Crecer desde dentro

Resumen del libro

Crecer desde dentro

Por: Joel M. Shulman Thomas T. Stallkamp

Cómo las grandes empresas pueden beneficiarse del espíritu emprendedor de sus mejores empleados
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Introducción

 

Los líderes corporativos tienen muchas dificultades a la hora de perpetuar el crecimiento de sus organizaciones. La competencia global no para de crecer, el acceso al capital riesgo se restringe cada vez más y los sistemas que se establecen en las empresas para incentivar a los empleados y directivos parecen actuar en contra del crecimiento a largo plazo. Las grandes empresas no cejan en su empeño de crecer, pero se centran en lo que podríamos denominar como “grandes apuestas”, donde lo importante es crear nuevos negocios que puedan ser vendidos a corto plazo por precios desorbitados, con independencia de que sean rentables o no. En consecuencia, los directivos de las empresas tienden a ocupar su tiempo en grandes proyectos estratégicos o en adquisiciones o fusiones con otras compañías, dejando de lado las iniciativas emprendedoras de menor escala que, como veremos, tienen un alto potencial de creación de valor.
Es necesario que los directivos cambien de mentalidad y sepan que existen nuevas opciones de crecimiento alternativas a las tradicionales como, por ejemplo, la Iniciativa Emprendedora Estratégica (IEE). Si se consigue implementar y gestionar de manera adecuada, este modelo de crecimiento corporativo ofrece a las empresas un mecanismo innovador para renovarse mediante la modificación de la estructura tradicional de incentivos. El objetivo que se persigue es dar a los directivos, mandos intermedios y empleados en general un poderoso aliciente para crear valor desde dentro la empresa.
En esencia, las IEE intentan aprovechar la fuerza y dinamismo de las personas con iniciativa empresarial para poner en marcha una nueva actividad que camine bajo el paraguas de la empresa principal. Esta oportunidad crea empresas de alto crecimiento que utilizan la marca, la propiedad intelectual y la infraestructura de la empresa matriz. De esa forma, ciertos empleados se transforman en empresarios sin asumir todos los riesgos que conlleva establecerse por su cuenta. Como veremos, este formato de crecimiento no es válido para todas las empresas y no representa una panacea para la mala gestión o el declive industrial u organizativo.
Los individuos de una organización deberían verse atraídos por el concepto de las Iniciativas Emprendedoras Estratégicas, ya que les ofrece la oportunidad de vivir una experiencia empresarial sin los obstáculos que supone crear un negocio partiendo de cero. Así, por ejemplo, con este sistema se simplifica en gran medida el acceso a las fuentes de financiación o la propiedad intelectual. Los emprendedores que ya han creado sus propias empresas también encontrarán aquí una oportunidad única para forjar nuevas alianzas y extender su dirección estratégica. En cualquiera de los dos casos el riesgo será menor si actúan bajo la protección de una corporación ya consolidada y con experiencia en el mercado. En definitiva, las Iniciativas Emprendedoras Estratégicas crearán valor tanto para los participantes como para la empresa promotora de la alianza.
Pocas firmas en los últimos cincuenta años pueden presumir de creación de riqueza y crecimiento continuado como Microsoft. A pesar de su enorme tamaño, hace unos años se embarcó en un proceso de apoyo a los emprendedores internos y externos como el que acabamos de describir. Así, Microsoft se unió a los fundadores de la consola Xbox, Kevin Bachus y Seamus Blackley, para entrar con fuerza en el mercado de alto crecimiento de los videojuegos. Microsoft proporcionó incentivos en forma de acciones de la nueva compañía y sufragó parte del riesgo del proyecto. Además, aportó el talento de varios de sus mejores empleados, el cual se combinó a la perfección con el aportado por los fundadores de la idea original. El modelo de negocio del Xbox ingresó más de 1500 millones de dólares en el año 2002 en las arcas de Microsoft; su caso demuestra cómo las grandes empresas pueden extender su ciclo de vida corporativo apostando por iniciativas innovadoras que aprovechan la energía latente de los emprendedores internos o externos.

Los problemas de crecimiento

Todas las grandes corporaciones iniciaron su andadura como pequeñas empresas emprendedoras. Todas albergan en su seno líderes dinámicos, con visión, que son capaces de llevar a sus empresas hacia delante a través de la innovación, con carisma y trabajo arduo. Cuando estas firmas empiezan a crecer, mucha gente ansía trabajar para ellas y tienen la oportunidad de seleccionar a los mejores y más brillantes empleados. Pueden obtener capital barato a través de una salida a bolsa u otros recursos financieros y todo parece ir de maravilla. Sin embargo, con el paso del tiempo parecen experimentar un declive progresivo e implacable.
¿Por qué las grandes empresas no continúan creciendo durante largos periodos de tiempo con energía y dinamismo? Parte de la respuesta a este enigma se debe a que sus productos maduran a lo largo de su ciclo de vida hasta convertirse en obsoletos. Quizá también se deba a una cultura empresarial que premia ciertos comportamientos en detrimento del crecimiento a largo plazo. Los accionistas y directivos que buscan maximizar sus propios intereses arrastran a la empresa por caminos oscuros. Al final, estas empresas caen derrotadas después de un periodo de riqueza floreciente.
A finales de los años noventa, las cotizaciones de muchas acciones se dispararon en la bolsa aunque muchas de las empresas no tenían beneficios y, en algunos casos, ni siquiera generaban ingresos. La moda de las fusiones y adquisiciones, y las compensaciones desorbitadas que se adjudicaban muchos directivos, hicieron que los intereses de algunos participantes en el juego fueran incompatibles con el crecimiento sostenido y a largo plazo de las empresas. Fueron sonadas las compensaciones multimillonarias que recibieron altos cargos directivos como Michael Eisner, de Disney (con incentivos de 600 millones de dólares) o Roberto Goizueta, de Coca Cola (que llegó a ganar más de 1000 millones de dólares al ejercer sus stock options).
La mayoría de los incentivos que recibían los ejecutivos adoptaban la forma de opciones sobre acciones. Con este sistema, sus propietarios solamente podrían generar pingües ganancias si el precio de las acciones subía. Los mercados bursátiles crecientes generaban cotizaciones sobrevaloradas que permitían utilizar parte de las acciones para comprar otras empresas en una carrera desenfrenada. Además, la avaricia de las empresas consultoras en fusiones y adquisiciones y la de los bancos de inversión, añadía un factor de distorsión que aceleraba el proceso. Según los expertos, para que una fusión o adquisición comience a dar frutos tangibles se requieren como mínimo entre seis y doce meses. Pero en aquel ambiente de crecimiento desenfrenado, algunas empresas se embarcaban en varias fusiones por trimestre.
El problema real que presenta este sistema de incentivos es que, si el mercado bursátil se desacelera, las stock options no tienen valor en él, pero las decisiones tomadas, a menudo de forma desacertada, perjudican irremediablemente a estas empresas y hacen que pierdan valor real y corran el riesgo de desaparecer. Algunas de estas operaciones son sorprendentes, como el caso de Lucent Technologies, que llegó a pagar 20.000 millones de dólares por Ascend Communications, que en ese momento perdía grandes cantidades de dinero. Los directivos de Lucent llegaron todavía más lejos al comprar por 5.000 millones de dólares una compañía llamada Chromatis, que no tenía ningún tipo de ingreso. Como consecuencia de todo ello, en menos de un año tuvieron que cerrar la empresa.
Otro de los problemas asociados al crecimiento es la pérdida del capital humano e intelectual. A lo largo de los años, Bell Labs tuvo entre sus empleados a once Premios Nobel. Sin embargo, muchos de ellos decidieron marcharse de la empresa. Algunos decidieron seguir sus carreras en el mundo académico, mientras que otros se lanzaron a la aventura de fundar sus propios negocios. Uno de los ejemplos más notables fue el de William Shockley, que dejó la empresa tras diecinueve años de servicio. Se fue a California y allí creó una empresa llamada Shockley Semiconductors; más tarde, llegó a ser profesor en la Universidad de Stanford. El Dr. Shockley obtuvo el Premio Nobel de Física en 1956 por su trabajo en el desarrollo de los transistores en Bell Labs, pero fue su contribución al desarrollo de Silicon Valley lo que le granjeó una fama mayor. Muchos de los selectos empleados que trabajaban bajo sus órdenes en Bell Labs fueron abandonando la compañía y llegaron a fundar más de 30 empresas en torno a Silicon Valley. Algunas de ellas (como el caso de Intel) llegarían a convertirse más tarde en auténticos emporios tecnológicos. Viéndolo desde la distancia, Bell Labs perdió gran parte de su talento humano, y quién sabe si con un poco más de astucia podría haberlo empleado en su propio beneficio.
El caso de Bell Labs no es el único. Grandes compañías logran atraer a buenos empleados que, llegado el momento, deciden hacerse independientes y se llevan consigo un enorme potencial de crecimiento. NCR (National Cash Register) perdió a su Vicepresidente, Thomas Watson. Este dejó la compañía para montar una startup que con el tiempo se convertiría en una empresa multimillonaria llamada IBM. Sabeer Bhatia se unió a Apple Computer después de escuchar en una conferencia a su Director General, Steven Jobs. Permaneció varios años en Apple y después fundó Hotmail, que con el tiempo sería vendida a Microsoft por 400 millones de dólares. Aparte de estos casos en los que empleados de la propia empresa abandonan la casa que les vio crecer, la historia está plagada de sucesos en los que las corporaciones no supieron entender las propuestas de emprendedores externos para concluir alianzas estratégicas. Más de 20 compañías, entre las que se encontraban IBM o General Electric, no supieron escuchar a Chester Carlson, que llamó a sus puertas para proponer una alianza que desarrollara el prototipo de fotocopiadora que había patentado. Estas empresas pensaron que el papel carbón ya hacía un trabajo adecuado. Al final, fue Xerox la que se llevó el gato al agua.
El problema del declive en las tasas de crecimiento y creación de valor no puede atribuirse en exclusiva a los altos directivos. La resistencia al cambio de los mandos intermedios también socava los cimientos corporativos. Conforme las empresas crecen a lo largo del tiempo, la especialización funcional se desarrolla de forma natural. En sí mismo esto no representa un hecho negativo: el problema surge cuando los departamentos se convierten en pequeños “imperios” que dividen a las empresas en compartimentos estanco separados del resto. Las respuestas del tipo “así es como se hacen las cosas aquí” o “este es el procedimiento aprobado por el departamento de Recursos Humanos y tienes que adaptarte”, tienen la virtud de mantener el orden interno y la eficiencia, pero también pueden constreñir la creatividad y el nacimiento de nuevas ideas.
La fusión de Chrysler y Daimler Benz fue la mayor de las operaciones realizadas hasta ese momento en la industria automovilística. Sin embargo, la operación fue un sonado fracaso, porque al final los accionistas perdieron valor (la acción cayó de 100 dólares en 1999 a 40 en 2002) y se destruyeron miles de empleos debido a las sucesivas oleadas de reestructuración llevadas a término con el objetivo de disminuir los costes operativos. Gran parte de este fracaso se debió a la diferente cultura corporativa de ambas compañías. La estructura de Daimler era extremadamente rígida y jerárquica, mientras que en Chrysler todo era menos formal. La falta de entendimiento entre los diversos departamentos y mandos intermedios condujo a la pérdida de valor y a que la experiencia de la fusión se truncara al poco tiempo de iniciar su desarrollo.
Lo importante es reconocer el recelo que suscita el cambio, poner en marcha los mecanismos que impidan que el temor se convierta en oposición frontal y convertir a los mandos intermedios en auténticos agentes del crecimiento. No hay que perder de vista que es en esta zona intermedia de la empresa donde se genera la productividad, y las nuevas iniciativas de crecimiento y progreso no pueden olvidarse del corazón que da vida a la actividad empresarial.

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Biografía del autor

Joel M. Shulman

Joel M. Shulman ocupa la Cátedra Robert Weissman en Ciencias Empresariales en el Babson College. Dirige el Shulman CFA Review Program, que proporciona formación a los profesionales especializados en inversiones corporativas. Es consultor de pequeñas y grandes empresas como Coldwell Banker, Ford, Freddie Mac, Merrill Lynch, Salomon Brothers, Sears y UNISYS.

Thomas T. Stallkamp

Thomas T. Stallkamp es el fundador y el director de Collaboration Management, una consultoría privada especializada en ayudar a las empresas a implementar en ellas la colaboración. Fue CEO de MSX Internacional, pero sobre todo es conocido por haber sido el vicepresidente de DaimlerChrysler. Durante casi 20 años en la Corporación Chrysler, Stallkamp se afanó por llevar a la empresa hacia una nueva estabilidad y crecimiento en una industria tan competitiva como la del automóvil. Su labor se centró en mejorar las estrategias de relación con sus proveedores, mirando tanto por la calidad como por los costes, consiguiendo que Chrysler fuera el fabricante de automóviles más rentable del mundo.

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Comentarios

Como emprendedor tener este tipo de modelo de crecimiento permitirá no cerrarme a las jerarquías empresariales que estamos acostumbrados y abrirme a crear pequeñas unidades de negocio independientes.

Interesante. Se anima a la empresas a crear este modelo, que invierte en sus colaboradores.

Ha hecho más de un click en mí con respecto a la diferentes formas de dirigir una empresa. Cambiaría el título o mencionaría en la portada la IEE, ya que se centra bastante en promocionar concretamente este tipo de modelo de negocio.

muy recomendado para gente que piensa en grande