Resumen del libro
El método de los hermanos Wright
Por: Mark Eppler
7 principios para resolver problemas de forma creativa de la mano de los pioneros de la aviación comercial
Introducción
El 17 de diciembre de 1903 Wilbur y Orville Wright consiguieron una de las mayores proezas en la historia de la humanidad: volar en el avión que ellos mismos habían construido. En tan sólo once meses, los dos hermanos lograron hacer lo que los mejores y más inteligentes científicos de su época sólo podían imaginar. Para darnos una idea de lo que supuso su hazaña, bastaría con imaginarnos a Neil Armstrong aterrizando en la Luna en un artefacto construido con sus propias manos y financiado con el salario de su empleo a media jornada.
Los casi desconocidos hijos de un predicador itinerante y fabricantes locales de bicicletas se hicieron famosos en menos de una década: fueron condecorados por reyes y solicitados por presidentes. Su historia es tan increíble como inspiradora y desconcertante.
La mayoría de los libros escritos hasta la fecha para explicar el secreto del éxito de los hermanos Wright apuntaban a una combinación de duro trabajo, capacidad de aprendizaje, respeto hacia los demás y curiosidad intelectual. No cabe duda de que todos estos factores confluyeron en la creación del invento pero, hasta ahora, nadie había mencionado un componente clave de su proceso inventivo: la aplicación de una serie de principios y directrices muy claros. Estos principios, que tan importante papel jugaron en convertir los sueños de los hermanos Wright en realidad, demuestran hoy su relevancia en el ámbito de la empresa actual.
Cualesquiera que sean sus circunstancias, los líderes empresariales y los profesionales de todos los campos podrán beneficiarse en su trabajo diario de principios como estos: concebir ideas a través de un conflicto constructivo; resolver primero la parte más difícil de un problema; experimentar constantemente con las mejoras; abordar un problema de manera lógica y a la vez contar con opciones ilógicas; preservar una pasión constante por el conocimiento; prestar una atención meticulosa al detalle y lograr mucho más como equipo que como individuo.
Forjar o concebir ideas a través de un conflicto constructivo
Forjar nuevos puntos de vista constituye un principio de solución de problemas, según el cual se utiliza el conflicto constructivo para descubrir y validar nuevas ideas y estrategias. Como en la forja de un herrero, las ideas se calientan bajo el fuego de la discusión y se someten al martillo de los argumentos hasta que empieza a perfilarse una solución práctica.
De una manera parecida, los hermanos Wright solían someter las ideas de cada uno al escrutinio del otro. Desde pequeños, su padre les había enseñado a debatir productivamente. Por las noches, tras terminar la cena, el obispo Wright les proponía un tema de debate. Los niños podían defender sus respectivas opiniones cuanto quisieran mientras preservaran el respeto mutuo. De vez en cuando, el padre les pedía que intercambiaran los papeles. A medida que uno cuestionaba las opiniones del otro, iba perfilándose la solución a un problema o a una duda particular. En el futuro, esta sería una de las habilidades de la que los hermanos Wright sabrían beneficiarse, tanto como montadores de bicicletas como pioneros de la aviación. Con ella validarían muchas de sus teorías y descubrirían los puntos fuertes y las debilidades de cada uno. El conflicto constructivo estaba destinado a ser un elemento clave de su modelo de solución de problemas.
El conflicto constructivo de Orville y Wilbur Wright iba a alcanzar su punto culminante en los últimos meses que llevaron al histórico vuelo del primer avión a propulsión en diciembre de 1903. En aquel momento, los hermanos estaban completando metódicamente la construcción de su aeroplano cuando surgió un contratiempo de sorprendente complejidad: la hélice.
Aunque la hélice fuera un invento en uso desde hacía casi un siglo en el tiempo de los hermanos Wright, los datos sobre su eficiencia, fiabilidad, resistencia, adaptabilidad y otras características técnicas no estaban disponibles en ningún sitio. Las compañías que por entonces fabricaban las hélices marinas lo hacían sin ningún tipo de ecuación o fórmula como guía.
Había, por tanto, que empezar desde cero y, además, bajo una presión considerable: los Wright sabían que Samuel Langley, su principal competidor en la carrera hacia el vuelo, estaba también trabajando con las hélices. Necesitaban, por tanto, una solución rápida.
El punto de partida, como en casi todo lo que hacían, era una discusión apasionada sobre las posibilidades que se les presentaban de salir de la dificultad y el intercambio de papeles entre uno y otro en la defensa de sus respectivos puntos de vista. Al final, y a medida en que iban discutiendo cada fase del problema, los hermanos fueron teniendo cada vez más claro qué y cómo había que hacer para integrar la hélice en el mecanismo del aeroplano.
Contrariamente a los hermanos Wright, la mayoría de las empresas de hoy ya no cultivan esta sana costumbre del conflicto constructivo. En interés de la corrección política y la buena educación, lo que se busca no es la creatividad, sino la preservación de los buenos modales. En lugar de ver el conflicto como un laboratorio para las nuevas ideas, muchos directivos lo consideran una fuerza destructiva y peligrosa para el buen funcionamiento de la organización. No obstante, ningún consultor especializado en la gestión de conflictos propondría eliminarlo por completo del funcionamiento de la empresa; más bien lo contrario: algunos incluso proponen fomentarlo a condición de que esté basado en el respeto mutuo, la curiosidad y el compromiso por aprender.
Este tipo de conflicto se denomina “constructivo” en oposición al conflicto “competitivo”, en el cual las metas de los individuos son mutuamente excluyentes. Lo que esta diferencia significa lo ilustra el ejemplo de una empresa dedicada a la fabricación de componentes electrónicos. Su presidente solía enzarzarse a menudo en discusiones acaloradas con los ingenieros. En las sesiones de planificación de venta llegaba a ser tan tenaz y obstinado como cualquiera y a menudo levantaba la voz. No obstante, esas sesiones fueron precisamente el motor de la empresa. Gracias a ellas, consolidó su reputación de organización capaz de ofrecer tanto soluciones rentables e innovadoras, como múltiples opciones para sus clientes. La principal ventaja competitiva de la empresa (las soluciones para necesidades específicas) fue un producto derivado del conflicto “constructivo” que se fomentaba entre sus miembros.
A lo largo de su vida, Wilbur y Orville Wright aprendieron a estar en desacuerdo y disfrutaron cuestionado las opiniones del otro. Las mejores empresas también saben hacerlo y no evitan el conflicto, sino que lo fomentan en su variante constructiva. Para ellas, el conflicto constructivo es una importante fuente de creatividad de la que pueden surgir tanto nuevos productos, como estrategias de marketing para venderlos.
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Biografía del autor
Mark Eppler
Mark Eppler
(Milford, Ohio, EEUU), ex-ejecutivo de marketing, es un apasionado y apasionante conferenciante reconocido con varios premios por su labor. Ha sido profesor de gestión empresarial en la Universidad de Indiana y es también autor de Management Mess-Ups.
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Ficha técnica
Editorial: AMACOM
ISBN: 9780814414613
Temáticas: Analizar y tomar decisiones Innovación
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Juanjo Massó
Me ha encantado.