El poder de un no positivo

Resumen del libro

El poder de un no positivo

Por: William Ury

Cómo expresar nuestros argumentos con asertividad sin herir los sentimientos de los demás
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Introducción

“No” es la palabra más poderosa y necesaria del lenguaje humano y, a la vez, la más difícil de pronunciar para muchas personas. Dándole el uso correcto, esta palabra encierra un enorme potencial para mejorar en mucho nuestras relaciones con los demás.
Todos los días se presentan situaciones que requieren de una negativa: en el hogar, en el trabajo o en la sociedad. En todas ellas, al responder “no” defendemos nuestros principios, colmamos nuestras necesidades o las de los demás, rechazamos exigencias desproporcionadas y sancionamos situaciones o comportamientos inapropiados e injustos.
Sin embargo, pronunciar un “no” inoportuno puede destruir lo que más valoramos al provocar la irritación de los otros. Por este motivo, saber decir “no” de la manera adecuada es trascendental. El secreto para no dañar relaciones se encuentra en el arte del “no positivo”, que William Ury expone en su libro como un método sencillo basado en tres momentos: prepararse para el “no positivo”, comunicarlo y desarrollarlo.
El método está concebido para ayudarnos a afirmar y defender nuestros intereses, a convertir nuestro “no” en contundente y a enseñarnos a resistir agresiones y manipulaciones, al tiempo que obtenemos el “sí” con el que nuestros intereses salen beneficiados.
El origen del método se remonta al célebre curso del mismo nombre que el autor imparte en la Universidad de Harvard para directivos y profesionales. El objetivo principal del libro es proporcionar al lector consejos y ejemplos prácticos para decir “no” de una manera clara, respetuosa y eficaz a quienes nos rodean, sean clientes, compañeros de trabajo, jefes o miembros de la familia.
En el mundo actual, con los niveles de estrés que se viven y unas posibilidades de elección casi infinitas, la presión para hacernos sucumbir y decir “sí” crece de manera exponencial, con lo que ello conlleva de sobrecarga de trabajo y de erosión de la ética. Para desenvolverse con libertad en esta realidad, las personas necesitan más que nunca desarrollar su capacidad de decir “no”. El “no positivo” tiene el poder de transformar las relaciones humanas porque es un “sí” a nuestras propias necesidades, valores y prioridades.

Primera parte: prepararse para el “no positivo”

Descubrir el “sí”. El mayor error al responder a alguien con un “no” es fundamentarlo precisamente en aquello que provoca nuestro rechazo, trátese de exigencias o comportamientos de los demás. El “no positivo” tiene que estar motivado por algo primordial, como por ejemplo, nuestros intereses o lo que verdaderamente nos afecta. Una oficina cómoda, un contrato rentable o un precio asequible son el objeto de nuestros deseos, aspiraciones y preocupaciones que, a su vez, reflejan nuestras necesidades.
Las necesidades son uno de los condicionantes principales de nuestro comportamiento. En una situación en la que se nos exige trabajar un tercer fin de semana consecutivo, nos sentiremos especialmente inclinados a negarnos si para ese fin de semana habíamos decidido hacer un viaje en familia. Nuestro principal interés es realizar el viaje, mantener nuestros planes y no sentirnos agobiados por el trabajo. Para llegar a conocer cuáles son nuestras necesidades básicas, debemos preguntarnos por qué queremos decir “no”. Así, detrás de nuestro interés por salir de viaje está la necesidad de fortalecer los lazos familiares y, detrás de ella, las necesidades aún más básicas de pertenencia y amor. De modo similar, tras el interés por continuar con nuestros planes está la necesidad elemental de autonomía y control sobre nuestro propio destino y, detrás del resentimiento por un exceso de trabajo se encuentra la necesidad primordial de respeto.
Tomemos a un directivo de ventas frente a su mejor cliente: este, de manera constante, le exige una y otra vez una reducción de precios. Es otro caso mediante el que subrayar la importancia de conocer nuestras motivaciones. Para que su negativa sea más enérgica, el directivo necesita saber cuál es el lado positivo sobre el que se fundamenta su rechazo. Cuando se le preguntó por este aspecto, el directivo respondió que se trataba de “garantizar un flujo permanente de ingresos” e, interpelado una vez más por la última razón de su sí, contestó “que todos podamos trabajar y yo pueda mantener a mi familia”. Su concienciación sobre esta necesidad básica le proporcionó la convicción y la rotundidad precisas para rechazar de plano lo que su cliente le exigía.
Aparte de las necesidades, también los valores juegan un importante papel en la motivación. Los valores son los principios y creencias según los que guiamos nuestras vidas. Aunque puedan variar de una cultura a otra o de un individuo a otro, los valores más elementales (honestidad, respeto, tolerancia, solidaridad, justicia o coraje) son parte del acervo cultural de la mayoría de las sociedades.
Los valores pueden proporcionar una sólida motivación para decir “no”, pues a la mayoría de las personas les resulta más fácil adoptar una actitud firme en nombre de unos principios que en nombre de sus necesidades personales. El caso de Sherron Watkins, una empleada de Enron, es muy significativo en este sentido. Watkins tuvo el suficiente coraje como para escribir un memorándum a su jefe, Kenneth Lay, el director general de la compañía. En él le alertaba sobre las prácticas poco escrupulosas e ilegales que en ese momento tenían lugar en Enron y pronosticaba una implosión como resultado de los escándalos financieros.
Su voz no fue escuchada y poco después, Enron estaba en la bancarrota y ante una investigación judicial, lo que provocó la pérdida de miles de puestos de trabajo y de los ahorros de sus empleados. Al exclamar “no” ante las prácticas ilegales de su empresa, Sherron Watkins decía “sí” a sus propios valores de integridad y honestidad. Aun siendo una acción arriesgada, decidió enviar el memorándum porque para ella se trataba de una cuestión de principios. Fue la conciencia de sus valores personales lo que le proporcionó el empuje suficiente para afirmar su “no” positivo y poderoso.
Potenciar el “no”. Dar una negativa por respuesta siempre resulta difícil: los demás pueden reaccionar con vehemencia y se necesita una gran dosis de confianza en sí mismo para aguantar esa reacción. La persona que se decide a pronunciar un “no” debe saber cómo reforzarlo si su interlocutor no lo respeta.
Una vez que nuestros intereses se han transformado en intenciones claras y firmes, hay que respaldarlos con un plan B o una estrategia alternativa para protegerlos en caso de que nuestros interlocutores no quieran aceptar nuestro no. El plan B refleja nuestra capacidad para satisfacer nuestras necesidades independientemente de que el otro decida respetar o no nuestros intereses.
Si nuestra intención es responder con un “no” al comportamiento abusivo de nuestro jefe, el plan B podría consistir en intentar el traslado a otro departamento o buscar el apoyo del departamento de RRHH. Si un cliente nos aborda con exigencias que no podemos aceptar, el plan B debería contemplar la búsqueda de un nuevo cliente o implicar a nuestro jefe en la solución del conflicto. Siempre que nuestro interlocutor tenga más poder que nosotros, disponer de un plan B contribuirá a igualar las fuerzas y así poder expresar nuestro rechazo más fácilmente.
El plan B es una acción que puede llevarse a cabo sin el apoyo de los demás, tal y como demuestra el caso del “hombre que dijo NO a Wal-Mart”, Jim Wier, director general de Simplicity, una compañía propietaria de la marca Snapper de cortadoras de césped de gama alta. Esta marca facturaba decenas de millones de dólares en su negocio con Wal-Mart; fue entonces cuando la mayorista exigió una reducción sustancial en los precios a cambio de una compra aún mayor. Decir que “no” a Wal-Mart se consideraba un suicidio en el mundo de los negocios. Sin embargo, Jim Wier se decidió a hacerlo tras sopesar las consecuencias que la aceptación tendría al cabo de diez años: las continuas reducciones de precio supondrían una inevitable caída de la calidad, fiabilidad y duración, precisamente aquello que otorgaba a Snapper su reputación entre los consumidores. A pesar de que Wal-Mart era el destino del 20% de las ventas de Snapper, Wier optó por perderlas y preservar los valores que apuntalaban su marca, garantizando de esa manera su supervivencia a largo plazo.
Lo que le permitió a Wier tomar esta valiente decisión fue su plan B. Este consistía en vender las cortadoras de césped exclusivamente a través de una red de distribuidores independiente, cuyos miembros conocían a la perfección el funcionamiento del producto, eran capaces de explicar su uso al comprador y estaban en condiciones de ofrecer un servicio post-venta si llegase a ser necesario. Los distribuidores aceptaron con entusiasmo la propuesta de Simplicity y esta se recuperó pronto de las pérdidas ocasionadas por su ruptura de relaciones comerciales con Wal-Mart.
En algunas circunstancias particularmente difíciles, muchas personas se inclinan a pensar que el objetivo de su plan B debe ser castigar a la parte contraria por su comportamiento incorrecto. Sin embargo, el plan nunca ha de convertirse en fruto de nuestra frustración o ira, pues la razón de su existencia es garantizar que nuestros intereses sean respetados incluso cuando el interlocutor no quiere cooperar. El plan B no es tanto ejercer un poder sobre los demás cuanto ser la llave para satisfacer los intereses propios. Sólo entonces es una auténtica estrategia alternativa.
Mostrar respeto. Una vez listos para mostrar nuestra negativa ante algo, queda el reto de preparar a los demás para que la respeten. Se trata de facilitarles la aceptación de nuestro “no” haciéndoles ver que, en el fondo, se trata de una actitud positiva. El principal escollo es que la mayoría de las negativas son vistas como un rechazo hacia el otro, aun cuando la intención no haya sido esa. Es entonces cuando los demás se pueden sentir avergonzados, ofendidos, excluidos o humillados y nuestra relación con ellos corre peligro de salir perjudicada.
El secreto para que el otro se muestre receptivo frente a nuestra negativa no está en rechazarlo, sino en respetarlo. El respeto no es un oportunismo, sino que en su sentido más básico, significa deferencia hacia los demás y reconocerlos como seres humanos iguales a nosotros. A veces, esto se olvida muy fácilmente.
Antes de poder mostrar respeto hacia los demás, necesitamos respetarnos a nosotros mismos, es decir, el conjunto de emociones, intereses y necesidades que somos. Sólo entonces el respeto hacia los otros es auténtico. Ser respetuosos no es consecuencia de nuestra debilidad o inseguridad, sino que proviene de la fuerza y confianza que sentimos en nosotros mismos. Hay que respetar al otro no por lo que él es, sino por lo que somos nosotros. El respeto debe ser la expresión de nuestra personalidad y nuestros valores.
Aunque puede darse el caso de que alguien no nos inspire ni el más mínimo respeto, siempre podemos mostrarlo. El respeto básico se construye a través de comportamientos muy concretos, tales como escuchar o mostrar reconocimiento al otro, que después podrán llevarnos o no hacia el sentimiento del respeto auténtico. En cualquier caso, e independientemente de nuestros sentimientos, lo importante es actuar siempre con deferencia hacia los demás.
Al decir “no” a una persona, le estamos expresando algo que con toda seguridad no espera ni quiere oír. En este sentido, el respeto sirve para hacerle más receptivo a nuestro mensaje en lugar de que simplemente lo rechace. Con esa actitud es posible aplacar la intensidad de su reacción y aumentar las posibilidades de una respuesta favorable a nuestra proposición. Cuanto más contundente sea el “no” que vamos a pronunciar, más respeto hemos de mostrar hacia nuestro interlocutor.
Hay que reconocer que el respeto es la concesión más barata que podemos hacer a los demás. Cuesta poco y puede servir de mucho. Quizá hay algo más que una casualidad en que Toyota sea una de las compañías automovilísticas más prósperas del mundo y que el respeto por los empleados, los socios, la sociedad y los clientes sea la bandera de sus principios fundamentales.
La manera más sencilla de mostrar respeto es escuchar al interlocutor con atención, concentrándose en aquello que quiere transmitir y en los intereses y necesidades que están detrás. Es fundamental no interrumpirlo y sorprender gratamente interesándose por si tiene algo más que añadir. Escuchar con atención permite obtener un enorme caudal de información de extrema utilidad y convierte nuestro “no” en más efectivo.
Cierta compañía de software estuvo forzada a decir “no” a uno de sus mejores clientes. La compañía descubrió las ventajas de hacer preguntas para descubrir las verdaderas necesidades de su cliente y de ese modo poderle dar una negativa menos traumática. Así, por ejemplo, el interés en saber por qué necesitaba el desarrollo de una determinada característica del software (que sólo aumentaba el tiempo y el coste de diseñar el producto), cuando ya existían otras similares que solo precisaban ser configuradas, logró que el cliente se mostrase más receptivo hacia una nueva solución. De esa forma, el “no” de la compañía fue aceptado sin que ello conllevara perder el “sí” del cliente.
Escuchar y hacer preguntas son sólo los primeros pasos en mostrarse respetuosos con los demás, pero hay que llegar más lejos y expresar reconocimiento hacia la otra persona. Todo ser humano tiene un deseo básico de ser reconocido, de ser tratado como una persona con necesidades y derechos al igual que todos los demás. El reconocimiento es exactamente la esencia del respeto.
Bob Iger, sucesor de Michael Eisner como director general de la Corporación Disney, tuvo que hacer frente a una rebelión de sus accionistas por las políticas y las actitudes de su predecesor. Como consecuencia de las mismas, el sobrino de Walt Disney, Ron Disney, junto con uno de los principales inversores de la compañía, Stanley Gold, dimitieron de la junta directiva e iniciaron una campaña de desprestigio de Eisner a través de Internet. La campaña logró que el 45% de los accionistas le retirase sus votos a Eisner en la junta anual.
Tras resultar elegido Iger (candidato propuesto por Eisner), Disney y Gold demandaron a los directores de la compañía por considerar que el proceso había sido manipulado. En su intento por desbloquear la situación, lo primero que hizo Iger fue visitar personalmente a Disney y pedirle que aceptara el puesto de presidente de honor de la compañía. Esta propuesta fue un acto de reconocimiento a los desvelos de Disney en sus años de servicio a la compañía, y con ella se consiguió aplacar el descontento de los accionistas y cerrar la web en cuestión. En palabras de The Economist, “todo lo que tuvo que hacer el Sr. Iger fue mostrar un poco de respeto por el Sr. Disney”.

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Biografía del autor

William Ury

William Ury fue cofundador y director asociado del Harvard Negotiation Project. Durante más de tres décadas ha ejercido de asesor y mediador en conflictos bélicos, políticos y empresariales en Oriente Medio, los Balcanes, la Unión Soviética y Venezuela. Ha sido asesor de la Casa Blanca, imparte conferencias en todo el mundo y colabora en The New York Times, el Financial Times y la BBC, entre otros.

Ficha técnica

Editorial: Bantam

ISBN: 9780553384260

Temáticas: Habilidades directivas Negociar con eficacia

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