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Resumen del libro
Cuatro secretos para que te guste tu trabajo
Por: Edward G. Muzio
Es posible que no necesites renunciar a nada para obtener el trabajo que deseas
Introducción
El trabajo confirma nuestro sentido de valor y contribución y fundamenta nuestra identidad. Son muchos los que dedican la mayor parte de su tiempo al trabajo y lo sienten como una vocación que no desean abandonar. Cada vez son más numerosas las personas jubiladas que vuelven a trabajar sólo porque “quieren” hacerlo. Su motivo no es el económico, sino que está relacionado más bien con la salud, la energía y la diversión que les proporciona la experiencia de trabajar de nuevo.
En la medida en que nos desarrollamos como personas en el contexto del trabajo nos vemos obligados a mirar en nuestro interior y comprender qué tipo de persona somos o cuáles son nuestros talentos, fuerzas, debilidades y pasiones. En el mejor de los casos, el trabajo nos puede ayudar a desarrollar paciencia, humildad, empatía, enfrentamiento constructivo, honestidad e integridad. Las lecciones aprendidas y habilidades adquiridas en el trabajo nos pueden servir también en la vida.
No obstante, la realidad es a menudo muy diferente. El trabajo puede formarnos como personas, pero también desgastarnos emocionalmente. Con frecuencia supone largas horas en un período extendido de tiempo, así como estrés físico y emocional. Existen lugares de trabajo cuyo ambiente negativo, de manera intencionada o no, degrada a sus empleados y disminuye enormemente su autoestima, productividad y moral. Muchas personas se sienten infravaloradas, inseguras y desanimadas por el ambiente en el que trabajan y no obtienen ninguna sensación de orgullo, éxito o valor del trabajo que hacen.
Es cierto que algunas de estas situaciones se escapan claramente de nuestro control. Por otra parte, también es verdad que los empleados que las padecen tienen a su disposición más capacidad, recursos y opciones para mejorar su condición de lo que a primera vista les parece.
Con el propósito de ayudarles en ese empeño y sugerirles una visión optimista del trabajo los autores del presente libro ofrecen ideas, herramientas y ejercicios al alcance de todos. Nos revelan diferencias ocultas de actitud y atención que influyen en nuestro comportamiento y nos demuestran cómo se pueden obtener mejores resultados en el trabajo con mucho menos estrés. Sus hallazgos permiten aclarar nuestras motivaciones, mejorar las relaciones en el trabajo, aumentar nuestra influencia en el mismo y conciliarlo con nuestros valores. En definitiva, nos revelan los cuatro grandes secretos para disfrutar de nuestro trabajo: observar el comportamiento, dominar la motivación, armonizar las tareas y adquirir las habilidades adecuadas.
Observar el comportamiento
Para describir la actividad de las personas en su trabajo se habla del “comportamiento en el puesto de trabajo”. En un sentido más específico, el comportamiento se podría definir como la manera en la que una persona interactúa con su entorno. Cuando observamos a una persona en conversación o en acción podemos percibir que su atención está puesta bien en la “tarea” o bien en la “persona” que tiene delante.
El primer grupo se caracteriza por: fijarse en los detalles de la tarea; es atento a los horarios, objetivos o planes; está satisfecho o insatisfecho con los resultados; no da mucha importancia a la dinámica del equipo mientras se haga el trabajo previsto.
Por su parte, el segundo grupo: se fija en las habilidades o personalidad de los que realizan una tarea; presta atención a la interacción entre compañeros, la calidad del trabajo en equipo, las relaciones existentes, etc.; le importa más quién realiza la tarea o cómo trabajan juntos que el resultado; subestima los resultados u objetivos a corto plazo a favor de las relaciones a largo plazo o la “salud” del equipo.
Además de diferenciarse por el tipo de atención que prestan en su interacción social las personas también adoptan dos tipos de actitudes básicas: son o bien reflexivas o bien afirmativas. La actitud reflexiva trata de responder a las condiciones que nos rodean mientras que la afirmativa intenta cambiarlas.
Así, una persona con actitud reflexiva: se toma habitualmente más tiempo para analizar los diferentes aspectos de una situación antes de decidirse sobre el curso de la acción; adopta el curso de acción que mejor se ajuste a las condiciones actuales; es más propensa a seguir reglas, instrucciones o directrices.
En contraste, la actitud afirmativa presupone: analizar rápidamente los hechos más importantes y concebir un curso de acción inmediato en base a ellos; elige la respuesta que habitualmente pone a prueba, adapta o cambia completamente una situación dada; es más propensa a cambiar reglas, instrucciones o directrices.
Estas cuatro diferencias en atención y actitud nos proporcionan un modelo para clasificar el tipo de comportamiento de una persona en una determinada situación. Una vez determinado este tipo podemos sacar conclusiones sobre toda una serie de factores adicionales como, por ejemplo: qué motiva un determinado comportamiento, qué necesita la persona, qué le causa más estrés y cómo influirla mejor.
Cada tipo de comportamiento supone una serie de necesidades y objetivos, una estrategia para relacionarse con el entorno y un número determinado de circunstancias que crean el estrés.
Observar el comportamiento en la práctica
El conflicto entre los distintos estilos de comportamiento obliga a los individuos a preocuparse más de sus propias necesidades que de las necesidades de los demás. Esto crea un círculo vicioso que sólo contribuye a la escalada del conflicto. Una de las grandes ventajas de la tipología de comportamientos propuesta en el presente libro es permitirnos comprender y explicar las razones de un choque de comportamientos, y de esa manera, satisfacer mejor las necesidades de los demás. Esto se puede ver en los siguientes ejemplos:
Donna y George dirigían un grupo de trabajadores de producción. Un día, su jefe les pidió que aumentaran la productividad del equipo que dirigían en un 10% durante las siguientes seis semanas. Sin embargo, los dos ejecutivos no pudieron ponerse de acuerdo sobre el método. Donna quería calcular cuánto más rápido tendría que trabajar cada uno de sus subordinados para conseguir la meta propuesta, escribir los hallazgos y distribuirlos entre los mismos. George, por su parte, pensaba que lo mejor sería tener una serie de reuniones con los trabajadores y hablar con ellos sobre la mejor manera de realizar los objetivos propuestos. Tanto Donna como George estaban seguros de que el método del otro fracasaría inevitablemente.
Si una persona presta la mayor parte de su atención a las tareas, como Donna, y otra a las personas, como George, el resultado es un conflicto sobre prioridades. La primera verá al segundo como demasiado blando o emotivo y entenderá su atención a las personas como falta de disciplina. El segundo, en cambio, concluirá que la primera tiene una actitud desconsiderada y mecánica y que carece de empatía por las personas implicadas. Por estas razones Donna y George no podían ponerse de acuerdo.
Robert y Bill estaban negociando en nombre de su empresa un nuevo contrato de limpieza y mantenimiento. Tras tres rondas de negociaciones, recibieron la oferta final de su contratista favorito que se ajustaba a su presupuesto y necesidades. Robert quería estudiar la oferta con cuidado y, si todo estaba bien, aceptarla. Bill, en cambio, no estaba de acuerdo; pensaba que todavía existía un margen de negociación y quería presionar enseguida al contratista para que rebajara el precio, sin revisar los detalles de la oferta. Los dos no podían ponerse de acuerdo.
Si una persona es muy reflexiva como Robert y la otra muy afirmativa como Bill el resultado es el conflicto sobre cómo hacer las cosas. El primer tipo de persona considerará al segundo como altanero y el que presiona demasiado, mientras que el segundo considerará el primero como débil y dominable. Su conflicto puede complicarse con los ritmos distintos: el individuo afirmativo quiere actuar, trabajar y sacar conclusiones más rápido que el individuo reflexivo.
La comprensión de los distintos tipos de comportamientos humanos nos ayuda a ver las relaciones humanas en el trabajo que antes resultaban invisibles. La relación entre nuestro comportamiento, el comportamiento de nuestros compañeros de trabajo y el comportamiento que requiere el puesto que ocupamos puede ser una de las mayores fuentes de satisfacción o frustración laborales.
En la medida en que nos familiarizamos con la nueva visión de comportamientos podemos empezar a utilizarla también para la comprensión de los equipos o grupos. Por ejemplo, los equipos directivos poseen su propio estilo de comportamiento grupal que se basa en el perfil individual de las personas que los integran. Al observar el tipo, la frecuencia y los resultados de las decisiones que toma el equipo directivo nos ayuda a comprender, predecir sus acciones e interactuar mejor con sus miembros. Por su parte, unas mejores relaciones con los directivos indudablemente nos ayudan a disfrutar más de nuestro trabajo.
Dominar la motivación
Igual que la palabra comportamiento la motivación puede tener significados diferentes, algunos de los cuales son contradictorios entre sí. En el sentido en que el presente libro la define la motivación es “una pulsión inmutable que secunda la decisión de una persona a actuar o abstenerse de la acción”.
La motivación es inmutable ya que las razones más profundas de nuestras acciones no son negociables, sino que son constitutivos de nuestra personalidad y de la personalidad de los demás. Esto significa que la única manera de motivarlos es ajustando nuestras peticiones a los motivos que ellos ya poseen.
La motivación opera entre bastidores para impulsar la acción y a menudo es oculta. La motivación se expresa en nombres y no en verbos ya que se refiere a razones y no acciones. Debemos preguntarnos constantemente “¿Por qué?” si queremos descubrir las razones que motivan lo que vemos. En ese sentido, existen tres tipos de “por qué”, los referentes a las tareas (objetivos, planes, etc.), las personas (relaciones, conflictos, etc.) y los procesos (estructuras, directrices, etc.).
La siguiente pregunta que debemos hacernos a la hora de comprender la motivación es si a la persona cuyos motivos tratamos de entender le importan las cosas que cualquiera pueda ver o sólo las que ella pueda ver. Se trata de razones que bien pueden ser “visibles” o “invisibles”. Por ejemplo, las razones invisibles (para los demás) de alguien quien espera en una cola para comprar entradas a un concierto serían su pensamiento en el momento y el número de entradas que quiera comprar. Por el contrario, el número de personas que le preceden en la cola y la rapidez de la misma pueden ser las razones visibles de su actuación.
Al responder a la pregunta qué le importa más a una persona y si lo que le importa es “visible” o “invisible” para el espectador exterior obtenemos las seis posibles áreas de motivación: la verdad (las tareas - lo invisible); los resultados (las tareas - lo visible); el poder (las personas - lo invisible); la ayuda (las personas - lo visible); la forma (el proceso - lo invisible); la estructura (el proceso - lo visible).
Cualquiera de estas áreas puede ser la más importante para nosotros. La mayoría de las personas se ve motivada por al menos dos factores de los mencionados, que en ese sentido pueden considerarse como pasiones. Las pasiones son lo que nos impulsa a actuar. Comprender nuestras propias pasiones y aprender a reconocer las pasiones de los demás nos ayuda a comunicarnos de una manera más efectiva, mejora nuestras relaciones con los compañeros de trabajo y reduce los posibles conflictos con los demás.
Dominar la motivación en la práctica
Cuando surge un conflicto por diferencias motivacionales la razón del mismo no nos resulta siempre evidente. Para entenderlo bien debemos aprender a diferenciar entre el objeto del conflicto o aquello por lo que las partes dicen que se enfrentan y de su verdadera razón. La capacidad de comprender, articular y discutir sobre las verdaderas razones de un conflicto es el primer paso decisivo para llegar a algo que se asemeje a una solución permanente.
La forma más elemental de un conflicto motivacional es la incompatibilidad entre alguno de los factores pasionales, tal y como lo ilustra el siguiente ejemplo.
Bella y Sally eran miembros de un equipo que trabajaba sobre un proyecto de seis meses de duración. En el transcurso de los primeros tres meses, los factores externos causaban retrasos y el proyecto no pudo cumplir su plazo de ejecución. Aunque ambas mujeres estuvieran comprometidas con el proyecto las dos tenían ideas distintas sobre cómo debía ejecutarse. Bella era de la opinión de que con un procesamiento paralelo de algunas secuencias de aprobación podrían recuperar el tiempo perdido en la segunda etapa del proyecto y cumplir con el plazo inicial estipulado. Sin embargo, a Sally esto le pareció inaceptable. Pensaba que las aprobaciones debían hacerse en secuencia porque las unas dependían de las otras. Por tanto, hubiera sido mejor, pensaba, cambiar la fecha de la entrega que buscar atajos en un proceso de ya probada eficacia. Las dos ejecutivas no llegaban a ponerse de acuerdo y tuvieron que llevar su enfrentamiento ante el jefe del equipo. No obstante, incluso tras la decisión que había adoptado este último, el conflicto entre Sally y Bella siguió reapareciendo periódicamente en las reuniones del equipo.
La respuesta a la pregunta si este conflicto se hubiera podido evitar es afirmativa y negativa. Por un lado, era poco probable que ambas mujeres renunciaran a su motivación. Por otra parte, si hubieran mantenido una conversación franca sobre la verdadera razón de su desacuerdo hubieran tenido una oportunidad mucho mejor de llegar a alguna conclusión práctica. Si la una hubiera intentado ver y articular el problema desde la perspectiva de la pasión motivadora de la otra o viceversa tal vez la conclusión resultaría aceptable para ambas. Una vez llegadas a ese punto, las dos directivas pudieran entonces haberse dirigido a su jefe con una propuesta mutua, que incluyera los pros y los contras de ambos procederes, y no con las posiciones diametralmente opuestas. Esto, al menos, hubiera sido ventajoso para las carreras profesionales de ambas.
La capacidad de describir y hablar de lo que nos motiva, lo que motiva a nuestros compañeros y lo que motiva lo que hacemos nos puede ayudar a disfrutar de nuestro trabajo. Si este trabajo satisface nuestras motivaciones más profundas sentiremos que creamos valor en el mundo. En el caso contrario podemos llegar incluso a odiarlo.
Conocer nuestras propias pasiones también nos ayuda a ver las diferencias con los demás. Si una persona nos molesta por razones que no llegamos a definir existe una gran probabilidad de que nuestras motivaciones mutuas están en conflicto. Por otra parte, si una persona no muestra interés en un motivo que nos apasiona la tensión puede aumentar también. Al hacer preguntas específicas y neutrales sobre la motivación del otro (por ejemplo, sobre vacaciones, pasatiempos, reforma de la casa, etc.) podemos aprender mucho sobre los verdaderos motivos de determinada tensión existente. La perspectiva así obtenida nos permitiría pensar y responder de una manera más adecuada.
Armonizar las tareas
En nuestro empeño de reducir el estrés en el trabajo y convertir la experiencia del mismo en algo agradable no basta con considerar cómo hacemos las cosas y por qué las hacemos, sino que también debemos aprender a ver el mundo bajo la luz de lo que realmente hacemos. Por ejemplo, debemos tratar de responder a una pregunta trivial como “¿qué estoy haciendo ahora mismo?” de la manera que nos proporcione una información e ideas nuevos.
Es posible diferenciar las tareas por el tipo de trabajo que se necesita para terminarlas. Los dos factores que determinan el tipo de una tarea son su predictibilidad y su urgencia. Todas las tareas pertenecen a una de estas dos categorías.
La predictibilidad se refiere al hecho de que la persona que realiza una tarea sepa qué se requiere de antemano para la terminación de la misma. Una tarea es anticipada cuando podemos predecirla. Por ejemplo, si cada día que llegamos a la oficina comprobamos nuestro buzón de voz y devolvemos las llamadas tenemos una actividad anticipada: sabemos que la haremos mañana o la semana que viene, ya que esto es algo que hacemos siempre. Por otra parte, existen tareas menos anticipadas y más inesperadas que podrían denominarse imprevistas. Por ejemplo, si nuestra oficina se encuentra en el mismo sitio durante cinco años y recibimos de repente la notificación de que debemos planear el traslado a la nueva sede la tarea sería imprevista por su novedad y carácter repentino.
Tanto si una tarea es anticipada como si es imprevista lo que determina su tipo es la expectativa de la persona que la realiza y no las decisiones, las posibilidades o los resultados de hacerla.
El segundo factor que nos permite clasificar las tareas es su urgencia. La urgencia de una tarea se refiere a la prontitud con la que ésta debe completarse. Si una tarea ha de realizarse cuanto antes se la denomina inmediata (por ejemplo, no sería apropiado esperar varios meses para contestar a un mensaje del buzón de voz). Como contraste, aquellas tareas que se pueden posponer por mucho tiempo se llaman deliberadas; son el tipo de tareas que no obligan a su realización inmediata, sino que permiten planificación y prórroga en el tiempo. El mantenimiento preventivo del equipamiento de una planta industrial es un ejemplo de este tipo de tareas; es algo que posiblemente tendrá que hacerse, pero no de manera inmediata.
La predictibilidad y la urgencia son dos escalas continuas a lo largo de las cuales las tareas pueden ser o bien anticipadas o imprevistas o bien inmediatas o deliberadas.
Armonizar las tareas en la práctica
La comprensión de los factores que determinan el tipo de tarea ante la que nos encontramos no permite centrarnos mejor en ella y detectar los conflictos ocultos entre la persona y su actividad.
El conflicto de los tipos de tareas no tiene que ver con el hecho de que nos guste o no una actividad en un momento concreto sino con su carácter demasiado frecuente en el contexto del día o la semana enteros. Así, puede no importarnos comprobar el mail o firmar papeles como tarea en sí, pero, si acabamos de pasar varias horas en alguna otra actividad metódica, dicha tarea resultaría muy frustrante en ese momento determinado. Por otra parte, si hemos pasado el día entero en una planificación de proyecto especialmente agotadora alguna tarea metódica nos podría venir bien.
Igual que nosotros mismos, las personas con las que trabajamos pueden experimentar un conflicto de tareas. Cuando esto ocurre lo suelen vivir como un malestar general en vez de un problema específico susceptible de solución. Existen unas tres razones principales por las que resulta útil detectar cuando los demás experimentan el conflicto de tareas.
Primero, este tipo de conflicto produce estrés. Aunque desde las otras perspectivas también se puede detectar el estrés sólo la perspectiva de armonizar las tareas permite comprender sus razones. Cuando un empleado, bajo una presión considerable y que ya no disfruta de su trabajo, muestra señales de irritación y cansancio su jefe puede proponerle “descansar” o “tomarse unas vacaciones”, etc. Sin embargo, este tipo de soluciones sólo están pensadas para los síntomas y no la causa real que es el hecho de que su trabajo haya dejado de llenarle.
Segundo, el conflicto de tareas afecta negativamente al rendimiento. En la medida en que nos alejamos de nuestra lista de tareas preferida empezamos a obviar su prioridad e importancia para la empresa. Un caso así se dio en una empresa que introdujo un sistema estricto de controles para sus programadores de software. Éstos ya no podían seleccionar los problemas potenciales de la programación y arreglarlos siguiendo su propio criterio. En vez de ello, tenían que rellenar formularios y documentos sobre cómo y por qué querían programar determinados prototipos de software para obtener la aprobación necesaria. Al principio, este proceso parecía una pequeña molestia para los programadores que, no obstante, eran conscientes de su valor disciplinario. Sin embargo, conforme iba pasando el tiempo, dicho proceso les quitaba cada vez más energía y entusiasmo que sentían por su trabajo. La libertad y la creatividad que experimentaban al solucionar los problemas de su elección ya no estaba allí y su rendimiento empezó a decaer.
Por último, las personas que se sienten frustradas en su trabajo acaban convirtiendo las preferencias por uno u otro tipo de tareas en un valor por sí mismo. Cuando la lista actual de tareas de un empleado está demasiado alejada de su lista favorita éste empezará a prestar menos atención a aquellas tareas que le parezcan como una sobrecarga innecesaria. Por ejemplo, puede decir “tanto papeleo acabará con nuestro equipo” o “nos dedicamos demasiado a la estrategia”, etc.
Semejantes declaraciones son aparentes valoraciones de las tareas que se hacen, pero en realidad sólo reflejan la falta de equilibrio entre los tipos de tareas. En el momento en que le quita importancia a una tarea el empleado puede creer de verdad en ello. Sin embargo, cada tarea tiene su propio valor e incluso el empleado más sobrecargado podrá reconocerlo cuando restablezca su equilibrio de tareas personal.
En el trato con nuestros compañeros de trabajo cuya lista de tareas está desequilibrada y, a menos que tengamos la autoridad de reasignar el trabajo, no hay mejor herramienta que la simple conciencia de la misma. Saber por qué una persona está tan estresada es suficiente para ayudarnos a adoptar una perspectiva más comprensiva y a ser más pacientes cuando nos enfrentamos a su comportamiento.
Adquirir las habilidades adecuadas
Las habilidades son un término común en el lugar de trabajo y decir las “habilidades blandas” (soft skills) se ha convertido en la expresión de moda para designar la capacidad de las personas a relacionarse entre sí. Cuando contratamos a un nuevo empleado tratamos de enseñarle nuevas habilidades. Cuando estamos en desacuerdo con alguien nos referimos a su falta de habilidad para trabajar o escuchar y, en una entrevista de trabajo, intentamos convencer a nuestros interlocutores que contamos con las habilidades necesarias para desenvolvernos bien en el puesto.
Las habilidades, en su definición más simple, son todos aquellos talentos y capacidades que pueden aprenderse y mejorarse.
Trátese de un movimiento corporal en las artes marciales, el conocimiento intelectual de un software o distintas maniobras para convencer a otra persona a comprar algo, nuestras habilidades nos ayudan a triunfar en el trabajo y la vida.
A la hora de disfrutar de nuestro trabajo lo más importante son las habilidades que poseemos y todo lo que necesitamos para descubrir su secreto es hacernos una simple pregunta: ¿qué cosas puedo aprender que me ayuden a hacer el trabajo que hago con más facilidad?
Las habilidades pueden dividirse en “duras” y “blandas”. Las habilidades “duras” se componen de información objetiva que no varía entre las personas que la utilizan. Por regla general, estas habilidades se refieren a un conocimiento específico abstracto o métodos prácticos y concretos de acción (por ejemplo, saber pilotar un avión), no cambian en función de quien las adquiere y es fácil conceptualizarlas y hablar de ellas.
Resulta fácil confeccionar una lista de estas habilidades para un puesto de trabajo y ver si el candidato las posee o no (por ejemplo, Ralph no sabe utilizar la fotocopiadora). Además, tanto en la universidad como en el propio trabajo, la mayoría de los empleados recibe formación más o menos satisfactoria en dichas habilidades y, en consecuencia, las mismas no son una de las fuentes principales de frustración laboral.
Por otra parte, las habilidades “blandas” son muy diferentes. Imaginemos que nos piden enviar un fax al director general de nuestra compañía en el que se le pide financiación para la solución de un problema. Aquí, existe una gran diferencia entre saber enviar un fax y redactar una carta. Enviar fax es un proceso objetivo en el cual los pasos son los mismos para cualquiera que utilice la máquina, mientras que una habilidad “blanda” como la de comunicación escrita se les da con mayor o menor éxito a las diferentes personas. En ese sentido, se puede afirmar que las habilidades “blandas” son capacidades subjetivas cuya implementación varía entre distintas personas.
Tanto las habilidades “duras” como las “blandas” pueden consistir en conocimientos abstractos o acciones concretas. Sin embargo, las segundas no se aplican a un área concreta sino a tareas más generales (comprender los problemas y planificar los resultados), las personas (empatía con los demás y capacidad de relacionarse e interactuar) o los procesos (la capacidad de creatividad y claridad y organización y atención). En consecuencia, son más aplicables a nivel general pero más difíciles de conceptualizar y es más difícil hablar de ellas.
Adquirir las habilidades en la práctica
La herramienta más importante para desarrollar tanto las habilidades “duras” como las “blandas” es la práctica. Como en cualquier otra cosa que aprendamos el dominio de una habilidad requiere ir más allá del concepto y tratar de ponerlo en la práctica.
Mejorar las habilidades “duras” es relativamente fácil. A nuestra disposición están habitualmente los cursos formales y la formación informal, las clases, los materiales, los enseñantes, mentores o investigaciones. Si lo que necesitamos son los datos básicamente se trata sólo de saber dónde están e ir a por ellos.
Por su parte, practicar una habilidad “blanda”, aun siendo parecido a cualquier otro proceso de aprendizaje, no es tan sencillo; requiere proponernos un objetivo, un plan, dedicar el esfuerzo necesario, evaluar el progreso y repetir. Por ejemplo, esta práctica puede estructurarse de la siguiente manera:
La habilidad “blanda” a adquirir: fijarse objetivos claros.
El objetivo: mejorar mi capacidad de fijarme objetivos.
El plan: adoptar un nuevo modelo de fijarse objetivos y utilizarlo para fijarse dos objetivos nuevos.
El Esfuerzo: escribirlos
La evaluación: tres semanas después: ¿he realizado mis objetivos? ¿me han ayudado dirigiendo mi acción?
La repetición: ¿Fracaso? Ayudarse a sí mismo e intentar de nuevo. ¿Éxito? Repetir.
Al aclarar estos cinco pasos de antemano tenemos más posibilidad de practicar nuestras habilidades “blandas” de una manera productiva.
Otro elemento importante en la adquisición de habilidades es la figura del mentor. No hay nada más efectivo que aprender de alguien que ya sabe lo que queremos aprender. Un mentor dispuesto es el camino más corto hacia el desarrollo que buscamos.
Los mentores pueden provenir de todas partes: de la empresa, de la sociedad o de nuestra red de amigos. El compromiso con ellos puede ser tanto formal como informal. Los únicos requisitos importantes son tener un acuerdo claro sobre lo que se quiere conseguir antes de empezar y mantener un contacto frecuente en la medida en la que vamos adquiriendo las habilidades que nos hemos propuesto.
Conclusión
Cuanto más tiempo nos sintamos descontentos con nuestro trabajo más difícil se hace separar ese descontento de sus razones. Nos quejamos a la familia o a los compañeros y llegamos a aceptar el descontento con el trabajo como la parte integral de nuestras vidas. En la medida en que la lista de los agravios aumenta cada vez se hace más difícil diferenciar entre la causa y el efecto: ¿he odiado desde siempre a mi jefe o fue desde el momento cuando no me apoyó frente a un compañero? ¿Son todas las reuniones tensas o a mí me lo parece porque las temo tanto? ¿Las temía desde siempre o fue a partir del primera desagradable que tuve?, etc. estas y otras preguntas parecidas son difíciles de formular y aún más difíciles de responder y mientras tanto nuestro descontento con el trabajo va en aumento.
El presente libro nos proporciona una nueva perspectiva para invertir la dirección de esta espiral negativa. Una nueva perspectiva conduce a una nueva idea y la idea a una acción nueva y con ella un nuevo resultado. Un cambio logrado trae la posibilidad de otros también logrados.
En la medida en que empezamos a ver nuestro trabajo desde estas nuevas perspectivas no debemos olvidar que el último responsable de nuestras acciones somos nosotros. Aunque nuestra situación económica puede obligarnos a permanecer en un trabajo que no nos gusta o haya dejado de gustarnos todavía nos queda margen para enfrentarnos con éxito a los problemas y desafíos que nos rodean en el mismo. Siempre tenemos la posibilidad de cambiar de perspectiva y adaptar nuestra estrategia si la actual no funciona. Siempre tenemos la opción de definir lo que buscamos y de buscarlo incluso cuando trabajamos para mejorar nuestra situación actual y siempre podemos decidir a ver en nuestras emociones una información útil y no verse atrapados en ellas. Los que nos rodean, la sociedad, los compañeros de trabajo y la familia se verán afectados de una u otra manera por lo que hacemos y el curso de acción que decidimos adoptar no depende, en última instancia, de nadie más que de nosotros mismos. Por eso es sumamente importante que nuestras decisiones sean las correctas.
Fin del resumen
Biografía del autor
Edward G. Muzio
Edward G. Muzio es Presidente y Director General de Group Harmonics y un líder en la aplicación de modelos analíticos para mejorar la efectividad del grupo. Ha trabajado con grandes compañías y pequeñas empresas, liderado iniciativas globales del desarrollo de tecnología y contratación de empleados, y publicado trabajos sobre estrategia de producción, habilidades individuales y productividad. Siendo el principal desarrollador del equipo de formación de su compañía, trabaja como consejero y educador de los empleados de todos los niveles en muchas compañías del mundo.
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