike Goddess” (Diosa Nike), con el objetivo de responder a las últimas tendencias de fabricar ropa y calzado deportivos sólo para mujeres (tal y como ya hacían otras compañías: Lucy o Atleta). Igual que McDonald’s o Procter & Gamble, también Nike iba a beneficiarse de la decisión de convertir a las mujeres en el centro de su estrategia comercial, ampliando su oferta y transformando numerosas áreas de su negocio.

En un principio se intentó llegar hasta ellas con un mensaje que mostraba el aspecto más “suave” de las mujeres atletas. En el primer anuncio, aparecía un primer plano de los pies sobre la hierba de la corredora olímpica Marion Jones. Sin embargo, y según la respuesta que obtuvo el equipo de marketing de Nike, esta imagen no conectaba por completo con el sentir de las mujeres, a las que les parecía demasiado blanda, muy alejada de la anterior imagen de la compañía y más bien transmisora de cierta debilidad. Tal y como se detectó en el transcurso del desarrollo de la nueva ropa y calzado, lo que las mujeres esperaban ver en los productos Nike era poder, tecnología y rendimiento, y no la competitividad, dureza y tosquedad que predominaban en las tiendas Nike para hombres.

Para responder adecuadamente a estas expectativas, los diseñadores de la compañía buscaron su inspiración no en los deportes, sino en el hogar, es decir, el espacio donde la mujer se siente más cómoda y donde recurre al deporte más como una relajación con sus amigos que como competición. Las nuevas tiendas Nike para mujeres eran espacios amueblados y limpios, con colores vivos y suelo de madera. Al mismo tiempo, se puso cuidado en no hacerlas demasiado “afeminadas”, error en el que habían caído otras muchas compañías desde que las mujeres empezaron a entrar en el mundo del deporte. Algunas empresas creen, equivocadamente, que para que un producto se adapte a la mujer tan sólo hay que aplicar unos colores más suaves y unas tonalidades pastel, pintando, por ejemplo, las bicicletas de color rosa y fabricando mochilas en azul celeste. Sin embargo, todo esto no toma en cuenta las diferencias reales biomecánicas y biológicas entre el hombre y la mujer y se apoya además en estereotipos caducos.

Frente a ello, Nike decidió crear unos productos para mujeres femeninos, duros y a la moda. Pero que los productos fuesen “femeninos” no quería decir “delicados”, sino adaptados a la anatomía y a la biología propias de la mujer. Por otro lado, el hecho de que fuesen productos “duros” no significaba un retorno a la imagen de “macho”, sino que la ropa tenía que aguantar los rigores de una carrera a pie o en bicicleta sin romperse y reflejar el poder y la fuerza crecientes de la mujer. Al mismo tiempo, los nuevos productos eran reflejo de los cambios en el mundo de la moda, donde los colores, las formas y los estilos están en transformación permanente, y lo mismo en la ropa deportiva.

En efecto, las mujeres querían que sus prendas de deporte siguiesen las tendencias de la moda mucho más de cerca, porque concebían el fitness como una parte más de sus actividades diarias. Hasta entonces, el desarrollo de productos en Nike había tenido poco que ver con estas tendencias. En ese sentido, su diseño de calzado deportivo era más el resultado de las innovaciones de sus diseñadores que de los deseos de sus clientes. Además, los ciclos productivos del calzado no coincidían con los ciclos del resto de la indumentaria, lo cual impedía conjugar los colores de moda en la ropa con los del calzado. Nike se hizo consciente de que para las mujeres era importante hacer coincidir estos ciclos y así complementar adecuadamente los colores y los estilos. Por ello, cuando todas estas ideas se pusieron en práctica, la compañía experimentó un crecimiento tres o cuatro veces mayor en relación con el crecimiento global en ropa y calzado deportivos.

Estas actualizaciones estratégicas no sólo consiguieron adaptar la marca Nike al consumidor femenino, sino que provocaron un gran giro en la visión que la compañía tenía de ellas. El cambio iba a ser aún mayor de lo que los ejecutivos de Nike podían esperar cuando lanzaron el proyecto “Nike Goddess”.

Para la compañía estaba claro que, en vez de centrar su actividad en los deportes competitivos, era más importante prestar atención a cómo las mujeres percibían los deportes. En ese sentido, Nike decidió hacer girar su producción deportiva alrededor de los deportes de fitness, en los que dominaban las mujeres. Así, el yoga, el aerobic, diversos tipos de entrenamiento, el jogging y el paseo se convirtieron en referentes. Los planes de marketing incluyeron coreografías de J. King, que había trabajado con artistas como Madonna o Prince. La compañía renombró sus tiendas, que pasaron de llamarse “Nike Goddess” a “NikeWomen” para acercarlas a las mujeres de todo el mundo. Asimismo, continuó con unos planes de expansión que preveían doce nuevas tiendas en Estados Unidos para mediados de 2006 y el objetivo de abrir establecimientos por toda Europa y Asia.

En definitiva, al aceptar la validez e importancia comercial de las tendencias en el fitness femenino, equiparables a los deportes masculinos, Nike comprendió que las mujeres eran algo más que un mercado nicho: en realidad, constituían una mayoría cuya percepción del deporte era tan valiosa para la compañía como la visión masculina.

Cómo Avon consiguió convertirse en una marca de referencia para las nuevas generaciones de mujeres

Desde sus mismos comienzos, la firma Avon estuvo orientada hacia las mujeres de clase media a las que afectaban poco los cambios de tendencias en la moda y la belleza. Esta estrategia comercial estaba motivada por el deseo de la compañía de mantener unos precios asequibles para la mayoría de las mujeres pertenecientes a dicho segmento social. Ello ha garantizado el buen funcionamiento del negocio durante décadas, primero en Estados Unidos, Canadá y Europa y, en la última década del siglo XX, en Rusia y en China.

Sin embargo, en esa misma década, dicha orientación ya no garantizaba el éxito en el principal mercado de Avon, los Estados Unidos. En 1999 sus ventas empezaron a caer significativamente en el país, justo en el momento en el que éste pasaba por un período de fuerte crecimiento económico. La idea de belleza femenina que la compañía mantenía era claramente anacrónica respecto a las tendencias dominantes en ese momento. Muchas mujeres por debajo de los treinta años, e incluso algunas por encima de los cuarenta, veían en Avon la marca de sus madres o de sus abuelas.

Las primeras medidas que la compañía adoptó para regenerar esa negativa imagen consistieron, por ejemplo, en lanzar al mercado una nueva línea de colores psicodélicos inspirada en la banda femenina británica “Atomic Kitten” o contratar, para sus campañas publicitarias, a las hermanas Williams, estrellas mundiales del tenis. Pero estas iniciativas apenas consiguieron erradicar la imagen estancada de la “señora Avon”. Los treinta principales mercados a los que se dirigía Avon comprendían unos 300 millones de mujeres de entre 16 y 24 años, con un poder de consumo de unos 250 mil millones de dólares; sin embargo, en ellos Avon era la marca menos vendida en comparación con otras nuevas como Pout, Espora o Target.

Ante esa situación, la Directora Ejecutiva de Avon, Andrea Jung, empezó a buscar maneras de renovar la imagen de su compañía. En primer lugar, se presentaba el asunto de sustituir el eslogan publicitario “Ding Dong, llama Avon” (que databa de los años 70) por el nuevo “Hablemos” y, además, contratar una nueva agencia de publicidad. Otras medidas irían más allá del marketing, como inversiones millonarias en investigación y desarrollo de nuevos productos que pudieran competir con las marcas de supermercado, que ya habían avanzado en el campo de la cosmética combinadas con medicamentos y vitaminas usados para regenerar la piel desde dentro y no sólo “maquillar”, como hacía la cosmética tradicional. A la vez, se intentó consolidar las marcas regionales y expandir las globales. El resultado fue un incremento del 45% de las ventas de Avon bajo la gestión de la nueva directora ejecutiva, con una cifra, en 2004, de 7 mil millones de dólares.

Este éxito ofrecía base suficiente para que Avon diera el siguiente paso hacia el cambio definitivo de su imagen entre las mujeres jóvenes. El proyecto se denominó “Avon para adolescentes” y su objetivo era aumentar la presencia de la marca entre las menores de veinte años. La nueva encargada del proyecto, Deborah I. Fine, decidió llevar a cabo una investigación entre las adolescentes para detectar los parámetros que regían su canon de belleza y descubrir de dónde emanaba éste. Mediante las entrevistas que se realizaron para encontrar respuesta a esas incógnitas, se llegó a la conclusión de que el nuevo concepto de belleza entre las adolescentes era muy diferente del que tenían las generaciones pasadas: estaba basado en la individualidad y el control y no era tan solo un medio para conseguir “un buen partido”. En definitiva, se trataba de una belleza que quería dejar huella en el mundo o “marcarlo”.

Así, en 2003 se lanzó una nueva marca con más de trescientos nuevos productos llamada “Mark” (o “Huella” que la mujer dejaba en el mundo). La imagen de la marca se reforzaba con la utilización de envoltorios de colores blancos y negros, por no querer asignarle un color específico. Para su venta, Avon decidió reclutar unas agentes de ventas completamente diferentes de las tradicionales “señoras Avon”. Estas agentes tenían el aspecto de sus clientas y se comportaban y compraban como ellas. Su modo de actuación ya no era el encuentro cara a cara (como en el caso de las “señoras Avon”), sino más bien las fiestas y reuniones de chicas, a las que cada una de las vendedoras asistía equipada con un “kit de venta en fiestas” con productos e ideas para los anfitriones más una receta para elaborar un ponche “Mark”. Aunque en las fiestas se podía tomar nota de los pedidos, la mayoría de ellos se hacían por Internet, lo cual también establecía una distancia con el modo tradicional de venta.

En cuanto al modo de atraer a las nuevas vendedoras, la gama “Mark” también presentaba notables diferencias respecto al tradicional. Estas divergencias son también visibles en las respectivas páginas web de Avon.com y meetmark.com. Mientras que en la primera se pueden encontrar relatos sobre las experiencias de mujeres a las que Avon ha servido de apoyo para superar muchas dificultades vitales (madres solteras, hipotecas, etc.), en la segunda los mensajes son más modernos, con foros donde se intercambian opiniones sobre cómo ganar dinero para costearse la educación o el coche.

La siguiente creación de Avon fue una gama de cosméticos no convencionales llamada “Hook-up” (“Engánchate”), que pronto iba a convertirse en el producto con más éxito de la compañía. Se trataba de una gama que permitía al consumidor mezclar y combinar diferentes productos de belleza según el aspecto que se deseara en un determinado día o momento. Por ejemplo, se puede querer una máscara de pestañas y corrector para el trabajo, pero cuando se sale por la noche se desea un brillo de labios o algo más. Todo se presentaba en un mismo pack. Otras versiones incluían barras de labios apilables y coloretes que se abrían y cerraban como libros. Estos productos se podían aplicar sobre cualquier parte del rostro, de forma que no fuera necesario llevar en el bolso productos específicos para ojos, labios o mejillas. Por otro lado, y aunque ya otras compañías habían introducido algo similar, estos eran productos con aplicaciones prefijadas, lo cual significaba que los consumidores no podían convertir una barra de labios en una máscara de pestañas.

Para finales del año 2004, “Hook-up” alcanzó la cifra de 45 millones de dólares dieciocho meses después de su lanzamiento y así se convirtió en el número dos de la cosmética joven, justo por detrás de la marca “Mac”, perteneciente a Esteé Lauder.

Conclusión: cómo hacer que “el poder del bolso” trabaje para su empresa

Las empresas analizadas anteriormente no tienen, aparentemente, casi nada en común. En efecto, en poco se parecen compañías de sectores tan dispares como McDonald’s o Avon. Sin embargo, todas ellas han sabido reconocer que captar a las mujeres como consumidoras no significa acceder a un mercado minoritario, ni se consigue simplemente poniendo una imagen femenina en los anuncios publicitarios, sino que es una labor que requiere una constante adaptación de la empresa a la mujer.

Para conseguir este objetivo, las empresas han trabajado durante años en moldear su negocio hasta ajustarlo a las consumidoras, en lugar de intentar llevar a las mujeres hacia sus productos, servicios o prácticas de venta. En este proceso de adaptación, cada empresa se ha servido de diferentes estrategias y tácticas. Así, por ejemplo, Avon ha puesto su vista en la nueva generación de consumidoras, mientras que McDonald’s ha mirado más allá de la maternidad. Esta disparidad de acercamientos revela que no existe un único camino para acceder a la mujer consumidora.

Sin embargo, sí pueden descubrirse ciertos conceptos comunes a todas estas empresas. Uno de ellos es tomar conciencia de que los cambios sociales y económicos ocurridos durante los últimos cincuenta años han transformado el equilibrio existente de poder a favor de las mujeres como consumidoras. Ello ha conducido a que la mujer dejara de ser una importante minoría para convertirse en el mercado mayoritario. Por ello, las compañías, en vez de considerarlas como un grupo separado y definido por su género, han variado sus estrategias para ubicar a las mujeres en el centro de las mismas.

Puede afirmarse que muchas compañías, como las descritas, son cada vez más conscientes del peso de las mujeres como consumidoras. Sus políticas se basan en escucharlas dentro y fuera de sus organizaciones y en utilizar esa información para introducir cambios en sus productos y modelos organizativos. Gracias a su apertura hacia las mujeres, estas compañías han comprendido la magnitud del cambio social y económico de los últimos cincuenta años. Sin embargo, la transformación del papel social de la mujer no ha eliminado por completo sus rasgos tradicionales, a muchos de los cuales ellas mismas no quieren renunciar. Determinadas compañías han aprovechado sabiamente esta mezcla de lo moderno y lo tradicional, como McDonald’s o Procter & Gamble, sabiendo permanecer en una transformación constante.

Aunque puede resultar difícil intentar extraer recetas de las vicisitudes atravesadas por compañías tan dispares entre sí, es posible identificar una serie de preguntas de cuya respuesta dependerá la capacidad de cualquier empresa para poner en práctica las estrategias dirigidas hacia la conquista del consumidor femenino.

1. ¿Mantenemos ideas estereotipadas sobre el consumidor femenino que no se hayan revisado desde hace más de un año? Pensar en las mujeres únicamente como esposas, madres, víctimas de acosos o personas que constantemente intentan ahorrar tiempo puede impedir que comprendamos dónde se encuentran las mujeres de hoy y hacia dónde van.  
2. ¿Creemos todavía que las mujeres son solo una minoría? Considerar a las mujeres una minoría a la que hay que tratar con mucho cuidado no refleja su verdadero poder en la sociedad, que en el presente es mayor de lo que jamás ha sido. En ese sentido, el caso de McDonald’s muestra cómo es viable diseñar productos teniendo en mente a las mujeres pero destinarlos al conjunto de los consumidores (por ejemplo, las ensaladas “Gourmet”).  
3. ¿Pensamos que nuestro producto nunca podrá llegar a una mujer? Teniendo en cuenta el hecho de que el mercado de los fármacos contra la impotencia masculina ha experimentado un enorme crecimiento precisamente por dirigirse en el fondo a las mujeres, difícilmente se encontrará industria alguna que no pueda beneficiarse de cómo perciben las mujeres sus compañías y productos.  
4. ¿Tenemos miedo a ser los primeros de nuestro sector en centrarnos en la mujer? De lo que se trata es de mantener una estrategia comercial más inclusiva que exclusiva, redefinir y ampliar el público consumidor, y no de limitarse a un único sector.  
5. ¿Nos parece que nuestro énfasis sobre la mujer consumidora puede echar atrás a los varones? Todas las compañías descritas anteriormente ofrecen pruebas palpables de que la atención prestada a las mujeres ha repercutido positivamente en todos sus demás consumidores. 
6. ¿Todavía pensamos que una buena campaña publicitaria o un solo mensaje de marketing es suficiente para llegar a las mujeres? Una campaña publicitaria de calidad no garantiza el éxito si no va acompañada de unas mejoras reales en el producto. Nike presentó algunas campañas publicitarias muy buenas, pero el diseño de sus artículos no tomaba en cuenta las peculiaridades anatómicas de la mujer: hasta que ese error no fue subsanado, la publicidad se mostró insuficiente. 
7. ¿Cuándo hablamos por última vez con una mujer consumidora? Es preciso escuchar a los consumidores y hacerles partícipes de la creación de nuevos productos. Esto es especialmente válido para las mujeres, dado que durante años se han visto obligadas a adquirir artículos que no satisfacían enteramente sus necesidades. 
8. ¿Pensamos que nuestra empresa o marca necesita un replanteamiento general para llegar a las mujeres? Como muestran los ejemplos descritos, no es necesario transformar por completo una marca para destinarla en exclusiva a la mujer. La estrategia clave consiste en convertir la marca ya existente en una que sea relevante para la mujer. En el caso de Nike, las mujeres seguían esperando que la marca les ofreciera rendimiento y alta tecnología, pero querían que los productos se ajustaran mejor a sus cuerpos. 
9. ¿Hasta qué punto somos conscientes de los cambios sociales o económicos que afectan a las mujeres que compran nuestros productos? Saber que las mujeres ya representan una mayoría de los consumidores, con dinero para gastar, es sólo el primer paso hacia el entendimiento de los muchos cambios económicos y sociales que continúan en transformación. Avon tenía clara conciencia de que las mujeres eran su consumidor principal, pero desconocía la diferente percepción de la belleza que tenían las nuevas generaciones. Estas diferencias pueden llegar a ser, en ocasiones, mayores que las que se dan entre hombres y mujeres de una misma generación.  
10. ¿Deseamos que alguna vez desaparezca por completo toda idea de género? Las diferencias de género, en ciertos momentos, han perdido relevancia en algunas industrias y productos. Así por ejemplo, en el mundo de las finanzas de principios de los 90 se tendía a ver en la mujer inversora una figura en nada distinto de un hombre. Incluso en la moda o en la cosmética se han diseñado a veces productos unisex. Sin embargo, el género sigue siendo el principal factor que determina cómo nos definimos a nosotros mismos. Pero mientras que antes el género lo definían los papeles tradicionales que la sociedad imponía, ahora son los individuos los que cada vez más controlan la capacidad de expresar su propio género. Una mujer puede ser madre, esposa, ejecutiva o fontanera: cada uno de esos papeles son importantes para definirse a sí misma, pero ninguno agota esa definición y ninguno está por encima de otro. El poder económico y la libertad financiera han permitido a la mujer ser muchas cosas a la vez. Depende de nosotros determinar cómo nuestra marca, producto o servicio conseguirá hacerse relevante para una visión más amplia e inclusiva del género.