El método del diseño idealizado

Resumen del libro

El método del diseño idealizado

Por: Russell L. Ackoff Jason Magidson Herbert J. Addison

Un método para rediseñar procesos de negocio partiendo de la situación óptima que se quiere alcanzar
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Introducción

 

La lentitud de los cambios en los modelos y prácticas empresariales en el pasado permitía que las fórmulas de éxito, una vez descubiertas y mediante sucesivas mejoras, mantuviesen su vigencia durante años o décadas. Hoy en día, las alteraciones en muchas industrias son tan frecuentes y radicales que permiten a pocos de sus éxitos mantener el pulso.
En un entorno de esas características se necesita un nuevo método de planificación organizacional orientado hacia la innovación y los avances. Ese método es el llamado “diseño idealizado”, que consiste primero en concebir la solución ideal a cualquier disfunción que encare una organización y, a partir de ella, trabajar hacia atrás para eliminar los obstáculos reales o imaginarios que se erigen entre ella y la situación actual. A continuación explicaremos los principios teóricos del diseño idealizado para, a continuación, analizar sus virtudes con varios casos reales donde se ha utilizado con éxito.
Antes de la aparición del concepto de diseño idealizado en el campo de la planificación organizacional predominaban tres enfoques:
  • Reactivo. Las soluciones a los problemas organizacionales se buscaban en aquellas soluciones del pasado que habían dado buenos resultados.
  • Inactivo. Satisfacción con la situación del momento y esperanza de que las dificultades desaparezcan por sí solas, sin necesidad de tomar medidas.
  • Preactivo. Creencia en que el futuro resolverá toda complicación.
Aunque estos enfoques hayan podido funcionar correctamente bajo determinadas circunstancias, con los cambios actuales en el mercado, la tecnología y la competencia, y al ritmo cada vez más acelerado que llevan, las organizaciones ya no pueden hacer uso de ellos para adaptarse y continuar adelante. La necesidad de un nuevo enfoque que, a diferencia de los anteriores sería interactivo, terminó en la propuesta conceptual del “diseño idealizado”. Este enfoque, entendido como método de planificación organizacional, consta de dos pasos principales, cada uno con sus fases respectivas:
Idealización
  1. Identificar el desorden. Por desorden se entiende el conjunto de amenazas y oportunidades para una organización que interactúan entre sí. Identificar ese desorden sirve para determinar qué es lo que destruiría una organización si ésta no consigue adaptarse al entorno cambiante interior y exterior. Esta fase del proceso tiene como objetivo encontrar el talón de Aquiles de la organización, aquello que ésta debe evitar a toda costa si quiere sobrevivir.
  2. Planificar la meta. Es la fase crucial de todo el proceso: consiste en establecer el estado ideal de la organización, los desajustes entre ese estado y el momento actual y cómo eliminarlos en el transcurso del proceso de planificación. La situación ideal así concebida tiene la función fundamental de prevenir las consecuencias nefastas del desorden.  
Realización
  1. Planificación de medios. En esta fase, los planificadores deciden qué acciones emprender para aproximar al máximo el estado actual al estado ideal. Se conciben y seleccionan las acciones, prácticas, proyectos, programas y políticas que se deberán realizar.
  2. Planificación de recursos. Los planificadores identifican los recursos necesarios para llevar a cabo los cambios, tales como:
    • Cifrar la cantidad de recursos (humanos, financieros, materiales, de equipamiento, de instalaciones, etc.), los momentos y el lugar de su utilización.
    • Determinar la disponibilidad de cada recurso y cuáles de ellos estarían disponibles en cualquier momento y cuáles no.
    • Decidir qué acciones se tomarán para equilibrar la descompensación del punto anterior.
  3. Planificación de la puesta en marcha. Se asignan las responsabilidades para cada ejecución, su lugar y tiempo. Se programan las tareas que realizar y se asignan los recursos necesarios.
  4. Establecimiento de los controles. Se establece:
    • cómo supervisar la ejecución de las tareas y sus plazos;
    • cómo regular el incumplimiento de los plazos establecidos;
    • cómo supervisar las decisiones que se toman para comprobar si producen los resultados esperados y qué hacer en caso contrario.
Estas seis fases del diseño idealizado no necesariamente tienen que seguir un mismo orden de ejecución, sino que son interdependientes y pueden llevarse a cabo de manera simultánea e interactiva. La planificación adquiere así un carácter continuo donde ninguna de las fases se considera nunca finalizada, ya que todas ellas permanecen sujetas a revisión.
El método del diseño idealizado con el que se realiza la planificación exige tres requisitos importantes:
  1. Que dicha planificación sea técnicamente viable: no impedir la innovación, pero sí restringirla a lo técnicamente posible. Por ejemplo, si se pretende perfeccionar los sistemas de comunicación, lo técnicamente abordable sería un plan de mejoras del teléfono móvil para integrar en él otras funciones como la apertura del coche, encendido de luces o de calefacción en el hogar, etc., sin arriesgarse a otros modos de comunicación que rozarían la ciencia ficción.
  2. Que los resultados de la planificación puedan sobrevivir en el entorno actual. Si, como resultado de la misma, se ha diseñado un sistema de voto electrónico, ponerlo en práctica puede ser peligroso hasta que no se haya garantizado su inmunidad a la piratería informática.
  3. La planificación ha de poder ser mejorada en el transcurso del tiempo. Si el resultado de la misma es una organización o una institución, ésta debe ser capaz de adaptarse a las cambiantes condiciones internas y externas.

 

Los efectos del diseño idealizado sobre las organizaciones

El método del diseño idealizado ejerce una serie de efectos benéficos tanto para aquellos que deciden aplicarlo a la planificación como a las organizaciones. Entre otras cosas, el método:
  • Facilita la comprensión de lo que se planifica. El método del diseño idealizado permite descubrir los rasgos irracionales de un producto, servicio o sistema, y corregirlos. Así, en las tiendas de ropa masculina los artículos están ordenados por el tipo de prenda: existen las secciones de trajes, de camisas, de abrigos, de accesorios, etc. En la práctica, esta disposición favorece más a los vendedores que a los clientes. Una colocación más adecuada para estos últimos se traduciría en sectores divididos por tallas, donde cada comprador encontraría más fácilmente lo que necesita. Este tipo de orden ya se aplica en las librerías que agrupan su oferta por materias, ya que la mayoría de sus clientes aplican ese criterio en sus búsquedas.
  • Cambia el concepto de lo viable para los planificadores. Planificar desde la solución ideal hacia el estado actual tiene la ventaja de dejar ver que muchos obstáculos son, en realidad, imaginarios. Antes de la aparición de los cajeros automáticos, las entidades bancarias tenían necesidad de contratar a varios cajeros para realizar un número creciente de operaciones con los clientes (retiradas, depósitos, actualizaciones de libretas, etc.). Todo cambió cuando un grupo de banqueros visionarios llegó a concebir el sistema de los cajeros automáticos desde la perspectiva del banco ideal, capaz de operar sin la costosa y limitada intermediación de los empleados de caja. En los cajeros y, posteriormente a través de internet, era posible realizar la mayoría de las operaciones sin necesidad de pasar por caja y esperar turno.
  • Simplifica el proceso de planificación. Planificar partiendo desde la meta ideal permite reducir el número de pasos que serían necesarios para llegar hasta ella, lo cual simplifica el propio proceso de planificación.
  • Fomenta la creatividad. Hoy en día es comúnmente considerado que la creatividad humana consiste en un proceso que se realiza en tres fases: en primer lugar, se identifica el supuesto al que hemos llegado, de manera consciente o inconsciente, y que limita el número de alternativas; en la segunda fase se niega o elimina ese supuesto por ser excesivamente reductor; en la tercera, se exploran las consecuencias de esa eliminación. El funcionamiento de este proceso es visible en la conocida prueba que requiere conectar los nueve puntos que forman un cuadrado con un punto central, trazando las cuatro líneas rectas sin levantar el bolígrafo del papel. Para resolverla hay que eliminar la suposición, consciente o inconsciente, de que las líneas no deben exceder el cuadrado imaginario que forman los puntos. Una vez desechado ese imperativo autoimpuesto, conectar los puntos es una sencilla tarea.  
  • Facilita la puesta en práctica. Lo que más dificulta la puesta en práctica de muchos planes es la ausencia de identificación con ellos por parte de quienes son los encargados de sacarlos adelante. El diseño idealizado requiere la participación de todas las personas que se verían afectadas por un determinado plan, con lo cual se atempera su tendencia a la resistencia y la subversión. 
El diseño idealizado en el caso de General Motors. A finales de los años 90, General Motors tuvo que utilizar el método de diseño idealizado para perfeccionar uno de sus productos, el sistema de seguridad OnStar. Este sistema se basaba en un dispositivo electrónico, instalado en los Cadillac, que posibilitaba la comunicación entre el conductor y la central de llamadas. Gracias a ella, al conductor se le ofrecían varios servicios adicionales: localización del vehículo en caso de accidente, comunicación con la central en momentos de emergencia, localización del vehículo en un aparcamiento completo, etc.
No obstante, el sistema adolecía de un altísimo coste de instalación y mantenimiento: sólo la gama Cadillac lo incluía de serie, mientras que en las restantes era un accesorio optativo que aumentaba el precio final del vehículo e incluía los gastos de suscripción mensual al servicio GPS y la central de llamadas. Con sólo unos 30.000 suscriptores, el sistema quedaba muy lejos de ser rentable para General Motors; por ello era necesario perfeccionarlo cuanto antes para evitar su fracaso definitivo.
Con ese fin se constituyó un pequeño equipo que decidió aplicar el método de diseño idealizado al sistema OnStar. Sus actuaciones estaban englobadas en las seis fases del método:
1. Formulación del desorden. El equipo constató que el dispositivo OnStar, tal y como se venía ofertando, elevaba el precio del vehículo y afectaba negativamente a las ventas. Por otro lado, si el precio se rebajaba, los beneficios disminuirían considerablemente.
En cuanto a los concesionarios, se constataba que el número de vehículos que vendían no compensaba los gastos de instalación del dispositivo (que corrían a su cargo) y éste, además, podía interferir en la venta del vehículo por la confusión que a veces creaba. Además, la preinstalación quedaba descartada, ya que no garantizaba la suscripción del comprador a los servicios ligados con ella.
2. Planificación de la meta. Tal y como requiere el método, el siguiente paso consistía en imaginar la situación ideal. En el caso del sistema OnStar, esto significaba preinstalar en fábrica el dispositivo en todas las gamas de vehículos, convirtiéndolo en un elemento estándar en la producción del año 2000. Las ventajas de la preinstalación serían múltiples: los vehículos contarían con un elemento diferenciador que aumentaría la conciencia de marca en los consumidores; los concesionarios ya no tendrían que preocuparse de vender el dispositivo junto con el vehículo; la instalación de fábrica mantendría un nivel elevado del control de calidad y sus costes se reducirían.
Al proponer esta meta, el equipo se enfrentó a un rechazo general por considerarse poco realista, pues no tomaba en cuenta el lento proceso de desarrollo de los vehículos, cuya duración normal era de unos cinco años y consistía en múltiples validaciones, pruebas, cambios en los programas de producción, instalación experimental, etc. Finalmente, y tras presentar una simulación financiera que mostraba una reducción de costes progresiva si se optaba por la preinstalación de fábrica, la alta dirección de la compañía aceptó la propuesta del equipo, que ahora tenía la misión de eliminar los obstáculos existentes entre la meta que se propusieron y la situación actual.
3. Planificación de los medios. El principal medio de que el equipo disponía para acelerar la propuesta era presentar un modelo de negocio rentable que constaba de cinco elementos:
  1. Inclusión en el vehículo del servicio de telefonía móvil, que generaría beneficios adicionales para General Motors como proveedor.
  2. La propuesta de valor para el consumidor, esto es, la amplia gama de servicios ofrecida por el dispositivo OnStar: seguridad, asistencia y distintos tipos de información según la situación en que se encontrara el propietario del vehículo.
  3. Un servicio personalizado a través de la central de llamadas, otro automático -con un “asesor virtual”- si el cliente lo prefería así, una página web y un sistema de reconocimiento de voz dentro del vehículo para buscar la información necesaria.
  4. El grado de control estratégico del servicio. Frente a la disyuntiva de mantener General Motors la propiedad exclusiva de su servicio, como medio de diferenciarse del resto de fabricantes, o licenciar el servicio para toda la industria automovilística, el equipo optó por combinar ambas posibilidades. Algunas características (tales como el control por radio, control de memoria, calefacción, ventilación) serían licenciadas a otros fabricantes, que podrían crear aplicaciones de software adicionales para instalar en el hardware de OnStar, mientras que algunas otras (control de la tracción, los frenos, airbag y demás sistemas de seguridad) serían monopolio de General Motors.
  5. Captación del valor que realizaba el OnStar: diversas transacciones en forma de suscripciones, prepago, comisión del proveedor, cuotas de mantenimiento, etc.
4. Planificación de los recursos. El equipo dividió la planificación de recursos entre varios grupos que habrían de determinar la cantidad de recursos personales, financieros e intelectuales, el tipo de instalaciones y el equipamiento necesarios para realizar el proyecto en el plazo previsto. Especial atención se dedicó al diseño de un hardware económico y simplificado, a la mejora del proceso de instalación en fábrica, al cambio de estrategia en el marketing (antes centrada en atraer al mayor número de clientes y ahora en retenerlos) y a la contratación de más personal para la central de llamadas como medida anticipatoria del volumen creciente de operaciones.
5. Planificación de la puesta en práctica. Se asignaron las responsabilidades individuales para cada fase del proyecto, con sus respectivos plazos y los recursos precisos. Toda la organización se concibió de manera que permitiera la celebración de reuniones periódicas para supervisar los avances y reaccionar con celeridad a cualquier desviación del plan.
6. Planificación de los controles. Los mecanismos de control establecidos para la puesta en práctica del proyecto consistían en una coordinación intensificada, para así lograr cumplir el plazo previsto del año 2000. Se intentaba detectar a tiempo cualquier posible descoordinación o incumplimiento de plazos para corregirlos e impedir que se perjudicase al proyecto en su totalidad.
El éxito que el proyecto de General Motors cosechó, aunque no tan rotundo como lo habían concebido sus promotores, demostró que el método del diseño idealizado, aplicado a la planificación de proyectos, podía garantizar un aumento sustancial en ventas y beneficios de servicios concretos como era el OnStar.

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Biografía del autor

Russell L. Ackoff

Russell L. Ackoff es profesor emérito de gestión empresarial en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Es el creador del método de diseño idealizado de sistemas. Ha llevado a cabo su trabajo investigador, consultor y educativo en unas 350 corporaciones y 75 agencias gubernamentales.

Jason Magidson

Jason Magidson es director de procesos de innovación en GlaxoSmithKline. A lo largo de 20 años ha ayudado a muchas organizaciones a crear un entorno donde generar destacados proyectos sobre productos y servicios.

Herbert J. Addison

Herbert J. Addison es editor consultivo y escritor. Ha sido vicepresidente, director ejecutivo del área de economía y negocios y director del departamento de libros de texto en la editorial Oxford University Press.

Ficha técnica

Editorial: Wharton School Publishing

ISBN: 9780137071111

Temáticas: Management

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