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Resumen del libro
Por: Ken Blanchard Renee Broadwell
¿Alguna vez te has preguntado por qué existen los líderes y las jerarquías? Desde el homo sapiens, nuestra capacidad para cooperar nos ha permitido sobrevivir y evolucionar. Hoy en día, aunque los peligros son diferentes, la química de nuestro cerebro y nuestra forma de cooperar siguen siendo las mismas. ¿Cómo podemos entonces confiar los unos en los otros? La confianza es un sentimiento, una reacción biológica a los entornos en los que vivimos y trabajamos. Esa es la razón de que, para empezar, tengamos líderes: los líderes configuran el entorno.
Sin embargo, el liderazgo no consiste solo en estar al mando, sino en el cuidado de los que están a tu cargo. En ser responsable cuando se cierne una amenaza, en anteponer los intereses del grupo a los tuyos propios. Aceptamos que nuestros alfas estén mejor pagados que el resto. No obstante, nos molesta la certeza de que los jefes sacrificarían a su gente para proteger sus salarios y gratificaciones, ya que chirría con las exigencias antropológicas de liderazgo. Al nivel de escala de las empresas actuales, los líderes son esenciales. Un líder es mucho más que alguien que proporciona dinero en un acuerdo transaccional. Un verdadero líder está presente cuando más se le necesita. Esta es la base del concepto de liderazgo servicial. Este libro es una colección de ensayos cuidadosamente seleccionados en los que expertos en la materia nos dan las pautas para convertirnos en líderes serviciales.
Introducción
¿Alguna vez te has preguntado por qué existen los líderes y las jerarquías? Desde el homo sapiens, nuestra capacidad para cooperar nos ha permitido sobrevivir y evolucionar. Hoy en día, aunque los peligros son diferentes, la química de nuestro cerebro y nuestra forma de cooperar siguen siendo las mismas. ¿Cómo podemos entonces confiar los unos en los otros? La confianza es un sentimiento, una reacción biológica a los entornos en los que vivimos y trabajamos. Esa es la razón de que, para empezar, tengamos líderes: los líderes configuran el entorno.
Sin embargo, el liderazgo no consiste solo en estar al mando, sino en el cuidado de los que están a tu cargo. En ser responsable cuando se cierne una amenaza, en anteponer los intereses del grupo a los tuyos propios. Aceptamos que nuestros alfas estén mejor pagados que el resto. No obstante, nos molesta la certeza de que los jefes sacrificarían a su gente para proteger sus salarios y gratificaciones, ya que chirría con las exigencias antropológicas de liderazgo. Al nivel de escala de las empresas actuales, los líderes son esenciales. Un líder es mucho más que alguien que proporciona dinero en un acuerdo transaccional. Un verdadero líder está presente cuando más se le necesita. Esta es la base del concepto de liderazgo servicial. Este libro es una colección de ensayos cuidadosamente seleccionados en los que expertos en la materia nos dan las pautas para convertirnos en líderes serviciales.
Servir primero y liderar después
Seguramente hayas escuchado alguna vez la expresión: “El que está arriba se siente solo”. La realidad es que, si te sientes solo estando arriba, significa que nadie te sigue. Y, si eso es verdad, lo mejor que puedes hacer es bajar de lo alto e ir a donde está la gente, para luego llevarla contigo. Y es que, cuando te conviertes en líder, renuncias al derecho a pensar primero en ti. El liderazgo servicial consiste en anteponer siempre a los demás. Los líderes que se sirven a sí mismos serán agua pasada. Si has estado lo suficiente en el mercado laboral, puede que te hayas topado con el arquetípico líder que solo considera el poder y el control. En contraposición, tenemos al líder servicial; el líder que, además de los resultados y las relaciones, lucha por un bien común.
Sin embargo, el término “servir” puede resultar un poco confuso. ¿A qué nos referimos realmente? Podemos recordar cinco maneras de servir utilizando el acrónimo de la palabra en inglés: SERVE (sirve). En primer lugar, observa y configura el futuro (See the future). ¿Adónde vamos? ¿Qué estamos intentando conseguir? ¿En qué intentamos convertirnos? Cuando la visión sea clara, generará vida, energía e impulso; y, en consecuencia, la gente te seguirá. Solo eres líder si echas a andar y la gente te sigue. Debes evitar centrarte únicamente en tu departamento y olvidarte del objetivo final de la empresa. Para ayudarte en esta difícil tarea, debes utilizar los valores de la empresa. Estos actuarán como una brújula que te guiará y te ayudará a tomar mejores decisiones en tu camino.
A continuación, compromete y promueve a los demás (Encourage). Para ello, crea un contexto en el que la gente prospere. Un contexto en el que las personas sientan que se confía en ellas, que se las hace responsables. El compromiso escasea a menudo en las empresas. Más adelante te contaré en detalle cómo lograr esto. En tercer lugar, no pares de reinventar (Reinvent). Para hacer progresos, algo tiene que cambiar. Estos ajustes se pueden dar en tres ámbitos: yo (¿cómo te estás reinventando a ti mismo?), sistemas (¿qué procedimientos de trabajo tienen que cambiar para generar unos resultados mejores?) y estructura (¿qué cambios estructurales podrías hacer para facilitar el cumplimiento de tus objetivos?).
En cuarto lugar, valora (Value) los resultados y las relaciones personales. Todos tenemos una inclinación natural; ya sea el cumplimiento de objetivos, la creación de relaciones armoniosas, o quizás un punto intermedio. En tu carrera como líder, te encontrarás con situaciones que acarrearán mucha tensión en tu entorno entre maximizar resultados o el bienestar de tus relaciones. Aunque muchas veces esta tensión pueda parecer algo negativo, existe una gran energía en estos momentos. Nuestro desafío como líderes consiste en gestionar esa tensión. Por último, encarna (Embody) los valores. Las personas siempre observan al líder y deciden si es digno de confianza. Si el líder dice algo importante, la gente espera que esa persona viva como si eso fuera importante. Los líderes deben hacer todo lo posible para predicar con el ejemplo.
El rol de las jerarquías
En las organizaciones jerárquicas tradicionales, la gente piensa que trabaja para las personas que tienen por encima. Piensan que sus superiores realizan la implementación y que su trabajo está siendo receptivo a sus vaivenes y deseos. “La supervisión del jefe” es un deporte popular, mucha gente es ascendida en función de sus capacidades para influir en el superior. De este modo, toda la energía se aleja de los clientes y los empleados de primera línea, los cuales están más cerca de la acción. Cuando hay un conflicto entre jefes y lo que los clientes quieren, ganan siempre los jefes. ¿Qué hacen los líderes serviciales? Los auténticos líderes saben cuándo invertir la pirámide de jerarquía.
La tradicional pirámide de jerarquía, con los empleados en la base y los directivos en la cúspide, es efectiva en cuanto los aspectos de visión y estrategia. Los dirigentes, debido a su cargo, disponen de una visión más global que les permite comprender y tomar decisiones relacionadas con la ética, el poder y los valores. Su posición les lleva a considerar las situaciones desde una posición más holística y central. No obstante, en el momento de la implementación, debemos invertir la pirámide. En ese momento, la gente que está en contacto con el cliente está en la cúspide de la pirámide. De este modo, los clientes están en la cima, mientras que los dirigentes están en la base. En este momento, el líder trabaja para la gente. Para explicarlo, utilizamos el concepto receptivo/responsable: en este caso, en lugar de que tu gente se muestre receptiva a ti, se convierte en responsable (capaz de responder) y tu labor como líder/directivo es la de ser receptivo a la gente. Los líderes se convierten en águilas, sobrevolando la multitud, asegurándose de que se cumplan objetivos, viviendo de acuerdo con la visión.
Como hemos visto, los líderes serviciales hacen descender la autoridad a aquellos que tienen la información. En este entorno, la gente se siente responsable y siente que se ha depositado confianza en su persona. ¿Por qué no nos deshacemos entonces completamente de los líderes? Para evitar la ley del más fuerte, nos sometemos a la jerarquía. Aunque hoy en día los criterios sean otros, seguimos examinándonos y evaluándonos mutuamente sin parar, tratando de decidir dónde estamos situados en la jerarquía. A veces los criterios son informales. En las empresas, ostentamos cargos basados en nuestra experiencia o nivel de responsabilidad. Esta es la razón por la que pocas personas rechazan los ascensos.
¿Cómo llevamos este concepto a la práctica? ¿Cómo podemos servir como líderes a aquellos encargados de la implementación? Lo podemos resumir con la siguiente frase: “No corrijas mi examen, ayúdame a sacar un sobresaliente”. Los líderes pueden utilizar el siguiente sistema de gestión del rendimiento, dividido en tres partes: planificación, ejecución, evaluación y aprendizaje. La planificación se realiza mediante reuniones de los líderes con sus subordinados para establecer de tres a cinco objetivos. Estos objetivos seguirán el criterio SMART: Specific (específico), Motivational (motivante), Attainable (conseguible), Relevant (relevante) and Trackable (medible).
Una vez hecho esto, damos pase a la fase de ejecución: los líderes mantienen la colaboración para ayudar y preparar a los subordinados a cumplir los objetivos. Por último, la evaluación y el aprendizaje consisten en un diálogo continuo durante el cual se realizan observaciones, o bien positivas o que reorienten sus iniciativas, antes de que sea demasiado tarde y afecte a la reputación de la empresa y del empleado. La fijación de objetivos es un proceso permanente. Si las circunstancias cambian, los empleados pueden renegociar sus objetivos. En este proceso de cambios, puede darse la situación en la que nos damos cuenta de que el empleado tiene otros valores que no son compatibles con los de la empresa. En estos momentos, un líder debe invitar, e incluso ayudar, al empleado a compartir sus competencias con otra organización con la cual sus valores estén más alineados. En la mayoría de empresas, se realiza una valoración de un empleado al finalizar el año. En este caso, se hace en cada reunión trimestral, y es el subordinado en vez del líder el que se evalúa a sí mismo. Las calificaciones posibles son: sobresaliente, notable, aprobado y aprendizaje. El líder evalúa esta calificación y ayuda al empleado a conseguir el sobresaliente. Los jefes hacen solo una evaluación de su propio rendimiento como orientadores. Se fomenta, entonces, un proceso circular continuo que desemboca de nuevo en la visión.
Características del líder servicial
Muchas personas, y en especial directivos con alto cargo, pueden caer en la tentación de considerar a otras personas como simples objetos para alcanzar un fin. En estos casos, las relaciones se convierten en meros acuerdos transaccionales. Incluso el tono con el que hablamos a alguien cambia radicalmente si consideramos a alguien como una persona con la misma importancia que nosotros o si, en cambio, la percibimos como un objeto. La prioridad no puede ser el mero acto de servir, si no, podemos acabar sirviéndonos a nosotros mismos. Existen líderes serviciales falsos que quieren que se les vea y se les reconozca.
Un auténtico líder es capaz de escuchar e identificar la voluntad del grupo, además de contribuir a su aclaración. Se necesita comprensión y empatía, ver al prójimo y valorarlo, hablar su idioma. Entienden que las personas se merecen que se las acepte y reconozca por su carácter único y especial. Asumen buenas intenciones y no rechazan a las personas, incluso pueden verse obligados a no aceptar determinadas conductas o resultados. Los líderes conscientes son generosos, anteponen los intereses ajenos a los propios. Están comprometidos con el desarrollo de las personas. Dicho esto, el liderazgo servicial no se trata de eliminar el ego, se trata de canalizarlo de forma positiva. Los docentes arrogantes puede que transmitan conocimientos, pero rara vez sabiduría. La humildad es el ego sometido a control. Utilicemos en este caso el acrónimo SELFLESS para desarrollar este concepto.
En primer lugar, Strength (fuerza): los líderes están seguros de sus convicciones sin llegar a ser arrogantes, sino resilientes. Despliegan su fuerza para ponerla al servicio de fines nobles: la prosperidad de todas las vidas que dirigen y en las que influyen. Aprovechan la “energía moral del universo” disponible para todo aquel que esté comprometido con una acción auténticamente “justa”. Los líderes serviciales recurren antes a la persuasión que a la autoridad del cargo a la hora de tomar decisiones. Esta es una de las diferencias más claras en comparación con el modelo autoritario tradicional. A continuación, Enthusiasm (entusiasmo): la fuente infinita de poder como resultado de su compromiso con una finalidad elevada y un camino recto. En tercer lugar, Love (amor): la capacidad para actuar desde el amor y el cuidado, con solidaridad. Amplían su círculo de bondad y convierten el mundo en un lugar mejor. El amor está arraigado en un sentimiento de comprensión. Lo contrario es el miedo, que hace incapaz la aparición de verdadera creatividad e innovación. El verdadero líder servicial se preocupa, y como se preocupa, actúa. La compasión a menudo interrumpe nuestros planes. La compasión sortea la conversación que nos está rondando en la cabeza y elige actuar. La compasión, el tratar a los demás como te gustaría ser tratado, conlleva acción.
Luego tenemos Flexibility (flexibilidad): capacidad de cambiar los métodos sin solución de continuidad. Saber seleccionar y aplicar el enfoque adecuado para cada situación. Plegarse sin romperse, sin sacrificar los valores esenciales. El quinto puesto lo ocupa la Long-term orientation (orientación a largo plazo): horizonte temporal que trasciende no solo la duración de su cargo, sino también la de su propia vida. También tenemos la Emotional intelligence (inteligencia emocional): combina la propia conciencia, el conocimiento de uno mismo y la empatía, capacidad para sentir y comprender lo que están sintiendo los demás. El desarrollo de nuestra propia conciencia es un proceso que dura toda la vida. Aprendemos sobre nosotros mismos tomando conciencia de nuestras emociones y comprendiendo por qué las experimentamos. Cada emoción es una ventana a lo que somos y a lo que nos importa.
A continuación, tenemos la Systems intelligence (inteligencia de sistemas): para alcanzarla, necesitamos tomar una perspectiva más amplia, dejando de considerar las cosas de forma individual para pasar a verlas como partes de un todo relacionadas entre sí. Contrasta con el pensamiento sintomático, el cual provoca que reaccionemos a los síntomas superficiales en vez de comprender los procesos subyacentes que están detrás de estos síntomas. Se necesita reconocer todas las partes del sistema para cambiar la perspectiva de objeto a persona. Por último, la Spiritual intelligence (inteligencia espiritual). Una persona integral, no fragmentada. Cualidades maduras, masculinas y femeninas. No solo aptitudes masculinas como la dominación, la agresividad o la excesiva competición. Tenemos acceso a nuestras intenciones, valores y finalidades más profundas y motivaciones más elevadas. Es nuestra inteligencia moral, que nos permite distinguir el bien y el mal. Nos ayuda a descubrir nuestra finalidad más elevada en el trabajo y en la vida.
Por otro lado, existen patrones de personalidad en el campo del liderazgo. Existe una imagen bíblica que describe los valores culturales del líder servicial utilizando los cuatro elementos: agua, tierra, viento y fuego. El fuego quiere resultados rápidos y visibles. El agua quiere relaciones armoniosas y duraderas. El viento quiere la innovación y el cambio. La tierra quiere estabilidad y orden. El líder de agua comprende que el crecimiento requiere tiempo y permanece debajo de la superficie. El líder de fuego valora el conflicto como un proceso de perfeccionamiento. El viento y el fuego se mueven deprisa y casi siempre tienen una influencia visible. El agua y la tierra tienen procesos más lentos. Los líderes pueden salir de cualquiera de estos perfiles. Un dirigente tipo fuego puede caer en el pensamiento de “tiene que hacerse a mi manera”. En cambio, un jefe con una personalidad de agua puede traer demasiada parsimonia en los procesos. Un dirigente tierra puede elaborar una planificación detallada, pero retrasarse en la ejecución y acabar en parálisis por análisis. De forma similar, un líder de viento puede ser capaz de movilizar a la gente, pero procrastinar en la ejecución. Estos perfiles pueden crear conflictos o sinergias. Es importante que te analices a ti mismo, así como a la gente de tu alrededor, y tengas en cuenta estos rasgos.
Mejores lugares de trabajo
En la actualidad, somos más inteligentes y educados, estamos mejor informados y conectados, somos más solidarios, menos violentos y más conscientes que nunca. Sin embargo, el trabajo aún suele ser una fuente de sufrimiento y frustración para muchos. Y esto es causado en gran medida por líderes incompetentes. Un líder cuya conciencia esté enraizada en el temor, la escasez y la supervivencia hará que su organización cobre las mismas características. Por esto se necesitan empresas con una finalidad distinta a la de la maximización de su beneficio, que busquen generar valor para todos sus actores y no solo sus accionistas. Organizaciones en las que sus líderes estén motivados por el servicio a la finalidad de la empresa y su gente, no por el poder y enriquecimiento personal. Lugares que promueven culturas de confianza, sinceridad y humanitarismo, en lugar de miedo y estrés. Debemos crear tribus. Un equipo es un lugar donde tienes que estar, es donde juegas de vez en cuando. Una tribu es donde quieres estar, donde perteneces.
Como animales sociales que somos, reaccionamos a los entornos en los que estamos. Si cogemos a una buena persona y la ponemos en un mal entorno, las probabilidades de que esa persona haga cosas malas aumentarán. Si cogemos a una persona a la que no se considera fiable, que incluso puede que haya realizado malas acciones, y la colocamos en un buen entorno, será capaz de darle la vuelta a su vida y convertirse en un miembro valioso y fiable del grupo. Cuando un líder tiene el entorno adecuado, la reacción humana normal es la confianza y la cooperación. En un entorno laboral nocivo, la confianza es sustituida por el miedo o la ansiedad. La reacción humana natural es la de anteponerse a cualquiera y a cualquier cosa, especialmente a la ética y, a veces, a la ley. Únicamente cuando la gente siente que se confía en ella y que puede cometer errores sin miedo al despido puede tener un rendimiento natural. En entornos de liderazgo sólido, los líderes no confían en que su gente siga las normas, confían en que sepan cuándo saltárselas.
Los mejores lugares de trabajo deben crear una cultura excepcional para cada persona y un “gran lugar de trabajo para todos”. Se crean culturas donde todas las personas sienten que se confía en ellas, se las capacita, se las respalda y se las trata con justicia en todos los niveles de la organización. Los líderes renuncian a las maneras autocráticas de mando y control, lo que permite que las personas sientan más pasión por su trabajo, colaboren más y se comprometan más con conductas innovadoras que impulsen al negocio. Estas organizaciones extienden la confianza en profundidad, otorgando a todos el beneficio de la duda. El poder está descentralizado, dan libertad a las personas para trabajar con autonomía e incluyen a los demás en la toma de decisiones. No hay lugar para las microgestiones. Se proporciona un respaldo comprensivo, bienestar tanto dentro como fuera del espacio de trabajo. Justicia deliberada. Trato justo en el sueldo y otras cuestiones, no necesariamente igualdad de trato, habida cuenta de los distintos niveles y responsabilidades laborales.
El concepto de pastoreo guarda muchas similitudes con el liderazgo servicial y la capacidad de crear mejores entornos de trabajo. “Se supone que un pastor da su vida por su rebaño”. Las responsabilidades de un pastor son asegurar que el rebaño goce constantemente de buena salud y esté bien alimentado y a salvo de los depredadores. El rebaño necesita: una presencia tranquilizadora para descansar, disciplina para permanecer en el grupo, un líder que conozca su situación y responda en consonancia y una atención especial en los casos de nuevos integrantes o de que haya miembros pequeños o con problemas. Los miembros del rebaño no desean cambiar per se, cuando lo hacen necesitan un tiempo de adaptación. Una mala gestión puede causar la ruina casi de manera irremediable.
El pastor actúa como escudo para su rebaño, proporcionando provisión, protección y presencia. La provisión puede ser agua limpia o comida en el caso de los pastores, o un buen lugar de trabajo y un salario justo en el caso de los líderes serviciales; en definitiva, atender, facilitar o suministrar lo necesario para otro. La protección resulta cuando los pastores aseguran cobijo, mientras que los líderes se alegran de los éxitos, protegen del peligro a sus empleados y aseguran su salud física y emocional, por ejemplo, adquiriendo sillas ergonómicas; en otras palabras, salvaguardando, protegiendo de cualquier daño o vigilando contra el peligro. Por último, aportan su presencia lidiando con los conflictos, atendiendo a todas las partes al mismo tiempo que se aporta una sensación tranquilizadora y reconfortante. Un ejemplo de esto puede ser responder a los correos con puntualidad o estar cerca y disponible física y/o emocionalmente.
La mayoría de las personas no buscan solo seguridad económica en su entorno profesional, también satisfacción física. En nuestra vida personal, esta satisfacción se traduce en el amor y el afecto de la familia y los amigos. ¿Por qué la empresa no puede ser una prolongación de estos círculos? Trata a tu gente como familiares. Trata bien a tu gente y pasarán cosas buenas. Crea un entorno adecuado para tus trabajadores y tan solo exígeles que ofrezcan la misma clase de afecto, cuidado y espíritu a los clientes. Sin embargo, no solo tienes que preocuparte de tu gente, los clientes y del beneficio económico; también sobre cómo correspondemos a la sociedad. Como mencioné anteriormente, es fundamental comprender el sistema al completo.
La vulnerabilidad es necesaria en el entorno de trabajo. Sin embargo, la humillación es una práctica extendida. A menudo se piensa que es una práctica eficaz. Algunos ejecutivos aplican la siguiente máxima con sus subordinados: “patearles los huevos en público imprime carácter, sirve de estímulo”. Pero la humillación lleva a la falta de confianza y al bloqueo. Si la culpa va al volante, la humillación se sienta en el asiento del acompañante, y desencadena la eterna búsqueda de un responsable para descargar el dolor y la inquietud. No tiene nada de productivo. Es más, lleva a una cultura de ocultamiento para tener tranquila a la gente. Cuando la reputación de la empresa es más importante que la dignidad humana, la humillación es sistemática. Para evitar todo esto, podemos aplicar estrategias para crear organizaciones resistentes a la humillación. Debemos estimular conversaciones sobre la humillación y fomentar culturas resistentes a ella. Hay que identificar dónde hay conductas de humillación en la organización. ¿Cuáles son los conflictos más comunes? ¿Cómo los han abordado otras personas? Se debe instruir a los empleados y enseñar el modo de dar y recibir información de una manera que se promueva el crecimiento y el compromiso.
Los líderes serviciales ensalzan a los demás. Las personas prosperan cuando se las reconoce y reafirma por sus contribuciones al éxito de la organización. La celebración debe ser una prioridad en tu compañía. Y es que te otorga cinco ventajas: valoras a tu equipo, ensalzas los valores de la empresa (como, por ejemplo, el esfuerzo y la productividad), sube la moral del equipo, aumenta la permanencia y la productividad y, además, es una herramienta de captación fantástica. Aplica la siguiente regla: por cada comentario crítico, nueve comentarios de afirmación. No olvides predicar con el ejemplo. Prueba qué recompensas funcionan mejor para cada persona (reconocimiento público, subida de salario, etc.).
Cómo reconocer a los jugadores de equipo ideales
Hasta ahora nos hemos centrado única y exclusivamente en los líderes. Ahora bien, ¿cómo podemos reconocer a los jugadores de equipo ideales? Lo podemos resumir en tres factores clave: humildad, hambre y empatía. Una persona humilde es aquella a la que le preocupa más el éxito del grupo que el reconocimiento de su contribución. No tienen miedo de reconocer sus aportaciones, pero nunca de una forma vanidosa o arrogante. En segundo lugar, ¿a qué nos referimos con el hambre? Nos referimos al deseo de esforzarse y de hacer lo que sea necesario para lograr el éxito del equipo. Por último, la empatía: ser prudente con el trato con la gente. Comprender las sutilezas de las dinámicas de equipo y saber el efecto que surten sus palabras y los actos sobre los demás. Si falta uno de ellos, todo se cae. Una persona humilde y hambrienta, sin empatía, puede dejar un rastro de destrucción en sus relaciones. Una persona humilde y empática, sin hambre, frustrará a sus compañeros. Si, en cambio, falta la humildad, buscará solo el beneficio propio, aunque tenga otra apariencia. Hasta aquí parece relativamente sencillo, ¿verdad? Demos un paso más.
¿Alguna vez te has preguntado dónde estás realmente? No simplemente tu ubicación geográfica, sino dónde estás en tu cabeza, corazón y espíritu. Al ser seres sociales, esto implica un estado de conexión o desconexión con los demás. De este modo, ¿dónde se encuentran las personas que diriges? A continuación, te explicamos los cuatro rincones del alma. Rincón número uno: desconexión. Las personas que se hallan aquí se sienten solas, no son escuchadas, no forman parte de las cosas. No hay compromiso, motivación y se produce el desapego y el aislamiento. Las posibilidades de obtener ayuda son escasas. A continuación, tenemos el rincón dos: mala conexión. A estas personas la relación con los demás les hace sentir mal consigo mismas. ¿Te suena la expresión “nada de lo que hago es bastante bueno”? Se sienten inferiores y criticados. Al cabo de un tiempo se volverán conflictivos y polémicos porque sienten que hay alguien que está en su contra. Buscan aliados para combatir aquello que les hace sentir tan mal. Oyen más críticas que palabras de aliento.
Más adelante se encuentra el rincón tres: la falsa buena conexión. El lugar a donde van las personas para sentirse bien cuando descubren que estar desconectadas o sentirse mal consigo mismas no son buenas alternativas. Puede que busquen vincularse a las personas que las halagan o las adulan, gente que no dice la verdad y que se mostrará de acuerdo con todo lo que digan. Se pueden hacer adictas al alcohol, la comida o Internet. Llegan a obsesionarse con la necesidad de escuchar buenas cifras, a ascensos que les ayudan a ser vistas por los demás como buenas. Estas personas necesitan una cultura de aprendizaje, no un lugar donde toda la gente sea perfecta. Por último, hallamos el rincón cuatro: donde las personas pueden ser sinceras y vulnerables. Pueden celebrar si les va bien, conseguir ayuda, seguir aprendiendo y prosperar. Se les presiona de una manera motivadora, no controladora ni limitadora. Tienen responsabilidades, lo que les hace sentirse valoradas y con deseo de hacer las cosas bien. Ganan con el equipo por razones que trascienden sus intereses personales. Trabajan por una finalidad más grande que ellas. Se fomenta la creatividad y la innovación. En consecuencia, los resultados son mejores. Ven que el resto de personas están a favor, no en contra.
No podemos terminar este apartado sin hacer una puntualización. Incluso si ya eres un reputado líder, seguramente seas o hayas sido seguidor en otras facetas de tu vida. No en vano, pasamos más tiempo como seguidores (aproximadamente un 90 %) que como líderes. Cuando no estamos de acuerdo, podemos someternos, quejarnos, cambiar de trabajo o alzarnos. Sin embargo, dar tu opinión a tu jefe funciona si tienes una relación previa con esa persona. Pongamos el ejemplo del banco. Cada vez que haces un mal comentario, sacas dinero del banco. Al contrario, cada aportación, cada comentario positivo, fomenta un balance favorable. Dicho esto, no hay que olvidar que se necesita a los seguidores para ejecutar los cambios. Seguidores serviciales. Seguidores ejemplares en las empresas, que buscan crear grandes relaciones y resultados. Se dice que los seguidores son responsables del 85 % de la ejecución de una visión.
El liderazgo servicial llevado a la práctica
A estas alturas, espero haberte transmitido los conceptos básicos y las herramientas necesarias para liderar tu organización de una manera servicial. Sin embargo, como ya vimos en apartados anteriores, el liderazgo servicial es una vocación, un estilo vida. ¿Qué conceptos puedes llevar a la práctica hoy mismo en tu vida cotidiana?
Evita participar en discusiones sin sentido. Detente un segundo antes de echar más leña al fuego. Esa demora nos concede tiempo para considerar una respuesta positiva. Pregúntate: ¿estoy dispuesto a hacer la inversión necesaria para impulsar un cambio positivo acerca de esta cuestión? Quizás podemos hacer algo… simplemente no haciendo nada. A veces tendemos a tomarnos las cosas como ataques a nuestra persona. En esos momentos podemos recordar la historia de la barca: vamos navegando y, de repente, se nos cruza una barca que dificulta nuestro camino. Enfurecemos y reprochamos la situación al ocupante de la otra embarcación hasta darnos cuenta de que, en realidad, la barca está vacía. Ninguna barca vacía nos tiene como objetivo. Y tampoco todas las personas son las autoras de las notas desafinadas de nuestra banda sonora cotidiana. Si hay una persona que te saca de tus casillas, no es necesario que te guste o que la respetes, simplemente tienes que aceptarla. Nuestra misión en la vida debería ser lograr un cambio positivo, no demostrar lo inteligentes que somos o la razón que tenemos. Debemos ir con cuidado, pues se puede llegar a caer en falsos positivos: afirmaciones para resaltarnos. Ejemplos de ello son la pedantería, “ya te lo dije”, la superioridad moral o quejarse. El tiempo que dedicamos a asuntos en los que no podemos realizar un cambio positivo es un tiempo robado a aquellos en los que sí podemos.
Lo que ves determina tu manera de vivir. No juzgues y no serás juzgado. La manera en que ves a las personas determina la manera en que las sirves. Puedes ver al prójimo como alguien al que evitar o al que amar. Cuando vemos a las personas como un problema, solemos maltratarlas. Es una elección. Normalmente esperamos a que haya sentimientos de afinidad, compasión por alguien. Los verdaderos líderes actúan y luego surgen los sentimientos. Los líderes serviciales recuerdan que alguien resentido puede tener cicatrices, así que no juzgan, actúan con amor. Los líderes serviciales actúan de manera diferente porque ven a la gente de manera diferente.
Encuentra tu voz. El liderazgo se aprende, se trabaja de dentro a fuera. Lo que hacen los padres de manera deliberada tiene poca importancia, lo que son es lo que realmente marca la diferencia. Primera ley del liderazgo: si no crees al mensajero, no te creerás el mensaje. Las personas no siguen tu técnica; te siguen a ti, a tu mensaje y a tu encarnación del mensaje. Descubre quién eres, qué es lo que te impulsa a hacer lo que haces y qué te confiere la credibilidad para guiar a los demás. El liderazgo de dentro a fuera consiste en que te conviertas en el autor de tu propio relato y en el hacedor de tu propia historia. Es la única manera de responder a lo que la gente quiere de ti. Saber lo auténtico que eres. Si no encuentras tu voz, tal vez te encuentres utilizando un vocabulario que pertenece a otro. Hay tres periodos en la vida de un artista. En el primero, pintamos paisajes de exterior. Lo que ves fuera de ti: podcasts, charlas TED, formaciones cuando empiezas a aprender a dirigir. En el segundo, de interior. En el tercero, los dos primeros se unen, creando el estilo particular del artista, ahí nos pintamos a nosotros mismos. Empiezas a aplicar los principios fundamentales. Entonces, sucede, te das cuenta de que las ideas son copiadas y que suenan tristes y superficiales. Comienza entonces la exploración interior, momento en el que se trasciende la técnica. A menos que sean tus palabras y tu estilo, no eres realmente tú. No puedes guiar desde la experiencia de otro. Debes hacerlo desde la propia. Tienes que saber de lo que hablas.
El problema no es el charco. El problema está oculto en el armario. Los charcos son problemas técnicos que ocurren a menudo y que tienen soluciones conocidas. ¿Un ejemplo de charco? Las estrategias para bajar de peso. ¿Qué se esconde en realidad en el armario? El estrés, el cual aumenta el cortisol y, por ende, el apetito. Se requiere un cambio de perspectiva, de visión. Sin liderazgo, los problemas de armario tienden a agravarse.
Nuestro mensaje siempre va dirigido a un auditorio de una sola persona, a la que estamos sirviendo. Debemos vivir nuestro mensaje para que este cobre vida. Cada persona tiene un nivel distinto de influencia, pero cuanta más capacidad se tenga para ser líder, mayor es la tentación de no serlo. El liderazgo es un producto del talento, la disposición al servicio depende de la personalidad. El liderazgo es la capacidad para mover a los demás en una misma dirección a fin de cumplir una misión común. El liderazgo servicial tiene que ver con el porqué, el motivo, la intención y la esencia. Si buscas un atajo al éxito, el liderazgo servicial no es para ti. Y es que servir es vivir. Cada día puedes encontrar una manera de cambiar las cosas, de ayudar a alguien que no conozcas. Si eres sirviente, comprenderás que tienes un talento para servir a los demás, una vocación más elevada. Pregúntate: ¿qué hice hoy para ayudar a alguna persona, grupo u organización?
Fin del resumen
Biografía del autor
Ken Blanchard
Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo, fundador de la The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultoría y formación en gestión empresarial de gran prestigio. Además de su trabajo en la empresa, Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y San Diego y autor de El ejecutivo al minuto, libro del que se llevan vendidos más de 13 millones de ejemplares y ha permanecido en las listas de libros más vendidos durante más de veinte años.
Renee Broadwell
Renee Broadwell lleva más de diez años como editora de The Ken Blanchard Companies, trabajando directamente con Ken como editora principal. También actúa en varios proyectos como editora de artículos, blogs, otros medios de comunicación social y proyectos especiales, colaborando con diversos departamentos de Blanchard, entre ellos el de Comunicaciones, el de Marketing y el comité ejecutivo. Anteriormente desempeñó funciones en Alaska Airlines, Nordstrom, Inc. y The Art Institute of California-San Diego.
Ficha técnica
Editorial: Empresa Activa
ISBN: 9788492921904
Temáticas: Habilidades directivas Liderazgo
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