Cómo liderar

Resumen del libro

Cómo liderar

Por: Jo Owen

Habilidades necesarias para gestionar, liderar y tener éxito
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Introducción

 

Resulta difícil definir el liderazgo. Normalmente, en un intento por conceptualizarlo, se alude al ejemplo de los grandes líderes que se han sucedido a lo largo de la Historia: Napoleón, Maquiavelo, Gandhi..., y se sugiere que el secreto reside en intentar ser todos ellos a la vez. Sin embargo, esos modelos nos parecen inalcanzables por su altura; además, el camino hacia el auténtico liderazgo no pasa por intentar emular las vidas de estos grandes hombres, sino en analizar qué es lo que hace que un buen líder lo sea en la práctica.
Hasta ahora, algunos teóricos han intentado definir lo que es un líder modélico y han postulado que este debe ser:
  • Creativo y disciplinado
  • Visionario y detallista
  • Inspirador e imponente
  • Competente para dirigir y delegar
  • Ambicioso y humilde
  • Solvente y dispuesto a arriesgarse
  • Intuitivo y racional
  • Con capacidad de formar y controlar
Es evidente que tantas cualidades combinadas difícilmente se podrán encontrar en la realidad, y, por otro lado, tampoco es cierto que sean absolutamente necesarias para llegar a ser un líder. El verdadero liderazgo radica en estar a la altura de las circunstancias en cada momento, porque, de hecho, muchos de los grandes líderes lo han sido en una determinada situación y, cuando ésta cambió, dejaron de serlo (piénsese, por ejemplo, en Churchill). Por lo tanto, hay que tratar de ser un líder eficaz, no perfecto.
En todo caso, no existe una receta mágica para llegar a ser un líder y, sin embargo, algunos hechos parecen querer demostrar que dicha posibilidad se da. En efecto, no es descabellado afirmar que cualquier persona puede llegar a ser líder, toda vez que, entre los actuales, hay gente de todos los estilos personales y cada uno de ellos tiene su particular fórmula de éxito: la balanza puede inclinarse a favor de quien menos se espere.
Por otro lado, hay cosas que todos los líderes hacen bien y, aunque esto no garantiza el éxito, al menos lo hace más probable y permite por ello afirmar que liderar es algo que puede ser aprendido. El secreto estriba no en aspirar a ser alguien grande, sino, por el contrario, en intentar conseguir lo mejor de uno mismo. En ese sentido, el objetivo de este libro es, precisamente, demostrar cómo se pueden adquirir las características del liderazgo efectivo y de qué forma pueden ser adaptadas al estilo personal de cada uno.
Las definiciones del liderazgo suelen incluir muchas palabras altisonantes y a menudo vacías de contenido: visión, valores, etc. Frente a ellas, esta obra postula que el liderazgo es, en primer lugar, una cuestión práctica. En concreto, pretende dar respuesta a las siguientes preguntas:
  • ¿Se puede aprender a ser líder?
  • ¿Qué se entiende por visión?
  • ¿Cuánto “valen” los valores en la realidad?
  • ¿Cómo consiguen triunfar algunos líderes aparentemente débiles?
  • ¿Por qué algunos grandes hombres fallan como líderes?
  • ¿Qué es lo que buscan los líderes en sus seguidores?
  • ¿Qué es lo que hace a un buen líder?
  • ¿Un líder es tan sólo alguien que está arriba?
  • ¿Cómo gestionar conflictos y crisis?
No se pretende ofrecer una teoría o una fórmula, sino más bien presentar una colección de la sabiduría recogida en todos los niveles y en diferentes organizaciones, cuyos consejos pueden servir para llegar a ser un líder efectivo en cualquier peldaño de cualquier organización.

Primera parte: fundamentos del liderazgo

Centrarse en la gente. Uno de los rasgos más valorados del auténtico liderazgo es saber motivar a los demás. Para inspirar la motivación, es necesario centrarse en las personas. Esta capacidad la integran tres habilidades:
  • “Descentrarse de uno mismo”, es decir, conocerse y conocer cómo uno afecta a los demás.
  • Influir en los demás, o saber vender ideas, así como el proceso de llevarlas a la práctica.
  • Gestionar hacia arriba o influir en el jefe.
Todos aquellos que pretenden llegar a la posición del líder en cualquier nivel tienen que poseer estas tres habilidades. Ello es así porque incluso los altos responsables tienen que saber persuadir e influir, sin que puedan contentarse con tan sólo dar órdenes.
Para los líderes, conocerse a uno mismo es conocer cómo se influye en los demás. En concreto, es necesario tener en cuenta cuáles son los factores que motivan y los que desmotivan a las personas que queremos influenciar. Además de eso, hay que conocer tanto el estilo de esas personas, como el de uno mismo, y saber qué es lo que hay que hacer para conseguir una interacción productiva con el otro.
El liderazgo implica, en definitiva, conseguir que los demás hagan cosas. En otras palabras, consiste en vender la visión, el plan, los valores y las ideas de cambio que tiene uno. En ese sentido, los líderes son, en el fondo, proveedores de ideas que consiguen convencer a los demás para que les ayuden y apoyen.
Vender ideas es un proceso que se sustenta sobre tres planos:
  • Sus características.
  • Los beneficios que reporta.
  • Las esperanzas y los sueños.
Las características de una idea son las mismas para todos sus destinatarios, mientras que los beneficios pueden variar, así que para hacerla prender en alguien es necesario conocer perfectamente las necesidades y deseos de esa persona, presentándole sus características como beneficios. Por otro lado, y por encima de estos dos niveles, está el de las esperanzas y los sueños. El objetivo, para un líder empresarial, radica en mantener un influjo sobre los mismos y en conectarlos con los requerimientos del trabajo.
El principio básico para influir en la gente debe consistir en conectar con su agenda y con su estilo, o, en otras palabras, conseguir estar en la misma onda que ellos. Por ello, lo importante en el proceso de ejercer un ascendiente sobre los demás es que dicho proceso sea estructurado, lógico y que siga las pautas del tradicional modelo de venta:
  1. Establecer el problema/oportunidad desde el punto de vista del otro.
  2. Prever los beneficios de abordar el problema/oportunidad.
  3. Proponer la solución.
  4. Describir su funcionamiento.
  5. Prevenir las posibles objeciones.
  6. Volver a subrayar los beneficios.
  7. Cerrar el trato/conversación.
Lo más trabajoso de lograr suele ser el primer punto: ponerse de acuerdo sobre el problema/oportunidad dadas las diferentes prioridades que, por ejemplo, puedan tener los distintos departamentos de una empresa u organización y su carácter a menudo enfrentado; pero la tarea del auténtico líder consiste en encontrar el nexo de unión entre elementos e intereses divergentes y aprovecharlo para posibilitar un avance.
Además, a la hora de influir en otras personas hay que contar con los posibles factores adversos que puedan presentarse, como pueden ser el miedo, la avaricia y la pereza. El más fuerte de ellos es el miedo: la mayoría de la gente prefiere el statu quo o no hacer nada antes que intentar algo nuevo. Para superar este obstáculo, hay que estudiar y prevenir las objeciones que pueda expresar la otra persona para quitarle el aura de riesgo a la idea que se propone (para ello, es bueno, por ejemplo, diseñar un proyecto piloto antes de iniciar el desarrollo completo, estructurar la inversión para no arriesgarlo todo a la vez o conseguir los primeros resultados cuanto antes para demostrar que la idea es válida, entre otras sugerencias). Por otro lado, superar el obstáculo de la avaricia consiste en hacer ver a la otra persona su propio interés en una idea, interés que no tiene por qué ser sólo económico, sino que puede consistir en el reconocimiento profesional u otro tipo de ventajas. Por último, la inercia de un individuo o de una institución es un obstáculo que se supera, simplemente, haciendo que para ellos sea fácil decir sí.
En cuanto a la capacidad de ejercer influjo sobre los superiores, es de destacar su importancia para hacer carrera profesional, así como la oportunidad que supone de aprender otras habilidades fundamentales. Es un ejercicio cuyos efectos se pueden ver a diario dada la frecuencia del trato que se tiene con un superior. Consiste, fundamentalmente, en encontrar al jefe idóneo (alguien que no suponga un obstáculo en nuestro camino), conseguir los resultados adecuados (comprender lo que realmente se espera de nosotros) y mostrar el comportamiento acertado (esto es, adaptarse al estilo del jefe y construir una relación basada en la colaboración).
Ser positivo. Éste es uno de los requisitos fundamentales para el liderazgo. Por ello es importante discernir en qué consiste ser positivo y qué no lo es. En concreto, por actitud positiva en la vida empresarial se suele entender:
  • Ver oportunidades, en vez de problemas.
  • Aprender a tener suerte de manera coherente.
  • Pasar del análisis a la acción.
  • Vivir mejor.
Por el contrario, ser positivo no consiste en:
  • Una felicidad aparente y una falsa amabilidad.
  • Un falso optimismo.
  • Falsas alabanzas hacia la gente “fácil de manejar”.
  • Ignorar los problemas, los riesgos y las realidades.
  • Esperar lo mejor y jugar.
De todas estas cualidades la más decisiva es ver las oportunidades allí donde los demás no ven más que problemas. Por ejemplo, Akio Morita, el fundador de la empresa Sony, contempló en una ocasión a los jóvenes de Nueva York llevando cajones “boom box” pegados al oído para escuchar música, e inmediatamente comprendió que tenían la necesidad de llevar la música con ellos en su vida diaria; de esta manera llegó hasta inventar el “walkman”, que se convirtió rápidamente en un éxito mundial.
En efecto, el mundo abunda en ejemplos de personas cuyas propuestas de negocio al principio se consideraron descabelladas y ahora se perciben como algo perfectamente lógico en cuya base se encuentra una sencilla idea. Para demostrarlo no hay más que citar la iniciativa de Amazon en la venta de libros por Internet, las apuestas (betfair.com), los viajes (lastminute.com), etc. En sus principios, todas estas iniciativas no partían tan sólo de una oportunidad detectada, sino que se empezó a actuar para aprovecharla. En definitiva, no hay buenas ideas que no hayan sucedido antes en la realidad.
Todas estas propuestas o ideas se han topado con muchos obstáculos y problemas en el camino de su realización. Saber enfrentarse a ellos y resolver dificultades con éxito está en el corazón del verdadero liderazgo. No obstante, en el contexto del liderazgo empresarial resulta más apropiado hablar de la capacidad de decisión que de la solución de problemas, porque la primera se traduce en acción, mientras que la otra pertenece más a la esfera del mundo académico, donde puede no tener consecuencias prácticas inmediatas. Además, en el mundo empresarial no se pueden esperar soluciones perfectas, ya que estas llevan demasiado tiempo; no debe olvidarse que lo que se busca son soluciones prácticas y lo perfecto es a menudo enemigo de lo práctico.
La solución de problemas requiere un enfoque estructurado dada la escasez de tiempo y la cantidad de información ambigua que hay que procesar. Frente al modelo estándar de solución de problemas, que consiste en: 1) identificar el problema; 2) crear una hipótesis; 3) crear una estructura de datos; 4) encontrar los datos; 5) revisarlos y analizarlos y 6) emitir una recomendación, se sugiere un enfoque más comprensivo, cuyas fases serían las siguientes: 1) identificar el problema y quién lo padece, además de comprobar si se trata de una causa o un síntoma; 2) crear una hipótesis, encontrar una perspectiva alternativa y hablar con la gente; 3) crear una estructura de datos, cuestionar los datos y las definiciones y encontrar alternativas; 4) buscar los datos de manera exhaustiva hasta encontrar los más relevantes y luego reducir la búsqueda centrándose en ellos; 5) revisar y analizar los datos, construir una hipótesis sin ser neutral y, si no funciona, construir otra; 6) hacer una recomendación, intentar venderla a las partes interesadas, e identificar y resolver dudas antes de hacerla pública.
Ser profesional. La profesionalidad es otro requisito indispensable para el éxito en el liderazgo. Para los líderes emergentes la profesionalidad comporta cuatro elementos:
  1. Aprender a “aprender el liderazgo” (esto es, aprender de ejemplos de los que ya se pueden considerar líderes, entender la carrera profesional como nombre y verbo a la vez, y aprender de una observación y un descubrimiento estructurados).
  2. Aprender las reglas locales del juego: comprender la profesionalidad en el contexto de la organización (la mejor manera de hacerlo es guiarse por la gente a la que se considera exitosa en la empresa, es decir, a aquellos que se promueve).
  3. Asumir algunas lecciones universales de la profesionalidad (lealtad, honestidad, responsabilidad, capacidad de ofrecer soluciones y energía).
  4. Practicar la llamada etiqueta de supervivencia empresarial (o, lo que es lo mismo, comportarse de manera que las demás personas se sientan cómodas, apreciadas, respetadas e importantes).

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Biografía del autor

Jo Owen

Jo Owen es un reconocido experto en liderazgo y en creación empresarial, tanto en el Reino Unido como en Japón. Es director de Estrategia y uno de los fundadores de la Teach First, una iniciativa sin ánimo de lucro que invita a los mejores licenciados universitarios del Reino Unido a dar clases en colegios de primaria durante dos años, antes de que éstos empiecen su carrera corporativa. Jo Owen diseñó para esta iniciativa el programa Aprender a Liderar, que es la base fundamental de la experiencia Teach First.
Además de ello, Jo Owen es columnista para la revista Director, editada por el Instituto de Directores.

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Comentarios

Muy buen libro, me hizo entender la importancia de centrarse en las personas para poder influir vendiendo nuestras ideas entendiendo sus necesidades. También las características que tienen los líderes y el verdadero significado de ser positivo y profesional. Conocer los fundamentos del liderazgo y cómo llevarlos a la práctica.

¡Recomendable! Aprender a liderar de forma correcta en cualquier situación de la vida, algo bastante importante y necesario respecto a mi opinión.

Sin duda una de las ideas con las que me quedó del libro es que como lideres nos han enseñado que debemos de tener muchas características distintas, hasta casi parecernos a Elon Musk, Jeff Bezzos o Warrent Buffett cuando en realidad es más simple, centrarse en las personas, saber vender ideas, ser positivo y tener la capacidad de analizar y tomar acción.

XDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD

Cualquiera puede ser un líder con práctica. La práctica planteada me parece muy coherente y con potencial. La aplicaré y veremos que resultados da.

Un libro muy interesante que vale la pena leer si sientes curiosidad de tener madera de líder.