El poder de hacer menos

Resumen del libro

El poder de hacer menos

Por: Fergus O’Connell

Cómo pasar tu preciosa vida haciendo lo que de verdad importa
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Introducción

 

En un mundo ideal, es de suponer que le gustaría disponer de más tiempo para hacer cosas nuevas e inesperadas, tomarse un respiro y pensar en su trabajo y en su vida. Y tal vez también para ser creativo y encontrar nuevos y mejores modos de hacer las cosas, tener ideas e, incluso, inspiración.
Pero lo más probable es que esté sobresaturado. En mis cursos, les pido a los alumnos que calculen cuántas cosas tienen que hacer y el tiempo de que disponen. En los años noventa, la sobrecarga oscilaba entre un 30-50 %. En la actualidad, al menos la mitad de quienes realizan el ejercicio padecen una sobrecarga del 100 %.
Esto es así porque pasamos más tiempo en el trabajo e incluso nos lo llevamos a casa. El trabajo invade nuestra vida personal de una forma inimaginable hace unos años o por nuestros padres. Además, la crisis trae consigo nuevas presiones, como los despidos, las reducciones de plantillas y la subcontratación en el extranjero.
¿Cómo vamos a hacer frente a todo esto? Existe un camino para salir de esta situación, y para encontrarlo lo único que tiene que hacer es aprender a hacer menos y aplicarse lo que dijo Andy Warhol: “Siempre se dice que el tiempo cambia las cosas, pero en realidad tenemos que cambiarlas nosotros”.
La promesa de este libro es muy clara: si se siente constantemente estresado y sin tiempo suficiente, esta situación puede cambiar radicalmente a mejor. Si sale tarde del trabajo sintiéndose culpable por todo lo que queda por hacer, aprenderá a dejar el trabajo a la hora oficial sin culpa. Asimismo, si cree que el día no tiene suficientes horas, descubrirá que se le abren grandes espacios de tiempo.
Por otra parte, si siente que la vida le deja al margen y que no consigue hacer lo que realmente querría, encontrará el tiempo disponible para hacerlo. Y si se hace cargo de innumerables proyectos nuevos y luego no sabe cuándo realizarlos, encontrará tiempo para completarlos adecuadamente. Por último, si su reacción instintiva cuando le piden algo es preguntarse cómo encajar esa petición en una vida abarrotada, aprenderá a preguntarse por qué tendría que gastar su precioso tiempo en ello.

Hagamos las cosas más importantes

El 30 de noviembre de 2007, el Tribunal del Distrito de Nagoya, en Japón, aceptó la demanda de Hiroko Uchino de que su esposo había fallecido a los 30 años de edad víctima del karoshi o exceso de trabajo. Kenichi se había desplomado a las cuatro de la mañana después de hacer más de 80 horas extras cada mes durante los seis meses anteriores.
En EE. UU., las investigaciones del Center for Work-Life Policy demuestran que más del 53 % de los trabajadores no hace uso de todos sus días festivos. Casi la mitad de los estadounidenses se toma menos de diez días de vacaciones, y alrededor del 25 % no se toma ninguno. En 2013, la encuesta de uso del tiempo en los EE. UU. (American Time Use Survey) reveló que el tiempo medio de trabajo era de 7,99 horas todos los días de la semana.
Este problema no es únicamente estadounidense, ya que este país ocupa el puesto 19.º del ranking mundial de horas de trabajo, superado ampliamente por Corea del Sur, Chile, Grecia, Rusia, Hungría, Polonia e Israel. Estamos ocupados como nunca lo estuvieron nuestros padres, y esto se debe a que hemos aumentado nuestra carga de trabajo, entre otras cosas porque muchos jefes y empleados equiparan asistencia con productividad. Sin embargo, buena parte de este tiempo extra es un desperdicio total y absoluto.
Es cierto que los empujones para concluir una tarea o un proyecto son necesarios y que cuando se trabaja contra reloj para solucionar un problema concreto podemos hacer cosas extraordinarias, pero no estamos hablando de eso. Aquí nos referimos a lo que tuvo que soportar Kenichi Uchino.
Imagine cómo pasará el día: sabe que va a estar trabajando entre doce y quince horas, así que, como tiene todo el tiempo del mundo, se demorará tomando un café, estará encantado de ponerse a charlar con cualquiera y pasará tiempo en reuniones prolongadas sin llegar a nada en concreto. En resumen, su productividad se irá a paseo.
Por el contrario, en una jornada laboral normal de ocho horas, sabrá que tiene que hacer ciertas cosas, se marcará una meta clara y un plan para alcanzarla, se concentrará en las cosas importantes, tendrá la sensación de progreso constante y su nivel de estrés será bajo. Y, cómo no, malgastará muy poco tiempo y estará más sano.
En su libro The Deadline, Tom DeMarco señala que las personas bajo presión no piensan más rápido y que las horas extras prolongadas reducen la productividad. Sin embargo, los jefes usan tanto la presión como las horas extras porque no saben qué otra cosa hacer o porque les atemorizan las alternativas. Peor aún, quizá la auténtica razón sea que todos queden mejor cuando el proyecto fracase.
Entonces, ¿qué pasaría si no aceptara encargarse de algo? Esta va a ser su primera prueba. La próxima vez que esté en el trabajo, debe rechazar algo, grande o pequeño, trivial o muy valioso, eso no importa. Su tarea consiste en elegir una cosa y rechazarla. Como afirmaba el teórico de la administración de empresas Peter Drucker: “No hay nada tan inútil como hacer eficientemente algo que no debería hacerse en absoluto”.
Esta cita nos introduce en la cuestión del fracaso de los cursos de gestión del tiempo. ¿Por qué no funcionan? Porque, poco después, muchas personas vuelven a caer en sus viejas costumbres. Algunas ni siquiera tienen tiempo de practicar lo aprendido.
Imagine una columna de ladrillos en cuya base están las cosas que tiene que hacer (compra, ir a trabajar…). Sobre ellas, coloque las que le gusta hacer (ir al cine, leer novelas, cocinar, salir con amigos, cenar con su pareja…) y, después, las que detesta hacer (esperar colas, estar en un atasco…). Y, encima de todas, las cosas que de verdad le encanta hacer, como ir a clase de salsa, aprender a pintar, tocar un instrumento, viajar o poner en marcha su propio negocio.
Ahora, imagine una segunda columna con las cosas que realmente hará, es decir, las cosas extraídas de los cuatro segmentos anteriores que de verdad acabará haciendo. Para la mayoría, la segunda columna es mucho más baja que la primera. La altura de la segunda dependerá de la motivación, la ambición, la organización, la eficiencia o simplemente la edad: llega un momento en el que nos damos cuenta de que la vida no es infinita.
Libros como Organízate con eficacia de David Allen pretenden enseñarnos a aumentar la altura de la segunda columna. No obstante, el problema básico y auténtico (que la primera columna es mucho más alta que la segunda), no se solucionará. Hagamos lo que hagamos, lo que tenemos que hacer rebasa el tiempo del que disponemos para hacerlo.
Llega entonces el momento de que se pregunte qué problema trata de resolver. Si es eficiencia, esto es, si no quiere malgastar su tiempo, los cursos de gestión le ayudarán. Pero si el problema es que tiene demasiado que hacer y no tiene tiempo suficiente, necesita otra solución. Añadir complejidad a una agenda abarrotada haciendo uso de manuales de cientos de páginas como el de David Allen no le servirá. Por tanto, si antes le pedía que rechazase algo en el trabajo, ahora le pido que haga lo mismo en su casa o en su vida personal.
Lo cierto es que nunca conseguirá hacerlo todo. O en otras palabras, nunca hará desaparecer la primera columna de ladrillos. Desde este momento y para siempre, tiene que echar por la borda la idea de que es posible hacer todo lo que es necesario para liquidar su lista. Cuando comprenda e interiorice la verdad de esta afirmación, sucederán dos cosas muy interesantes.
En primer lugar, sentirá una gran liberación al darse cuenta de que salir del trabajo dejando cosas sin hacer es algo inevitable y que, por consiguiente, no debe sentirse culpable por ello. Si no va a hacerlo todo, cada vez que decida cómo emplear su tiempo se preguntará “¿Por qué tendría que dedicar mi precioso tiempo a esto?”. En segundo lugar, será más responsable, ya que tendrá que tomar decisiones importantes. ¿Qué cosas va a dejar de lado? ¿Cómo va a tomar esa decisión?
Un error frecuente a la hora de encajar la primera columna de ladrillos en la segunda es eliminar la que de verdad le encanta hacer y lo que le gusta hacer. El resultado es la pérdida de equilibrio entre la vida y el trabajo, con lo cual la situación empeora. De modo que en vez de vaciar uno o dos montones, un ejercicio sin sentido, hagamos algo muchísimo más inteligente: vamos a hacer las cosas más importantes de cada uno haciendo menos de todo.
Pero ¿cómo puede haber algún poder en hacer menos? Para empezar, veamos un buen ejemplo. Normalmente pensamos que, cuando un nuevo CEO se incorpora a una organización, lo que haga en sus primeros cien días determinará su éxito final. Sin embargo, en 2012, un artículo publicado en la Harvard Business Review titulado “Five Myths of a CEO’s First 100 Days” quizá le dé que pensar. El artículo sostiene que quizá lo más productivo sea hacer menos y pensar más.
También podemos pensar en un bloguero que se obliga a publicar una nueva entrada cada día porque es lo que los expertos dicen que debe hacer. Por el contrario, podría irle mucho mejor si publicara un solo artículo decente a la semana en vez de abarrotar su vida con paparruchas mediocres. Y un ejemplo más: ¿de qué le sirve comprobar de forma compulsiva la bandeja de entrada de su cuenta de correo electrónico? ¿Acaso llegarán más rápido los mensajes?
Como dijo el escritor chino Lin Yutang, “además del noble arte de hacer las cosas, está el noble arte de dejarlas sin hacer. La sabiduría de la vida consiste en eliminar lo que no es esencial”. Ha llegado la hora de aceptar que hay algunas cosas que nunca hará. Dígaselo, repítaselo en voz alta: “Hay muchas cosas que no voy a hacer”.
Póngase en pie e imagine que a dos pasos de usted hay una puerta entreabierta. A este lado, el paisaje es gris y aburridamente urbano, es el país de ¿Cómo puedo encajar esto en una vida ya abarrotada? Un hámster corre dentro de una rueda. Al otro, si mira a través de la abertura, puede ver sol y campos verdes. Oye risas y percibe olores agradables como el mar y la hierba recién cortada. Atrévase a dar dos pasos, alargue el brazo, abra la puerta y cruce al otro lado, al país de ¿Por qué debería dedicar mi precioso tiempo a esto?
No ha sido difícil, ¿verdad? Como dijo el químico británico John Hail Gladstone, “para comprender la vida de un hombre es necesario saber no solo lo que hace, sino también lo que deja de hacer a propósito. (…) Es sabio el hombre que no malgasta ninguna energía en actividades para las que no está dotado; y todavía más sabio el que, de entre todas las cosas que puede hacer bien, elige y practica absolutamente las mejores”.
Quiero que imagine otra cosa. Está sentado en su silla desplomado sobre su escritorio, situado en el fondo de un cilindro gigante. La gente arroja cosas desde arriba. Su jefe y sus compañeros tiran peticiones y cosas “que solo le llevarán un minuto”. En su casa, los miembros de su familia también lo hacen, y sus amigos, y usted también. Todo le cae sobre la espalda. No es extraño que esté desplomado.
Ahora, imagine que su escritorio está en el fondo de un embudo que tiene dos filtros. Algunas cosas quedan en el primero (cosas que no hacer) y otras en el segundo (cosas innecesarias). Usted ya no está desplomado, sino erguido y sonriente, porque ahora tiene una vida en la que hace lo que importa.
Antes de ocuparnos de los filtros, le propongo dos retos más que debe llevar a cabo en días diferentes. El primero consiste en rechazar todo lo que le propongan en su trabajo durante medio día. Puede elegir la mañana o la tarde. Pregunte a quienes le presenten las tareas si pueden esperar hasta la tarde o hasta el día siguiente. Lo único que hará será retrasar las cosas. Además, existe la posibilidad de que cambien las prioridades y de que al final no tenga que hacer alguna de esas cosas.
Otro día, rehúse durante toda la jornada una de cada dos peticiones que reciba. Puede usar las preguntas anteriores o indagar otras nuevas entre sus compañeros de trabajo, sus amigos y familiares. ¿Qué va a hacer si su jefe más importante se dirige a usted justo cuando ha llegado el turno de negarse con buenos modales? ¿Relajarse y hacerlo? Usted elige.
A la hora de saber qué es lo importante, recuerde que hacer más cosas más deprisa no equivale a hacer las cosas que importan, así que evite encaminarse por rutas equivocadas. Es cierto que hay muchas personas que no saben cuáles son sus objetivos concretos. Por ejemplo, decir que su objetivo es “completar los proyectos” o “tener contentos a los clientes” plantea problemas enormes, porque es probable que no sea capaz de saber si realmente lo ha cumplido. Y, lo más importante, su jefe tampoco lo sabrá.
En mi empresa de formación y consultoría propongo que los objetivos sean cuantificables, por ejemplo “dedicar 75 días a trabajar con los clientes” o “alcanzar la meta de 300 000 euros en ventas mensuales”. La ventaja de este enfoque es que hará cosas que le llevarán a la realización de sus objetivos y soslayará las que no le conduzcan a ellos.
Sin embargo, el problema es que su jefe puede tener una interpretación distinta de lo que es un gran rendimiento. Imagine dos circunferencias secantes, es decir, con una zona común (B), una suya (A) y otra de su jefe (C). Las cosas de la zona B constituyen una aportación positiva a la evaluación de su rendimiento. En cambio, las de la zona A son irrelevantes y cualquier tiempo dedicado a ellas es un desperdicio. Las cosas de la zona C no las hará, porque no sabe que hay que hacerlas. El resultado es que se habrá dejado la piel, pero ¿para qué?
En casos así, debería hablar con su jefe. La conversación debe iniciarse así: “Cuando acabe el año, ¿cómo sabremos los dos que he hecho un trabajo magnífico?”. Antes de eso, intente formular los objetivos concretos dentro de cuadrados y los más vagos, en nubes. El objetivo es librarse de las nubes convirtiéndolas en cuadrados. Solo así dejará de tomarse lo trivial en serio y suprimirá la ansiedad generada por cosas que poseen una importancia mínima.
En vez de decirse que debe ser la voz del cliente, dígase que su objetivo es “conseguir información de una muestra representativa de al menos cien clientes antes de completar la especificación de cualquier producto nuevo”. Y, en vez de decirse que tiene que reducir la necesidad de segundas revisiones de productos por parte del departamento de calidad, “asegúrese de que el número de segundas revisiones baja de X por semana a Y por semana”.
A continuación ordene estos objetivos concretos por su nivel de prioridad. ¿Cuál es el objetivo de su puesto? Esa su será su gran prioridad. ¿Cómo lo conseguirá? Llevando a cabo los objetivos concretos que colocará debajo del primero. Si actúa así, lo importante dejará de ser estar ocupado y pasará a ser aquello en lo que está ocupado. Esa es la diferencia entre los hombres y las hormigas, como una vez nos recordó el filósofo estadounidense Henry David Thoreau.
Pero, además del trabajo, existe nuestra vida general. Solo tenemos una oportunidad, así que más nos vale llevar la vida que queríamos y no otra que pensemos que nos ha sido impuesta. Si no sabe qué vida quiere llevar o lo perdió de vista, puede comenzar realizando el siguiente ejercicio.
Imagine que se ha enterado de que le quedan exactamente tres meses de vida. Concédase cinco minutos, ni más ni menos, y redacte una lista de todas las cosas que querría conseguir o experimentar en esos noventa días. Pero resulta que existe una cláusula según la cual si se dedica todo el tiempo necesario a hacer tres cosas, vivirá. Identifíquelas y así comenzará a saber qué es lo que realmente le importa.
Otra forma de averiguar qué quiere realmente, qué es lo importante para usted, es describir su día, semana, mes o año ideal. Las baterías de preguntas que le propongo a continuación pueden ayudarle a saberlo. En primer lugar, ¿dónde y con quién viviría? ¿En qué casa? ¿Trabajaría? ¿Dónde y con quién? ¿Qué cometido tendría? ¿Se desplazaría para llegar a su puesto de trabajo? ¿Cuánto dinero tendría en su cuenta bancaria?
En segundo lugar, ¿qué cosas compraría? ¿Cómo sería su noche típica? ¿Cocinaría o saldría a cenar fuera? ¿Cuál sería la diferencia entre los días entre semana y los fines de semana? ¿Tendría ganas de que llegase el lunes? ¿Estaría más ocupado que ahora? ¿Más tranquilo? ¿Disfrutaría de más tiempo libre o de calidad? ¿Se tomaría más vacaciones? ¿Cuántas más? Y ¿hay personas que ahora hagan lo que a usted le gustaría estar haciendo?

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Biografía del autor

Fergus O’Connell

Fergus O’Connell es una autoridad mundial en la gestión de proyectos; su empresa y su método han influido en una generación entera de directores de proyectos. En 2003, su método se empleó en la planificación y ejecución de los Juegos Paralímpicos. O’Connell es autor de doce libros de negocios, traducidos a veinte idiomas. Entre ellos figura How to Run Successful Projects III: The Silver Bullet, que se ha convertido en un clásico superventas en el Reino Unido. También es autor de cinco novelas y de un libro para niños.

Ficha técnica

Editorial: Empresa Activa

ISBN: 9788492921003

Temáticas: Habilidades directivas Conciliar la vida familiar y laboral

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