El desafío de Darwin

Resumen del libro

El desafío de Darwin

Por: Geoffrey A. Moore

14 estrategias de innovación empresarial para triunfar en el mercado
Lectores 351
Favorito 29
Comentarios 2
A+

Introducción

 

Cada día aparecen noticias sobre sectores enteros (transporte aéreo, industria automovilística, farmacéutica, de alta tecnología, etc.) que se ven golpeados por la globalización, la desregulación y la generalización de la oferta. El mercado es cada vez más el escenario de una lucha darwiniana entre las empresas por encontrar productos que les reporten mayores beneficios, en la medida en que las posibilidades de encontrar una ventaja competitiva se reducen progresivamente y la presión por innovar es cada vez más fuerte.
Dicha presión puede denominarse darwiniana porque las economías de libre mercado funcionan según los mismos principios que rigen los sistemas orgánicos de la Naturaleza:
  • La competitividad por los escasos recursos de compra del cliente provoca un “hambre” que estimula la innovación.
  • Las preferencias del cliente por una innovación frente a otra crean un tipo de selección natural que desemboca en la supervivencia de los más aptos.
  • Cada nueva generación reinicia la competitividad con un estándar de competencia superior al de la generación anterior.
  • Esta situación requiere que las empresas mejoren su competitividad con el tiempo o si no quieren acabar marginalizadas.
Este libro nos ayuda a entender el papel que una empresa juega en el ecosistema de su mercado, las fuentes pasadas y futuras de su ventaja competitiva, qué tipo de diferenciación se revelará como más apremiante en el mercado y cómo transformar la dinámica interna de la empresa para superar la inercia que amenaza a toda innovación audaz. Basándose en cientos de ejemplos, demuestra cómo las empresas pueden impedir su propia extinción: antes que despilfarrar los recursos en cada posible innovación, vale más moverse hacia delante con precisión, coraje y sincronización inteligente.

 

Cómo funciona la innovación

El principal argumento económico a favor de la innovación consiste en que, sin ella, las ofertas se igualan cada vez más entre sí y los clientes aprovechan esa situación para enfrentar a un vendedor contra el otro y así lograr un precio menor. Con el tiempo, el mercado se estabiliza a precios de coste o incluso inferiores, provocando que el rendimiento para los inversores se sitúe por debajo del coste del capital y se produzca la consecuente retirada de inversiones. Para evitar este proceso las empresas recurren a la innovación, gracias a la cual las ofertas se van diferenciando progresivamente entre sí hasta convertirse en las favoritas de diferentes segmentos del mercado, de forma que la empresa mantiene el poder de fijar los precios en esos segmentos. Así, el mercado estabiliza los precios mucho más por encima del coste, asegura un rendimiento por encima del coste del capital y atrae la inversión. No obstante, no siempre la innovación crea la diferenciación. Además de esta, la innovación puede acarrear otras tres posibles consecuencias, dos de ellas positivas y una tercera no tan deseable: la neutralización, la mejora de la productividad y las pérdidas por innovación.
La neutralización elimina la diferenciación alcanzando el rendimiento superior del competidor o el estándar del mercado. Por ejemplo, Netscape logró la diferenciación y, como reacción a ella, Microsoft consiguió la neutralización. La mejora de la productividad, antes que aspirar a la diferenciación o a la neutralización, en la mayoría de los casos intenta reducir los costes de una serie de procesos para invertir los ahorros en otra parte o aumentar los beneficios. Las pérdidas por innovación las provoca el fracaso en el intento de lograr cualquiera de las tres consecuencias esperables de la innovación.
Los resultados económicos se obtienen de las preferencias que expresan los clientes por determinadas categorías de productos o servicios, definidas por sus deseos, precios y los beneficios que en ellas encuentran. Para que una innovación resulte un éxito hay que saber que las diferentes categorías de productos requieren de diferentes tipos de innovación y en según qué momentos.
Las categorías de productos/servicios tienen su nacimiento, vida y muerte. Cada una de estas fases experimenta su propia dinámica económica, a la que hay que prestar atención para determinar en cuál de ellas se encuentra una categoría de productos y así poder iniciar una estrategia de innovación. El ciclo vital de las categorías conlleva cinco fases:
  1. Innovación y adopción tecnológica. Es el nacimiento de la nueva categoría de productos y la asimilación gradual por parte del mercado de la alteración que supone su aparición. Así, este momento fue para el automóvil el periodo de entreguerras y, para la televisión, lo fueron los años 60 del siglo pasado.
  2. El mercado en crecimiento. Tras la asimilación de la tecnología, la demanda por los productos se mantiene alta por mucho tiempo y con altos márgenes de beneficio. Es el caso del mercado para las redes de banda ancha o los sistemas de almacenamiento de información.
  3. El mercado maduro. El crecimiento de las categorías de productos/servicios se ralentiza y se inicia la generalización de la oferta (comoditización). Las categorías se consolidan y ya no poseen el atractivo de la novedad. El crecimiento por simple expansión de las categorías ya no es posible y hay que intentar aumentar el rendimiento a costa de los clientes o de la competencia. Esta fase puede prolongarse por tiempo indefinido, con permanentes renovaciones y una selección natural actuando dentro de la categoría de productos, sin temer la aparición de alternativas viables perjudiciales. Es la situación actual de los ordenadores personales o de las impresoras.
  4. El mercado en declive. Las oportunidades para innovar se van haciendo más escasas e incluso las empresas que dominan el mercado encuentran cada vez más difícil la obtención de beneficios. Las inversiones y el rendimiento del capital disminuyen. En el horizonte se adivinan las nuevas tecnologías aunque ninguna de ellas haya comenzado su expansión en el mercado. Como ejemplo sirven los ordenadores centrales, el transporte aéreo o la telefonía de voz.
  5. El fin del ciclo vital. La irrupción de una nueva tecnología se muestra como perjudicial para la existente y acaba por dejar a esta obsoleta. Aunque a la categoría le queda mucha vida por delante, sus perspectivas se reducen constantemente. El caso que mejor ilustra esta fase es el de la fotografía analógica.
Las empresas que quieran conseguir ventaja competitiva mediante la innovación deben adecuar ésta a la estructura de su negocio. Existen dos tipos de estructuras de negocio: de sistemas complejos y de operaciones por volumen. Las dos crean una división más allá de la cual las mejores prácticas en innovación no deben intercambiarse. La estructura de sistemas complejos ofrece soluciones individualizadas para problemas complejos con un alto grado de servicios de consultoría. Las compañías con esta estructura son las grandes empresas públicas o privadas: IBM, SAP, Cisco, Banco Mundial, Accenture, etc. Por su lado, la estructura de operaciones por volumen se especializa en el abastecimiento de grandes mercados con productos y transacciones estandarizadas o en la generalización de la oferta. Está principalmente orientada hacia el consumidor individual. Entre las compañías que cuentan con esta estructura se encuentran Nestlé, Nike, Apple, Amazon, etc.
En su estado puro, estas dos estructuras son diametralmente opuestas entre sí por las estrategias y técnicas de investigación, diseño, fabricación, publicidad y venta de los productos. La estructura de sistemas complejos busca ampliar su base de clientes de diez a cientos, o de cientos a miles, con pocas (o nulas) transacciones anuales por cliente, y donde el precio por transacción puede variar de cientos de miles a millones de dólares. Por su parte, la estructura de operaciones por volumen trata de aumentar su base de clientes de cientos de miles a millones y elevar la frecuencia de la transacción, cuyo precio es de unos cuantos dólares para conseguir beneficios significativos. Obtener una ventaja competitiva sólo es posible de acuerdo a una u otra estructura y no sobre la base de un compromiso entre ambas, aunque existan zonas grises entre las dos estructuras cuyo rendimiento híbrido puede demandar el mercado. Las mejores prácticas para una estructura pueden revelarse como las peores para la otra, pues las compañías con estructura compleja de negocio nunca podrán aprovechar las oportunidades de las compañías definidas por estructura de operaciones por volumen, y viceversa.

Para continuar leyendo

Biografía del autor

Geoffrey A. Moore

Geoffrey A. Moore es autor de cuatro libros sobre gestión empresarial de gran repercusión y éxito de ventas: Crossing the Chasm, Inside the Tornado, The Gorilla Game y Living on the Fault Line. Es director gerente del TCG Advisors, una empresa de consultoría especializada en servicios de estrategia y transformación comercial, y socio de Mohr Davidow Ventures.

Ficha técnica

Editorial: Portfolio

ISBN: 9781591842149

Temáticas: Innovación Estrategia y modelos de negocio

Comprar el libro

Si has leído el resumen y quieres profundizar más, te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, haciendo click aquí

Comentarios

Muy buen libro-resumen para saber todos los tipos de innovaciones.

Tiene unas pepitas de oro increíbles! super recomendado