Competir en un mundo plano

Resumen del libro

Competir en un mundo plano

Por: Victor Fung Yoram (Jerry) Wind William K. Fung

Cómo funcionan las cadenas de suministro globales y el trading
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Introducción

 

La triple convergencia entre la tecnología, los individuos y las organizaciones ha transformado los negocios y acelerado la globalización, haciendo que nuestro mundo sea más “plano” hoy que nunca. China, la India y otros países cobran cada vez más importancia en la cadena de suministro mundial. La geografía ha dejado de ser un obstáculo y las empresas tienen la posibilidad de extender por todo el mundo su producción, sus servicios a los clientes y otros procesos de negocio. Esta expansión crea enormes oportunidades de cambio en la manera de gestionar las empresas tal y como la conocemos ahora.
Hoy en día, el éxito de las empresas depende menos de lo que producen que de su capacidad para trabajar en red. Tal y como nos demuestra el caso paradigmático de la compañía Li & Fung, ya es posible fabricar ropa, juguetes y otros bienes de consumo por valor de 9.000 millones de dólares anuales sin tan siquiera poseer una sola fábrica. Con una historia secular, esta empresa de origen cantonés se inició como compañía intermediaria (trading) a nivel local, pasando después a exportar a todo el mundo (fijando su base de operaciones en Hong Kong) para, finalmente, reinventarse a sí misma y convertirse en la “orquestadora” de una red de más de 8.300 proveedores en más de 40 países.
Los autores de este libro, directivos de esta compañía, nos descubren cómo han conseguido transformar una estructura organizativa tradicional en una red fluida, en permanente cambio, capaz de diseñar, fabricar y ofrecer todo tipo de productos en cualquier lugar del mundo. Su secreto reside en la aplicación de una serie de principios de “orquestación” de redes de proveedores que desafían las nociones de gestión de empresas a nivel global, tal y como las conocemos hoy en día. Su ámbito de influencia se extiende a diferentes actividades e industrias, desde las alianzas estratégicas, la innovación abierta (compraventa de procesos e inventos) o el co-marketing (cooperación entre dos empresas con canales de distribución separados y división de beneficios).
Así, en el libro se describe qué es una “orquestación” de redes, cómo ganar en la competencia entre distintas redes, cómo crear empresas alrededor de las necesidades del cliente, cómo crear redes descentralizadas y mantener el control sobre las mismas siguiendo la regla 30/70 y, finalmente, cómo vender en los mercados de los propios proveedores.

La orquestación de redes

Los fracasos de la deslocalización, externalización y las alianzas estratégicas, que con cierta periodicidad aparecen en los medios de comunicación, hacen necesario, más que nunca, buscar nuevos referentes en la forma de enfrentarse a la globalización. Una de las razones principales de estos reveses es que los directivos de las empresas implicadas no han reconocido la importancia de la “orquestación”, entendida como el diseño de los mejores procesos posibles a través de una red global de proveedores, con el objetivo de ofrecer el producto adecuado, en el lugar adecuado, al momento y precio adecuados. Esta “orquestación” supone un enfoque fluido en la gestión de socios y empleados y permite un equilibrio entre autonomía y centralización de decisiones.
Para comprender lo que significa este fenómeno, comparemos la ya mencionada compañía Li & Fung, que, como hemos dicho, no dispone de una sola fábrica -aunque produce ropa, juguetes y otros productos para las marcas más conocidas del mundo-, con el otro gran fabricante mundial de ropa, Esquel. Esta última organización lo tiene todo, desde los campos de algodón hasta las fábricas que producen fibra, hilo y tela para sus confecciones. Su cadena de suministro es completamente vertical, la necesidad de “orquestación” de una red de proveedores mínima y todo el negocio se gestiona bajo férreos controles internos.
Aunque existen considerables argumentos a favor de mantener este modo de producción centralizado (tales como un mayor control de la calidad y de los procesos o unos costes de supervisión, coordinación y logísticos mucho menores), en el mundo globalizado de hoy supone reducir la flexibilidad el mantener un nivel elevado de control. Si se diera el caso de que una nueva tela llegase a ser más popular que otras, o las restricciones del comercio exterior cambiaran y la distribución geográfica de las fábricas resultara menos competitiva, los cambios en la producción serían mucho más difíciles de acometer. En la medida en que la demanda del consumidor y las estructuras de costes cambian de forma vertiginosa, en muchas industrias la necesidad de una flexibilidad y sensibilidad mayores hacia los consumidores aumentan.
Por el contrario, la propiedad de los medios de producción está reducida al mínimo en Li & Fung y la “orquestación” cobra un protagonismo esencial. En su caso, la red de proveedores, aunque formalmente no pertenece a la compañía, en la práctica forma parte de ella: ser propietario de una fábrica es irrelevante si se es el único comprador del 100% de su producción. Cuanto más organizada esté una cadena de suministro alrededor de la “orquestación” en vez de en la propiedad, tanto más flexible será.
Aunque ambos modelos pueden funcionar bien, el problema con el modelo de la propiedad de las instalaciones es que su mayor preocupación, a partir de un cierto momento, empieza a ser la utilización de las capacidades de producción, en vez de dar una respuesta satisfactoria a las necesidades del cliente. Los activos fijos obligan a construir una cadena de suministro pensando primero en la fábrica y no en el consumidor. Este modelo ya ha iniciado su retroceso y va dejando paso al modelo de “orquestación”. En contraste con las cadenas de montaje de Henry Ford, donde todos los procesos manufactureros están bajo un mismo techo, en el modelo de “orquestación” se puede decir que el mundo es la fábrica. No se tiene la propiedad de la cadena de suministro, sino que se “orquesta”.
El modelo de “orquestación” invierte el proceso tradicional de los suministros: primero identifica una necesidad del cliente y luego diseña una cadena de fabricación o una cadena de servicio para satisfacer esa necesidad. Una mayor conciencia de las necesidades del cliente y una mejor satisfacción de las mismas redunda en una relación consumidor-empresa más duradera, lo cual beneficia al negocio.
En el fondo, el declive del modelo de la propiedad de las instalaciones fabriles se debe a la creciente autonomía del consumidor: su poder aumenta y sus opciones son más numerosas, gracias a recursos tecnológicos como puede ser Internet. De este modo, el éxito queda reservado para aquellas empresas que descubran y satisfagan mejor sus necesidades.
Algunas empresas online, como eBay, se han especializado en evitar las limitaciones que impone la propiedad. La organización no posee ninguno de los millones de productos que aparecen en su página web. Sin embargo, sus subastas por Internet y otros negocios relacionados le han reportado ingresos por valor de 6.000 millones de dólares en 2006. Sus 13.000 empleados generan un promedio de 460.000 dólares por persona, con tan sólo crear y mantener la plataforma tecnológica sobre la que se sustenta esta casa de subastas. El resto lo hacen los usuarios registrados, orquestados por la compañía como vendedores y compradores en una comunidad donde se realizan las transacciones.
La cadena de suministro de eBay es radicalmente diferente de las cadenas tradicionales: mientras que éstas se especializaban en una línea de productos concreta -automóviles, ordenadores o ropa-, eBay está especializada en “todo”, como resultado, precisamente, del énfasis puesto en la “orquestación”. Se trata de un modelo de comercio minorista nuevo y revolucionario: ya no es necesario poseer inventario, tiendas y almacenes, pues los clientes tienen la oportunidad de crearlos ellos mismos en torno a sus necesidades y con la simple ayuda de un motor de búsqueda.
El negocio entero fue reorganizado en función de la demanda y la oferta de los usuarios. Cuando aparecían suficientes vendedores de un artículo, eBay creaba una nueva categoría para él y así facilitaba su búsqueda. El negocio se desarrolló aún más con la aparición de socios en materia de pagos (PayPal) o de entregas (UPS). En este sentido, eBay posee una ventaja considerable sobre Amazon, que se vio obligada a crear su propio sistema de almacenes. Amazon ha ido comprendiendo el potencial que esconde la “orquestación” y ha convertido a sus compradores en vendedores, a los que permite vender sus libros y otros productos de segunda mano.
La “orquestación” de la red de proveedores supone una adaptación completa a las necesidades del cliente. Se trata de una manera completamente distinta de concebir la gestión de la cadena de suministro, en la medida en que se pueden eliminar o minimizar los obstáculos de la vida real, suprimiendo la posesión de activos. En definitiva, su objetivo final es la creación de una organización orientada al máximo hacia el cliente.

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Biografía del autor

Victor Fung

Victor Fung, doctor por la Universidad de Harvard, es Presidente del Grupo Li & Fung. Ha dirigido el Organismo Oficial de Promoción del Comercio de Hong Kong y ha sido asesor de la APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation).

Yoram (Jerry) Wind

Yoram (Jerry) Wind es profesor del Instituto Lauder y de la Wharton School (Universidad de Pensilvania), donde enseña Marketing. Ha sido miembro de las juntas directivas de muchas de las principales revistas sobre el tema y ha publicado más de 250 trabajos y artículos, además de una veintena de libros.  

William K. Fung

William K. Fung posee un MBA de la Harvard Business School. Es Director Gerente del Grupo Li & Fung. Ha presidido la Cámara de Comercio de Hong Kong y la Asociación de Exportadores de Hong Kong.

Ficha técnica

Editorial: Pearson Prentice Hall

ISBN: 9780132618182

Temáticas: Globalización Management

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