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Resumen del libro
Introducción
El pensamiento creativo es una destreza que se puede aprender al igual que otras disciplinas, como las matemáticas o la música. A veces se considera que la creatividad es tarea de aquellas personas que poseen un talento natural especial o poseen cierta dosis de locura. Esta es una creencia errónea. La creatividad es necesaria para revelar el potencial de una empresa y de sus miembros. Nos permite adelantarnos y buscar más allá de las pautas conocidas o los caminos establecidos. Nos posibilita lograr cambios que no se limiten a ir al son de los competidores y colocarnos en el lugar de los renovadores de ideas.
La aplicación de la creatividad no resulta tan fácil como puede parecerles a algunas personas que creen que basta con organizar una sesión de “tormenta de ideas” de vez en cuando, o con pedirles a los miembros de la firma que presenten sugerencias. A menos que la aplicación se controle adecuadamente, la creatividad puede llegar a convertirse en una especie de lujo periférico, de escasa importancia para las operaciones de la organización. La creatividad, sin embargo, tiene una importancia seria, y esa importancia aumentará cada vez más. La creatividad seria es necesaria y es imprescindible aplicarla creativamente. Para ello veremos algunas de las técnicas y métodos más potentes para ayudar a desarrollar el pensamiento creativo, incluso en aquellas personas que nunca se han considerado especialmente aptas para ello.
La necesidad de pensamiento creativo
Tony O'Reilly, director ejecutivo de Heinz, relató una vez como un intento de reducción de costes en su compañía disminuyó la mano de obra en una planta procesadora de atún hasta conseguir que una gran parte del pescado se descartara y solo quedaran las espinas. Finalmente, hubo que volver a contratar más personal, los gastos aumentaron, pero se ahorró una cantidad de pescado suficiente para cubrir los nuevos costes y aumentar las ganancias. En el caso de esta planta procesadora de atún, el programa de reducción de costes había fracasado. Es fácil reducir los gastos disminuyendo el número de trabajadores y después esperar que los sobrevivientes se hagan cargo de todo. Pero, hoy en día, ese procedimiento se considera peligroso e ineficaz. Es preciso reconsiderar y reestructurar el trabajo antes de reducir personal. Y eso requiere creatividad. Cambiar la manera de actuar suele resultar mucho más eficaz que disminuir la producción.
Las mismas reflexiones pueden aplicarse a los programas de calidad. En algunas ocasiones es necesario introducir la creatividad como instrumento para lograr cierto objetivo vinculado a la calidad. También se debe tener en cuenta que producir los viejos productos con más calidad no suele ser la respuesta adecuada. Tal vez resulte más necesario cambiar lo que se está haciendo. A veces, los programas de calidad son engañosos porque parten del supuesto de que lo que se está haciendo es lo que hay que hacer, y de que lo único necesario es mejorar la calidad de lo que ya existe. Producir lo mismo con una calidad cada vez mejor no impulsará súbitamente a producirlo de otro modo. No tergiversemos el significado de la palabra calidad intentando que englobe “todo lo que se debe hacer”. Calidad significa, sencillamente, realizar lo mismo, pero con mejor calidad, no realizar algo nuevo de una manera diferente.
Otro aspecto relacionado con las reflexiones anteriores son los programas de “mejora continua”. De vez en cuando la mejora o mejoramiento puede necesitar, evidentemente, un aporte de creatividad. Si algo se ha ejecutado siempre del mismo modo, quizá sea preciso introducir el pensamiento creativo para cuestionar esa manera de hacer y, quizás, encontrar otra mejor. El “mejoramiento” supone una de las principales áreas de aplicación del pensamiento creativo.
Aunque rara vez se comenta, muchos gerentes y altos ejecutivos tienen una actitud de “mantenimiento”. Creen que su trabajo consiste en procurar que todo siga funcionando y en resolver los problemas a medida que se presentan. Preocuparse por los productos, la estrategia o las finanzas es asunto de otros. Desviarse de este tipo de gestión de mantenimiento supondría un alto riesgo, con posibilidades de fracaso. Lamentablemente en un mundo muy competitivo, la gerencia de mantenimiento ya no es el concepto poderoso de antes. Porque mientras uno trata de conservar su posición, los competidores tratan de adelantarse. Pero incluso dentro de la gestión del tipo de mantenimiento se necesita la creatividad para resolver los problemas que se presentan de vez en cuando. Este es el aspecto “reparador” de la creatividad. Arreglar los problemas a medida que surgen no es suficiente para asegurar la supervivencia de una organización. A veces, puede resultar conveniente introducir el pensamiento creativo de una manera sistemática en la resolución de problemas o conflictos.
Incluso la competencia clásica misma forma parte de la gerencia de mantenimiento. Hay que mantenerse a la par de los competidores en términos de precio, calidad, distribución y promoción. Se debe buscar cierta diferenciación del producto y tomar algunas alternativas de comercialización. La palabra competencia significa “buscar juntos”. En el futuro, ya no será suficiente la competencia y será necesario “buscar por encima”, o sea, crear nuestra propia carrera. Esto implica la creación de nuevos “monopolios de valor”.
Estos monopolios de valor se basarán fundamentalmente en “valores integrados”. Por ejemplo, un automóvil ya no es simplemente una máquina: sus valores integrados incluyen muchos otros factores, como la facilidad para comprarlo, venderlo y asegurarlo; también, el seguro contra robo. Los valores integrados recogen además la posibilidad de estacionar en las ciudades. Cierta vez le sugerí a la Ford (del Reino Unido) que comprara la empresa poseedora de la mayor parte de las plazas de estacionamiento en Reino Unido y luego restringiera el derecho a estacionar en ellas a quienes no fueran usuarios de la marca Ford. En Japón, las firmas Honda y Nissan adoptaron la idea, y no me sorprendería que la difundieran por todo el mundo.
En las negociaciones y los conflictos de las relaciones laborales también hay un espacio para la creatividad. También hay que crear aquí nuevos valores y encontrar maneras aceptables de aplicarlos. El diseño de nuevas alternativas supera el análisis y es un proceso verdaderamente creativo. La publicidad, las relaciones públicas, el diseño de envases, de fabricación de productos y de procesos son áreas especiales y requieren una gran creatividad.
La mayoría de los ejecutivos, muchos científicos y casi todos los diplomados de las escuelas de comercio creen que si uno analiza los datos, obtendrá ideas nuevas. Lamentablemente, esa creencia es totalmente errónea. La mente solo ve lo que está preparada para ver. Analizar datos permitirá al analista seleccionar de su repertorio de viejas ideas aquellas que podrían servirle. Pero analizar datos no produce nuevas ideas. Si queremos una idea realmente nueva tendremos que ser capaces de generarla en nuestra propia mente, con creatividad, y luego compararla con los datos.
En Occidente se depende mucho de la investigación y el análisis de mercado. Esta investigación aporta las razones “lógicas” para la acción y para prever la situación que se producirá si el producto fracasa. El análisis de mercado puede indicar, por ejemplo, que los hombres beben whisky y otras bebidas fuertes. Por lo tanto, no vale la pena gastar dinero en publicidad de estos productos en revistas femeninas. El análisis de mercado nos informa de “lo que es”, pero no de “lo que podría ser”. Tal vez, una campaña publicitaria dirigida a aumentar el consumo de whisky entre las mujeres lograría producir nuevos consumidores. Pero, en todo caso, las mujeres efectúan la mayor parte de las compras de bebidas para la casa, de modo que incluso sobre esa base habría razones más que suficientes para hacer publicidad de marcas de whisky en revistas femeninas.
El peligro del análisis de mercado consiste en que es estático y no refleja los circuitos de interacción ni las diferentes posibilidades. Hay una gran necesidad de creatividad para interpretar los datos y examinar las posibilidades. ¿De qué otro modo podríamos analizar este tema? ¿Qué explicaciones diferentes podría haber en este punto? Quizás aquí esté sucediendo otra cosa. ¿Qué podría ocurrir? Los que se sientan a esperar que el análisis de la información les indique lo que deben hacer serán totalmente sobrepasados por los renovadores de ideas. La creatividad desempeña un papel importante incluso en la recopilación de información. Siempre se necesita idear mejores maneras de recoger información. Algunas de esas maneras surgirán del pensamiento creativo enfocado hacia la recolección de datos.
El pensamiento lateral: instrumentos y técnicas
La lluvia que cae sobre el suelo forma arroyos, ríos y valles. Cuando estos accidentes se han formado, la lluvia se canaliza a lo largo de ellos. Así interactúa con el paisaje para formar canales, que luego condicionarán el modo de acumulación y organización del agua de las futuras lluvias. Este es un sistema autoorganizado en el que los propios elementos que lo componen ordenan internamente el curso de la acción. Este es también el modo en el que funciona nuestro cerebro, donde la información que entra establece una secuencia de actividad que, con el tiempo, desarrolla unas pautas, modelos o caminos por los que se canaliza la información. A través de las pautas podemos reconocer las cosas en función de la experiencia previa.
El pensamiento lateral es una clase de pensamiento que no es lineal ni secuencial ni lógico. La entrada en el Concise Oxford Dictionary reza así: “Tratar de resolver problemas por medio de métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos”. Aquí la palabra clave es aparentemente. Los métodos pueden parecer ilógicos en comparación con la lógica normal, pero fueron elaborados según la lógica de los sistemas constructores de pautas. El pensamiento lateral implica cambiar nuestro modo de percibir y nuestros conceptos para que, en lugar de discurrir a lo largo de una pauta conocida, la atravesemos y la eliminemos momentáneamente para regresar al punto de partida a través de un camino o pauta nuevos.
El pensamiento creativo se puede aprender como cualquier otra disciplina como, por ejemplo, las matemáticas. Veremos a continuación una serie de métodos y técnicas para desarrollar de forma sistemática el pensamiento creativo; estos son los seis sombreros para pensar, la pausa creativa, el foco, el cuestionamiento, alternativas, el abanico de conceptos, la provocación y el movimiento, la aportación del azar y técnicas de sensibilización.
Los seis sombreros para pensar. El método de los Seis Sombreros es extremadamente simple, pero esa simplicidad resulta poderosa. Se puede utilizar en una reunión pidiendo a todos los presentes que se pongan uno u otro sombrero en función del momento. En este método, el pensador es desafiado a usar los diferentes sombreros y experimenta realmente una sensación de libertad porque ya no tiene que limitarse a adoptar una sola posición. La gran virtud del método de los Seis Sombreros es que se puede cambiar de pensamiento sin ofender a nadie. Si le decimos a una persona que deje de ser “tan negativa”, posiblemente se ofenderá. Pero si le pedimos que “se pruebe el sombrero amarillo”, no habrá ofensa. Veamos en qué consiste esto:
El sombrero blanco trata de dejar de lado las propuestas y los razonamientos, y concentrarse en la información. ¿De qué información disponemos? ¿Qué información falta? ¿Qué información nos gustaría que hubiera? ¿Cómo la obtendremos? Por el momento, todos los participantes de la reunión averiguan de qué información se dispone, cuál se necesita y cómo se podría obtener.
El sombrero rojo se relaciona con los sentimientos, la intuición, los presentimientos y las emociones. Se supone que en una reunión seria nadie expondrá sus emociones, pero, sin embargo, casi todas las personas lo hacen, disfrazándolas de razonamientos lógicos. El sombrero rojo otorga permiso para expresar los sentimientos y las intuiciones sin disculparse, sin explicaciones y sin necesidad de justificación. Tiene que ver con la intuición... Poniéndome el sombrero rojo, esta es la impresión que tengo del proyecto... Tengo una corazonada: no va a funcionar... No me gusta la forma como se están haciendo las cosas... Mi intuición me dice que los precios caerán pronto.
El sombrero negro es para el juicio crítico. Indica por qué no se puede hacer algo. El sombrero negro señala por qué algo no será provechoso... Las reglamentaciones no nos permiten hacerlo... No tenemos suficiente producción para aceptar ese pedido... La última vez que subimos los precios las ventas cayeron. El sombrero negro es valioso. Es el sombrero más usado y posiblemente el más útil. Pero es fácil matar la creatividad con una negatividad temprana. Por tanto, hay que tener cuidado al utilizarlo porque emplearlo demasiado puede acarrear problemas.
El sombrero amarillo es para el optimismo y para una visión lógica y positiva de los hechos. Busca la factibilidad y una manera de actuar. El sombrero amarillo persigue los beneficios, pero estos deben tener una base lógica... Esto podría funcionar si trasladáramos la planta de producción más cerca de los clientes... El beneficio surgiría de la repetición de las compras... El alto coste de la energía haría que todos vigilasen más al gastarla. Muchas veces el sombrero de pensar amarillo exige un esfuerzo deliberado para encontrar los beneficios, que no son siempre inmediatamente obvios y podríamos tener que buscarlos. Toda idea creativa merece cierta atención del sombrero amarillo.
El sombrero verde es para el pensamiento creativo. Para las ideas nuevas. Sirve para las alternativas adicionales. Para plantear posibilidades e hipótesis. El sombrero verde requiere esfuerzo creativo... Aquí necesitamos algunas ideas nuevas... ¿Hay alternativas adicionales...? ¿Podríamos hacerlo de una manera diferente...? ¿Podría haber otra explicación...? El sombrero verde nos permite pedir directamente un esfuerzo creativo. Pone el tiempo y el espacio a disposición del pensamiento creativo. Aunque no surja ninguna idea creativa, el sombrero verde pide el esfuerzo creador para tratar de encontrarla.
El sombrero azul se utiliza para el control de los procesos. Prepara la agenda para pensar e indica el próximo paso para el razonamiento. Exige la elaboración de resúmenes, conclusiones y decisiones. Puede pedir la utilización de otros sombreros... ¿Podríamos elaborar un resumen de sus opiniones...? Pienso que debemos examinar las prioridades... Sugiero que probemos un poco de pensamiento de sombrero verde, para conseguir algunas ideas nuevas. El sombrero azul sirve para organizar y controlar el proceso de pensamiento para que se torne más productivo. Se emplea para pensar sobre el pensamiento.
La pausa creativa. Si se bloquea temporalmente un río, el agua encontrará rápidamente nuevos canales para fluir. A veces basta la mera interrupción del rápido flujo del pensamiento para abrir nuevas líneas de pensamiento. Si uno se detiene mientras come, percibirá mejor el sabor de lo que está comiendo. Si uno se detiene mientras piensa, prestará mayor atención al punto en el que se ha detenido. Si nos paramos en el cruce de dos caminos podremos leer los indicadores. La pausa creativa es una interrupción en el suave flujo de la rutina y está destinada a prestar atención a algo, deliberadamente.
No es necesario que exista una razón ni un objetivo específicos para detenerse en determinado punto. Y es mejor que no haya razones, porque cuando empezamos a buscarlas solo haremos la pausa cuando exista una justificación y eso frustraría el propósito general de la pausa creativa. Esta es la más simple de todas las técnicas creativas, pero no por ello fácil de realizar. Se requiere mucha disciplina para detener el flujo constante del pensamiento y realizar una pausa creativa. Esta pausa debe convertirse en un hábito mental en toda persona que desee ser creativa. No se trata de una reacción ante algo. Es el resultado de su intención de parar. “Aquí podría haber una idea nueva”, “Allí debe haber una idea nueva”, “Quiero hacer una pausa para pensar sobre el tema”.
El foco. Usted está bebiendo en una copa. Entonces, pone el foco en el borde del recipiente. ¿Podría tener otra forma? ¿Podríamos inventar un borde desechable para aumentar la higiene? Usted está haciendo cola en el aeropuerto y concentra su atención en la fila de personas. ¿Se podría utilizar ese tiempo para que la gente se informe o se entretenga? Quizá podríamos volver a producir películas “mudas”, para pasarlas en lugares donde no se puede añadir más ruido. El foco consiste en centrar la atención en un aspecto que se utiliza como base para generar nuevas ideas.
Sin embargo, el “foco simple” tiene valor como ejercicio aunque no se intente desarrollar ideas dentro de esa área de foco. El mero ejercicio de escoger áreas de enfoque inusuales tiene gran valor y sirve como referencia para trabajar la creatividad en ese foco con posterioridad. Por tanto, este ejercicio puede convertirse en hábito aunque no se lleven a cabo acciones creativas concretas. Con el tiempo, una persona puede resultar muy eficiente para la localización de puntos focales. Una vez establecido el hábito es posible la aplicación del pensamiento creativo formal al foco elegido. De hecho, para empezar tal vez sea mejor desarrollar este hábito de elegir puntos focales como fines en sí mismos, sin la intención de generar ideas. El intento de producir ideas puede resultar decepcionante y frustrar el establecimiento del hábito.
El cuestionamiento. El “cuestionamiento creativo” es algo muy particular. ¿Por qué esto se hace de este modo? ¿Por qué hay que hacerlo así? ¿Existen otras maneras? Lo primero que debemos tener claro es que el cuestionamiento creativo difiere totalmente del cuestionamiento crítico. El cuestionamiento crítico trata de evaluar si el modo actual de hacer algo es correcto. El cuestionamiento creativo, en cambio, opera sin intención de juzgar. Es un incentivo para lograr la “singularidad”. Casi siempre se da por sentado que la manera presente de trabajar debe de ser la mejor, por diversas razones. Existe una especie de acuerdo tácito de que, mientras no se demuestre lo contrario, la actual manera de hacer las cosas es la mejor posible. El cuestionamiento creativo pone esto en duda sin atacarlo. Sencillamente busca la posibilidad de una alternativa a lo existente haciéndose preguntas.
El cuestionamiento creativo supone que, el modo actual, aunque esté en vigencia por razones diversas, es solo uno entre varios. Habitualmente el cuestionamiento creativo se expresa por medio de la pregunta “¿por qué?”. ¿Por qué los platos son redondos? Porque antiguamente se fabricaban en un torno de ceramista que producía objetos redondos. Porque la gente está acostumbrada a usar platos redondos. Porque es más fácil colocarlos en la mesa, ya que no importa la forma como se coloquen. Al preguntar “¿por qué?” no solo buscamos una explicación, sino que estamos preguntando también por qué la manera actual debe de ser la única.
Alternativas. La operación básica de la creatividad es la búsqueda de alternativas. ¿Cuáles son las alternativas? ¿Qué más se puede hacer? Aunque la búsqueda de alternativas es fundamental para la creatividad, el proceso no es tan fácil como supone la mayoría de las personas. En primer lugar, hay que detenerse. Es muy difícil detenerse para buscar alternativas cuando las necesitamos. Cuando uno se encuentra en una situación en la que el siguiente paso lógico es fácil, lo da sin pararse a pensar si es la mejor manera posible y si existen otras opciones. A veces las alternativas están dadas y lo único que hay que hacer es elegir. ¿Qué corbata me pondré esta noche? Miro en el armario y las alternativas están desplegadas ante mí. Sin embargo, aunque las alternativas parezcan claras, es importante tener actitud de “diseño”. Esto significa negarse a considerar una situación como si fuera fija. Significa cambiar los límites y los elementos para crear alternativas nuevas.
Debemos crear un “punto fijo” del que partir en la búsqueda de alternativas en una determinada situación. Esto es, buscar un concepto que nos sirva de referencia para valorar las diferentes posibilidades. Uno puede decir que va a “viajar” por cierto camino. Eso es un concepto. Pero uno tiene que hacer algo específico: caminar, ir en bicicleta, desplazarse en automóvil, tomar un autobús. El modo específico de viajar es la idea o alternativa.
El abanico de conceptos. Supongamos que quiere colocar algo en el techo de una habitación. La solución es simple: necesita una escalera. Pero no la consigue. ¿Qué hará? Una escalera es solo una manera de “elevarme sobre el suelo”. Este es el concepto que se convierte en el punto fijo. Las alternativas posibles incluyen subirme a una mesa o que alguien me sostenga en alto. Pero “elevarme sobre el nivel del suelo” es solo una manera de “reducir la distancia entre el objeto y el techo”. Este es otro concepto que se convierte en el nuevo punto fijo y nos dedicamos a buscar alternativas a partir de él. Una de ellas consiste en “alargar mi brazo”, que en sí mismo es otro concepto que puede realizarse “usando un palo”. En este ejemplo podemos comprobar cómo pasamos de una idea (la escalera) a un concepto que se convierte en el punto fijo para otras ideas. Pero, al mismo tiempo, vamos creando conceptos nuevos que se convierten en el punto fijo para ideas alternativas. Este proceso se denomina “abanico de conceptos”.
Los tres niveles del abanico de conceptos son los siguientes: 1) Direcciones: son conceptos o enfoques muy amplios; el más amplio que uno puede concebir se convierte en la dirección. 2) Conceptos: son los métodos generales de hacer algo. 3) Ideas: son las maneras concretas y específicas de poner en práctica un concepto. Una idea debe ser específica; debe ser posible su puesta en práctica directamente. Podemos utilizar la siguiente analogía: si uno se dirige al norte, esa es su “dirección”. Hay muchas rutas que van hacia el norte. Estas son las maneras; por lo tanto, son los “conceptos”. Pero uno tiene que hacer algo específico para viajar por una de esas rutas (viajar en automóvil, caminar...). Esa acción específica es la “idea”. A algunas personas les desconcierta que establezcamos una diferencia entre “conceptos” y “direcciones”, ya que la diferencia es relativa. Una “dirección” consiste simplemente en el concepto más amplio que uno puede concebir. Si después pensamos en un concepto aún más amplio, este se convierte en la dirección.
Provocación y movimiento. La provocación es una especie de experimento mental. Muchas ideas nuevas surgen por azar, accidente, error o “locura”. Estos hechos producen una discontinuidad que nos obliga a rebasar los límites actuales de lo “razonable” establecidos por nuestra experiencia. La provocación deliberada es un método sistemático que puede producir los mismos efectos. No tenemos que esperar el cambio, el accidente o el error. Podemos ser temporalmente “locos”, solo durante treinta segundos cada vez, y controlar la situación. Podemos conectarnos y desconectarnos de la locura a nuestro arbitrio. Por eso la provocación es un aspecto tan fundamental del pensamiento lateral y de la creatividad en general.
La provocación consiste en lanzar una frase que a priori puede parecer completamente imposible. Anteponemos a la frase la palabra provocación para indicar que se trata de una provocación. Por ejemplo: “Provocación, los automóviles tienen ruedas cuadradas”. Esta afirmación que parece, a primera vista, ilógica e incluso alocada, nos permite pasar del sistema de pautas principal o establecido al desvío. La finalidad de la provocación es precisamente desviarnos del recorrido habitual del pensamiento. A partir de la provocación avanzamos hasta encontrar un nuevo punto que, retrospectivamente, parece ventajoso. Lo que verdaderamente importa es el modo de salir del camino establecido.
Para establecer sus caminos principales el cerebro tiene que trabajar, y esto constituye la esencia misma de su excelencia. Al mismo tiempo, necesitamos métodos para esquivar estos caminos principales, a fin de poder ser creativos. Por eso la provocación desempeña un papel fundamental en el pensamiento lateral. La provocación, al igual que la hipótesis, nos proporciona un nuevo marco de trabajo para la consideración del tema. Pero la provocación supera la hipótesis. Una hipótesis trata de ser racional, mientras que una provocación pretende ser “irracional” a fin de sacar nuestro pensamiento de sus canales habituales. Tanto la hipótesis como la provocación son especulaciones que construimos en nuestra mente y que luego usamos para perfeccionar nuestro pensamiento respecto a la situación dada. Tanto la hipótesis como la provocación forman parte del proceso creativo y son diferentes del análisis. El análisis examina lo que está presente. La provocación y la hipótesis introducen algo ausente anteriormente.
El acto de la provocación se relaciona con el “movimiento”, que es una operación mental activa. Este proceso puede aprenderse, practicarse y usarse deliberadamente. El movimiento no consiste meramente en una ausencia de juicio. En el juicio, cuando llegamos a una idea la comparamos con nuestras pautas de experiencia. Si la idea no encaja, la rechazamos. En el movimiento, llegamos a una idea y no nos interesa saber si es correcta o errónea o si encaja en nuestra experiencia; solo nos interesa saber hacia dónde podemos desplazarnos a partir de ella. Tratamos de avanzar. ¿Cómo avanzamos desde una provocación “imposible” hasta algo útil? En la creatividad, lo que nos interesa es conseguir ideas prácticas, válidas y útiles, y existen muchas maneras de alcanzar ese objetivo. Además, no es necesario que el juicio convalide cada uno de los pasos del proceso.
Una de las técnicas más poderosas del movimiento es la técnica de “minuto a minuto”. En ella imaginamos la provocación hecha realidad, aunque ello signifique entregarnos a la fantasía. Visualizamos lo que sucedería minuto a minuto. No nos interesa el resultado final, sino la observación de los acontecimientos que se van produciendo. Luego, a partir de esta observación, tratamos de desarrollar un concepto o una idea interesantes. Veámoslo con un ejemplo:
Provocación, los automóviles tienen ruedas cuadradas. Imaginamos un automóvil con ruedas cuadradas. La rueda cuadrada se levantaría en cada ángulo. Esto produciría un desplazamiento brusco. Pero la suspensión podría anticiparse a la elevación y compensarla. Esto nos lleva al concepto de la adaptación de la suspensión. Y, a su vez, a la idea de un vehículo para transitar por terrenos accidentados. Una rueda accesoria le indicaría el estado del terreno a la suspensión, que se adaptaría para que la rueda se levantara para seguir el “perfil” del terreno. De este modo el coche, en vez de avanzar bruscamente se deslizaría con suavidad. Sugerí esta idea por primera vez hace unos veinte años. Actualmente, varias compañías, como la Lotus (parte de GM), están desarrollando una “suspensión inteligente” que se comporta de una manera muy similar.
La aportación del azar. Esta es la más simple de todas las técnicas creativas y es una de las técnicas sistemáticas para usar la provocación deliberadamente. Actualmente es muy usada por grupos de diseño de productos nuevos, agencias de publicidad, grupos de rock, conjuntos de teatro, etcétera. Esta técnica es muy poderosa, pero parece totalmente ilógica. Supongamos que tenemos un foco creativo donde necesitamos la aportación de ideas nuevas. Entonces introducimos una palabra que no tenga conexión alguna con la situación y la unimos a esta: Fotocopiadora provocación nariz. A partir de esta yuxtaposición tratamos de elaborar ideas nuevas. Cualquier persona que aplique la lógica tradicional señalará lo absurdo de la iniciativa. Cualquier palabra vale para cualquier tema. Esto parece el colmo de lo ilógico.
En realidad, no podemos “elegir” un punto de partida al azar, porque lo elegiríamos según nuestros hábitos de pensamiento, y entonces no habría provocación. Por lo tanto, necesitamos un método que incluya lo aleatorio. Una manera de hacerlo es confeccionar una lista de 60 palabras (fuego, escritorio, zapatos, nariz, perro, avión, hamburguesa...). Cuando necesite una palabra al azar, simplemente mire su reloj y fíjese en qué número marca el segundero. Use ese número para elegir una palabra de su lista. La técnica de la aportación del azar es muy buena para producir nuevas líneas de pensamiento y también ideas a las que no se hubiera llegado nunca mediante procedimientos lógicos o analíticos. Esta técnica resulta especialmente valiosa en situaciones de estancamiento, bloqueo, cuando no sabemos por dónde empezar o cuando necesitamos ideas adicionales sobre un foco.
Técnicas de sensibilización. Las técnicas de sensibilización consisten en proponer algo “para ver qué sucede”. Como el cerebro es un sistema constructor de pautas, si se estimulan ciertas áreas, estas se preparan para tomar parte en las siguientes secuencias del pensamiento. Esta preparación se denomina sensibilización. Si, por ejemplo, en un estadio deportivo, una persona decide identificar a todos los espectadores que visten de amarillo, al recorrer el estadio con la mirada distinguirá fácilmente a los que vistan de ese color. El cerebro se ha “sensibilizado” al amarillo. El propósito de las técnicas de sensibilización consiste en incorporar ideas en la mente a fin de generar líneas de pensamiento. Las técnicas no son tan potentes como las de provocación deliberada, pero pueden generar nuevos conceptos y nuevas ideas.
La aplicación del pensamiento creativo
Introducir seriamente la creatividad en una organización es una cuestión personal que requiere liderazgo. Puede que todos los miembros de un comité estén de acuerdo con la iniciativa y se declaren convencidos de que la creatividad es algo valioso. Sin embargo, el proyecto no se concreta, porque siempre se interpone alguna crisis, surge un problema o el programa de reducción de costes es prioritario. La creatividad es un lujo que nadie combate, pero que tampoco defiende nadie.
Es necesario que el presidente mismo de la firma (o un alto ejecutivo) se convierta en el “campeón del proceso”. Todo dependerá de su energía y su capacidad política. Cuanto antes arroje la creatividad resultados tangibles, más rápida será su aceptación en la organización. E, incluso, más que una persona especialmente creativa, el paladín del proceso debe ser una persona con una gran habilidad política y energía organizativa.
¿Qué características debe reunir un paladín del proceso? En primer lugar, como apuntábamos, no es indispensable que sea muy creativo. Con frecuencia, hay dentro de una organización alguien que está motivado para ser creativo y que se ha creado la reputación de experto en creatividad. Esta persona ha establecido un nicho del que es difícil salir y puede no ser la más adecuada para la tarea. Las personas creativas suelen ser competitivas y casi siempre tienen una fuerte tendencia a criticar las ideas ajenas. Por estas razones el paladín del proceso debe tener un interés y una motivación para la creatividad, pero no es necesario que sea especialmente creativo.
En el nivel de la gerencia, es preciso que se entienda la importancia y la lógica de la creatividad. No debe ser considerada como un lujo superfluo sino como un recurso fundamental. Es preciso poner los hábitos y las técnicas del pensamiento lateral al alcance de todas las personas que actúan desde la gerencia. Algunos ejecutivos seguirán usando estos métodos a lo largo de toda su vida y otros no lo harán. Ciertas técnicas, como el método de los Seis Sombreros para pensar, deben pasar a formar parte del comportamiento habitual en el campo del pensamiento.
En algunos niveles, profundizar no resulta factible, aunque sería beneficioso hacerlo. En estos casos, conviene destacar el valor de la creatividad y transmitir algunas técnicas básicas, de modo que toda persona que desea ser creativa disponga de ciertos instrumentos específicos para lograrlo. Las exhortaciones a “pensar” aportan un valor práctico muy limitado.
La estrategia de la corporación debe consistir en un uso importante de la creatividad, debido a la necesidad de “diseñar” conceptos y alternativas. Las numerosas incertidumbres (el futuro, la competencia, las presiones ecológicas, el comportamiento del gobierno) requieren diseños flexibles y cambios de dirección. Algunos de estos cambios pueden efectuarse mediante el análisis lógico y la utilización de conceptos tradicionales. Pero muchas veces se necesita un concepto nuevo. ¿Podemos acaso estar seguros de que los conceptos tradicionales nos ofrecen todo el valor de una situación dada? ¿Cuánto estamos dispuestos a invertir en el proceso creativo?
Si los beneficios pueden ser altos (como lo son en el nivel de la estrategia general de la corporación), vale la pena invertir mucho en las posibilidades creativas. A fin de cuentas, todas las ideas creativas tendrán que someterse al juicio del pensamiento del sombrero negro, de modo que no se corra el peligro de quedar atrapados en una idea impracticable. Hay que mejorar tanto la destreza para generar ideas creativas como las técnicas de evaluación y juicio: esa es la mejor combinación posible.
Conclusión
Actualmente muchas empresas declaran que creen en la importancia de la creatividad e introducen innovaciones superficiales. Otras se enorgullecen de los pequeños esfuerzos creativos que realizan. Pero, en general, todavía se considera la creatividad como algo superfluo o costoso. Las organizaciones exitosas del futuro serán aquellas que ya han empezado a pensar de otro modo. La creatividad es fundamental para liberar todo el potencial de una empresa y de su gente. Por otra parte, si alguien quiere introducir la creatividad en su organización y usarla de forma seria, los medios para lograrlo están a su alcance. Lamentablemente, hay gente que practica la creatividad y sin embargo cree que para desarrollarla en otras personas basta con instarlas a ser un poco alocadas. La “locura” está muy lejos de ser suficiente. La creatividad seria es realmente necesaria.
A veces creemos que una idea es tan maravillosa y potente que arrastrará tras de sí a todo el mundo. Casi nunca ocurre. Por el contrario, siempre es necesario “hacerla funcionar”. Tiene que haber una persona o un grupo resueltos a hacerla funcionar y dispuestos a superar inconvenientes y obstáculos para lograrlo. El intento de encontrar una idea que funcione sin trabajo y esfuerzo es una ilusión vana. Los diamantes en bruto no son muy bellos; pero la destreza del orfebre que los talla revela su belleza. Del mismo modo, también el valor de una idea suele revelarse cuando alguien decide aplicarla satisfactoriamente.
Fin del resumen
Biografía del autor
Edward de Bono
Edward de Bono, el experto en creatividad de mayor renombre mundial, es licenciado en Psicología y Fisiología por la Universidad de Oxford, cuenta con un doctorado en Medicina por la Universidad de Cambridge y ha escrito 68 libros que han sido traducidos a 37 idiomas. Adicionalmente, ha colaborado con gobiernos, instituciones y organizaciones internacionales durante 30 años; ha ocupado cargos en las universidades de Oxford, Cambridge, London y Harvard; y ha trabajado con una lista interminable de empresas. Sus métodos, ampliamente utilizados en todo el mundo, son obligatorios en los currículos escolares de muchos países.
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