El auténtico valor del ejecutivo medio

Resumen del libro

El auténtico valor del ejecutivo medio

Por: Vince Thompson

Cómo el desarrollo profesional de los ejecutivos de nivel medio puede relanzar la productividad de una empresa
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Introducción

El entorno de trabajo habitual de un directivo medio es el de un espacio encajonado entre dos fuerzas, una que ahoga desde arriba y otra que empuja desde abajo. Un ejecutivo de este nivel está acostumbrado a ser ninguneado, incomprendido, despedido o reasignado a otro puesto; vive sometido a una presión constante, a una competencia feroz y a unos cambios acelerados. Como consecuencia, y según confirman las estadísticas, los ejecutivos medios de hoy trabajan ocho horas más a la semana que sus padres y duermen dos horas menos.
No es, por tanto, de extrañar que estas personas busquen desesperadamente una salida a su situación. En los EEUU, más de la mitad está dispuesta a cambiar de puesto de trabajo a la primera oportunidad que se le presente, al tiempo que muchos de ellos engrosan el número de trabajadores autónomos. Esta situación es el resultado de largos años de marginación -tanto por causa de la tecnología como de los consultores-, de despido como consecuencia de las fusiones y de la denigración que han sufrido por parte de los medios de comunicación.
Sin embargo, y a pesar de todo lo dicho, lo llamativo es que estos ejecutivos son la columna vertebral de cualquier organización; sólo ellos poseen unos valiosos conocimientos de primera mano, indispensables para que una empresa camine hacia el éxito; ejercen de vínculo entre la dirección y los empleados; conocen mejor que cualquier otro las necesidades del cliente, la realidad de la competencia, los puntos fuertes de la empresa y dónde ésta flaquea.
Todo eso significa, ni más ni menos, que en las manos de un directivo medio reside el poder de cambiar su propia situación y, con ella, la de sus organizaciones. Cuentan, además, a su favor con varios indicadores que confirman la idoneidad del momento para realizar esa transformación. El primero de ellos es el cambio demográfico: a medida que la generación del “baby boom” empiece a jubilarse, y el éxodo de directivos hacia el mundo del autoempleo continúe, se formará un creciente vacío de liderazgo que tendrá que llenarse con los directivos que mejor se preparen para ocupar esas vacantes.
Otro indicador es la imparable complejidad del mundo de los negocios, cada vez más influido por la globalización, la externalización y las nuevas tecnologías. Para operar debidamente en él, las empresas necesitan apoyarse en los ejecutivos medios, que son los mejores conocedores de la cada vez más diversificada red de fabricantes, distribuidores, vendedores y consumidores.
Por último, y como resultado del fracaso del antiguo modelo “militar” de jerarquización corporativa, con sus rígidos escalafones profesionales y salariales, la flexibilidad corporativa va en aumento. Esta flexibilidad realza precisamente la figura indispensable del directivo medio y obliga a las empresas a personalizar sus paquetes remunerativos.
El conjunto de estos indicios confirma la existencia de un espacio repleto de oportunidades para los ejecutivos medios, en el que estos podrán conquistar mayores parcelas de poder, encontrar nuevas misiones que cumplir y alcanzar mayores cotas de éxito en sus carreras profesionales y, de paso, para las organizaciones en las que trabajan.
El libro de Thompson tiene presentes estas tres metas y propone al ejecutivo medio un conjunto de instrumentos con los que “encender” su entusiasmo, además de describir situaciones reales con las que ilustrar sus postulados. Así, en lo que respecta al poder, sugiere diversas vías para agrandarlo mediante la mejora del rendimiento y la ampliación de la autonomía personal. En cuanto a la segunda meta, explica cuáles son las siete piedras de toque en la creación de valor de los ejecutivos medios, en la transformación de las estrategias corporativas en programas concretos que produzcan beneficios y en la recuperación de unos empleados poco motivados en una fuerza unificada, creativa y productiva. En lo que se refiere al éxito, el autor dibuja las coordenadas de un sistema mediante el que vender la visión personal y encontrar el equilibrio entre la vida privada y la profesional.

Primera parte: más poder

Existe una abundante literatura empresarial sobre el alto liderazgo en las mejores empresas (Microsoft, Google, Intel, General Electric, etc.). Sin embargo, ¿cuántos libros se dedican a estudiar el liderazgo en el nivel medio? En una gran mayoría de los casos, los líderes retratados son aquellos que ostentan la máxima autoridad en su empresa y tienen el poder de forzar cambios en la misma: reformar el negocio, redirigir las estrategias, contratar, despedir o compensar a sus empleados.
La posición de los ejecutivos medios es diferente: estos se enfrentan a la realidad de tener que liderar con unos poderes limitados y en un espacio acotado. Este espacio es “el mundo” del ejecutivo medio, en el que una de las maneras más eficaces de incrementar el poder es que se dé una relación adecuada entre las personas que le rodean.
Esto es más que suficiente para que los ejecutivos medios se vuelquen en aprender a dibujar un gráfico de las relaciones con estas personas, a comprender cuál es su importancia relativa y de qué modo progresan y a descubrir cómo reforzarlas.
Para esto, los ejecutivos medios tienen a su disposición un sencillo ejercicio mediante el que identificar sus proyectos y decidir dónde es más conveniente concentrar todos los esfuerzos. El “Mapamundi del Ejecutivo” es un sistema dividido en cinco pasos:
  1. Sobre una hoja de papel, se dibuja en el centro un círculo que nos representa a nosotros mismos.
  2. Alrededor de este primer círculo, se trazan entre unos seis y diez círculos más, cada uno de los cuales simboliza un agente destacado en la consecución de nuestro éxito: individuos o grupos de personas en quienes nos apoyamos y que pueden ayudarnos a prosperar.
  3. En cada círculo se escribe la función que desempeña cada uno de los agentes (el superior inmediato, el director de operaciones, el director general, clientes, proveedores, etc.).
  4. Al lado, se anota el grado de importancia que los agentes tienen en el correcto desempeño de nuestro trabajo, mediante una escala del 1 al 10.
  5. Esa misma escala se utiliza para evaluar la calidad de la relación laboral con cada uno de los agentes.
Con un mapa ante sí como este, al ejecutivo medio le resulta más fácil tener una visión nítida de su situación, analizar en qué relaciones debe volcar más su energía y con cuáles de ellas puede crear más valor. Esto supone un cuestionamiento general de la calidad de sus relaciones: por ejemplo, si éstas se basan en la confianza mutua y en la comprensión del otro o no; de qué modo puede ofrecer valor a tal agente y ayudarle a avanzar por sí mismo; el tiempo que dedica a cultivar el triángulo de relaciones más importante (el superior directo, el jefe de operaciones, los clientes), el cual supone un esfuerzo de atención para comprender sus intereses y sus motivaciones; qué relaciones son las más deficientes, las razones para ello y qué cambios podrían introducirse en el comportamiento para sacarles algo más de brillo, etc.
Como se ve, el “Mapamundi del Ejecutivo” no es otra cosa que una herramienta para organizar el pensamiento en todo lo que respecta a la red de relaciones profesionales. Con él sobre la mesa, y dedicando el tiempo que sea necesario a ese ejercicio de reflexión, se obtiene una perspectiva más amplia sobre el puesto de trabajo que se desempeña y una sensación de dominio sobre sus diferentes aspectos.
Existe otra vía que el ejecutivo medio debe transitar si quiere aumentar su poder: la de los contactos. El establecimiento y mantenimiento de contactos se reduce, en definitiva, a la satisfacción de las necesidades de los demás. No obstante, no siempre resulta fácil conocer estas necesidades. Las personas que ocupan un lugar fijo en el “Mapamundi” ofrecen más oportunidades para comunicarse con ellas, compartir experiencias y conocer qué asuntos son los que más les preocupan. En cambio, en el caso de los contactos recientes u ocasionales, será necesario echar mano de la intuición.
En general, en el mundo empresarial las personas tienen unos objetivos muy concretos. El primero de ellos es ganar dinero. Nuestros contactos lo ven cumplido cuando, por ejemplo, les presentamos a clientes potenciales, les sugerimos ciertas ideas para desarrollar productos o servicios innovadores, les mostramos qué pueden aprender de nuestro modelo de negocio o tenemos buenas palabras para ellas ante terceros, sean estos individuos, grupos u organizaciones.
La segunda meta consiste en ahorrar dinero. En este sentido, les resultará muy provechoso que les presentemos a nuevos proveedores, que accedamos a compartir con ellas nuestra experiencia de gestión, que les ayudemos a crear sistemas de remuneración no monetarios -incentivos o premios- para sus empleados y proveedores, que nos ofrezcamos para negociar contratos de los que saldrán beneficiados, etc.
Por último, necesitan facilidad de movimientos, de ahí que haya que allanarles el camino: enseñarles el uso óptimo de una determinada tecnología, guiarles en sus decisiones de compra, orientarles en la planificación de un evento, proporcionarles inestimables datos para su negocio y, en definitiva, colaborar en su formación, motivación e inspiración. Atender las necesidades de nuestros contactos supone para ellos la obtención de un valor real que activa uno de los instintos básicos del ser humano: la reciprocidad.
La excusa habitual del ejecutivo medio cuando no consigue resolver un problema, aprovechar una oportunidad o llevar el seguimiento de las iniciativas es aducir que su capacidad en la toma de decisiones está muy limitada. Esta auto-exculpación puede adoptar múltiples formas: falta de apoyo de sus superiores, una burocracia excesiva, problemas estructurales, escasez de tiempo o recursos, etc.
De todos estos obstáculos, el más comúnmente evocado es la falta del tiempo para abordar y finalizar el volumen de trabajo asignado. Sin embargo, en la mayoría de los casos, este tiempo que parece escasear es tan sólo un síntoma del fracaso en construir y liderar un equipo entre cuyos miembros distribuir la carga de trabajo. En esta situación, lo peor que puede hacer un ejecutivo medio es quedarse de brazos cruzados a la espera de que le doblen el personal a su cargo: le será más útil emprender acciones para fortalecer su capacidad en la toma de decisiones.
Así, y en lo que respecta a la contratación, cuando tras más de veinte entrevistas fallidas, el departamento de RR.HH. siga mostrándose incapaz de proporcionarle un candidato adecuado, el ejecutivo tiene que reescribir el perfil del puesto que necesita cubrir, especificando con extremo detalle qué es lo que está buscando y proceder a entrevistar de nuevo a los candidatos. Otra acción que debe considerar es el despido de aquellos empleados que, con su inercia e improductividad, afectan negativamente a la moral del resto. Asimismo, de entre las actividades con potencial para la creación de valor, le resultará muy útil configurar una lista de prioridades y, basándose en ella, delegar en sus empleados las que aparecen en las últimas posiciones o considerar la eliminación sin más de algunas de ellas.
Una de las barreras más notables que los ejecutivos medios encuentran en el ejercicio de su poder es el llamado “efecto caravana”, o la tendencia de cada proceso organizacional a moverse al mismo paso. Independientemente de lo rápidos que sean los caballos en una caravana, el paso lo marcará la inercia del más lento. Este fenómeno se observa también en las organizaciones: su ritmo de trabajo suele estar determinado por la unidad de negocio más calmosa. Por ejemplo, de nada sirve que los departamentos de marketing, ventas o servicio al cliente de una empresa de software destaquen por ser muy rápidos y eficientes si su departamento de investigación y desarrollo no idea nuevos productos con la suficiente celeridad como para acompasarse a aquellos. Las ventas se verán pronto mermadas y, con ellas, los beneficios.
El “efecto caravana” tiende a retrasar los cambios, impone una uniformidad innecesaria y reduce el margen de maniobra de aquellos ejecutivos cuyas habilidades exceden la norma en la organización. Aunque un ejecutivo medio por sí sólo carece de recursos para neutralizar este efecto, sí existen unas cuantas estrategias de las que servirse para, al menos, paliarlo.
La primera de ellas es “alimentar al caballo más lento”. Cuando un departamento desacelera el rendimiento general de una organización, la causa suele ser frecuentemente la falta de recursos, mientras que otras veces lo que se necesita es un nuevo liderazgo. ¿Qué está en la mano de un ejecutivo medio para remediar este desajuste? Principalmente, saber reclamar la atención de sus superiores y explicarles con claridad la naturaleza del problema, de modo que la organización se mueva y concentre sus esfuerzos allí donde más se necesitan.
Otra estrategia consiste en “salirse de la caravana”, o encontrar vías para que un departamento que es más rápido y eficaz que otros, desarrolle su exceso de capacidad sin tener que apoyarse en departamentos menos productivos. Por ejemplo, un departamento de diseño cuyo rendimiento creativo excede el de los demás, puede tomar en consideración el ofrecer sus servicios a otras empresas no competitivas y, de esta manera, conseguir una fuente adicional de ingresos.
La lucha contra el “efecto caravana” ofrece al ejecutivo medio una alternativa más: apoyarse en aquellos equipos que mejor sintonizan con el departamento que desborda energía. Si, por ejemplo, un equipo de ventas no responde con agilidad a la creación de nuevos productos, habrá que buscar otro, dentro de la propia compañía, más dinámico y dispuesto a aceptar nuevos retos.

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Biografía del autor

Vince Thompson

Vincent Thompson es director de la Middleshift Consulting y trabaja con diversas compañías de Internet en el diseño de soluciones de marketing y ventas online. Entre sus clientes se destacan importantes compañías como Napster, StarStyle.com y Break.com.
Thompson ha sido durante quince años el vicepresidente de ventas de la compañía America Online, en la cual diseñó su programa de formación para ventas y también ocupó el cargo del vicepresidente regional para la región del Suroeste.

Comentarios

Mucho valor! lo recomiendo.

Sí. Aprendí conceptos ejecutivos que desconocía.