Visualmente, el modelo de coaching que ilustra la figura 1 representa una estrella de cinco puntas. Cada punta es un contexto o un ámbito en el que el coach desarrolla su trabajo y entra en contacto con el coachee. Los describiremos a continuación en un determinado orden, pero en una relación de coaching son como cinco focos que estuvieran siempre brillando, tratando de iluminar la vida del cliente.
Escucha. La mayoría de las personas no escuchan a un nivel muy profundo. Sus ocupaciones y preocupaciones cotidianas no requieren más que un nivel mínimo de escucha —igual que la mayoría de las personas no alcanzamos más que un nivel medio de forma física—. No necesitamos los músculos porque no somos atletas de élite. En la escucha diaria, atendemos principalmente a las palabras. Nos centramos en lo que la otra persona ha dicho y en lo que yo he dicho. Piensa en todas las discusiones en las que el problema se centró en qué palabras precisas se habían pronunciado: “Eso no es lo que has dicho”, “Es lo que quise decir”, “Pero no es lo que has dicho”. A veces oímos las palabras y luego desconectamos de la conversación mientras las procesamos internamente y nos ponemos a pensar en lo que diremos a continuación. Quedamos atrapados en nuestros propios sentimientos; nos tomamos las cosas personalmente; escuchamos de modo superficial al tiempo que evaluamos y juzgamos lo que la otra persona está diciendo.
Por supuesto, el coach escucha las palabras que dice el cliente, siguiendo la trayectoria del contenido de la conversación de coaching. Pero la parte más importante de la escucha en el coaching se produce de manera más profunda. Radica en escuchar el significado que hay detrás de la historia que cuenta el cliente.
El coach escucha atento a la aparición de la visión, los valores y el propósito del cliente. También escucha prestando atención a las resistencias, los temores, las reincidencias, y la voz del saboteador interno, que se hace presente para poner objeciones a los cambios, para señalar los puntos débiles del cliente y para listar todas las razones por las cuales una determinada idea, cualquiera que esta sea, no dará resultado.
El coach escucha a muchos niveles simultáneamente para oír si el cliente está en su proceso, en qué aspectos está en desequilibrio y su progreso en su travesía hacia la plenitud. El coach también escucha para percibir los matices de la duda, el tono agrio de algo que no es totalmente cierto.
Escuchar es el punto de entrada de todo el coaching. Como coach, la escucha activa te permitirá lo siguiente:
1- Articular: Articular es la capacidad de describir sucintamente lo que está ocurriendo. A menudo, los clientes no son capaces de ver por sí mismos lo que están haciendo o diciendo. O tal vez puedan ver los detalles, pero no la imagen general. Con esta habilidad, compartes tus observaciones con la mayor claridad posible, pero sin emitir juicio alguno. Les dices a tus clientes lo que ves que están haciendo.
Como coach, tienes la responsabilidad de articular lo que ves; pero, al mismo tiempo, igual que ocurre con el resto de habilidades de coaching, no debes empeñarte en tener razón al respecto. Esta habilidad de decir audazmente lo que ves sin que sientas la necesidad de tener razón, dejando un montón de espacio para las contraofertas y para interpretaciones diferentes, es clave para la naturaleza co-activa de la habilidad. Siempre y cuando los coaches puedan librarse de la presión o de la necesidad de tener razón, existirá una enorme libertad para comentar lo que da la impresión de ser cierto; y para los clientes será de gran ayuda oírlo expresado.
2- Clarificar: Muchas personas tenemos tendencia a actuar a partir de pensamientos vagos o incompletos y de sentimientos sin resolver. Es posible que nos apoyemos en conclusiones o que las saquemos a partir de una información esquemática. Es posible que los clientes se vayan por las ramas o se enreden en sus propias historias. Es posible que estén a la deriva en medio de la niebla, tratando de salir con mucho esfuerzo. A veces están ofuscados por ideas confusas y por formas desfasadas de mirar el mundo. Es posible que estén leyendo mapas viejos. Los coaches sirven como recurso para ayudar a los clientes a generar mayor claridad.
La habilidad de clarificar es una combinación de escuchar, preguntar y volver a situar las cosas en su contexto. A veces consiste sencillamente en probar distintas perspectivas: “Esto es lo que estoy oyendo...”, “¿Es correcto?”, “Tengo la sensación de que estás buscando...”. La clarificación permite enfocar la imagen con nitidez, añade detalles, la mantiene congelada para poder inspeccionarla, para que el cliente pueda decir: “¡Sí, eso es!”. Es una forma de atravesar la niebla y de volver a la vía elegida.
3- Metavisión: Súbete a un helicóptero imaginario con el cliente, sitúalo a 1500 metros de altitud y, desde allí, contemplad la vida del cliente. Esa es la habilidad de la metavisión. Resulta de particular utilidad cuando el cliente está metido en una zanja y no es capaz de ver a más de un palmo de distancia. La metavisión presenta la imagen general y deja espacio para ver con perspectiva. El coach podrá preguntar: “¿Qué ves desde aquí arriba? ¿Cuál es la verdad que puedes ver desde esta posición estratégica, y que no podías ver desde abajo?”. La metavisión vuelve a conectar al cliente con su visión de sí mismo y con una vida plena. Cuando está debatiéndose al pie de la montaña, mirando hacia arriba y viendo el desalentador trabajo que le queda por hacer, la metavisión le permite flotar por encima y tener una perspectiva nueva.
La metavisión es una manera útil de proporcionar contexto, especialmente cuando la situación induce a caer en los detalles del problema. Así, por ejemplo, una clienta acude a la sesión de coaching preocupada por la reacción que cree que va a tener un empleado cuando en breve ella le comunique que queda despedido. La coach le pide que analice la situación desde la metavisión —es decir, desde el punto de vista de construir una cultura de trabajo— en lugar de centrarse en los sentimientos heridos o en el enfado. ¿Cuáles son los costes para la organización de no despedir a esa persona? ¿Cómo afectará el despido a la comunicación y a la confianza entre el resto del personal a largo plazo?
4- Metáfora: La habilidad de la metáfora te permite recurrir a las imágenes y a la experiencia para ayudar al cliente a que comprenda más rápida y fácilmente. La pregunta “¿Estás perdido en medio de la niebla?” crea una imagen, una experiencia, que implica al cliente a un nivel muy distinto que la pregunta “¿No lo tienes claro?”, que se dirige al plano intelectual del cliente. El cliente puede adentrarse por una imagen en la que está perdido en medio de la niebla. Sabe cómo es y cómo le hace sentir a uno. Es toda una experiencia. La metáfora proporciona una gran riqueza de imágenes para la exploración y comprensión de los problemas del cliente.
Intuición. Nuestra cultura no considera que la intuición sea un medio fiable para sacar conclusiones ni para tomar decisiones y, por ello, vacilamos a la hora de expresar lo que nuestra intuición nos dice. Sin embargo, es uno de los dones más poderosos que el coach aporta al coaching.
Imagina la siguiente situación: tu clienta está en pleno relato de la acción que llevó a cabo la semana pasada. Es una historia estupenda, que revela un éxito tras otro. Lo ha hecho todo exactamente tal como dijo que lo haría. Pero tu intuición te dice que se está guardando algo. Así que, a pesar de la apabullante sensación de logro, le comentas: “Mi intuición me dice que hay algo que no me estás contando con respecto a la semana pasada. ¿Es eso cierto?”. Tu intuición te ha dado un toquecito e interpretas que la clienta se está guardando algo, y eso es lo que le dices. No importa que aciertes o no con tu interpretación. Si la clienta se está guardando algo, estupendo, porque has abierto una puerta para hablar de ello. Si la clienta dice que no se está guardando nada, estupendo, pues refuerzas el éxito de la historia. La clave con respecto a la intuición y al coaching es que la intuición siempre impulsa la acción y permite profundizar en el aprendizaje, aun cuando se perciba como un estrépito y no como una suave melodía.
La intuición a menudo se presenta de manera inesperada en la conversación de coaching. A veces es un presentimiento, otras una imagen visual o un cambio inexplicado de emoción o de energía. Lo importante que debes recordar para el coaching es estar abierto a la intuición: confiar en ella, ser consciente de ella y no mostrar ningún apego a la interpretación que hagas de ella. A fin de cuentas, la intuición sirve cuando incita al cliente a la acción o a que profundice en su aprendizaje. El hecho de que sea correcta es en realidad irrelevante. Son los clientes los que deciden qué les sirve de esos toques de tu intuición.
Curiosidad. La curiosidad comienza con una pregunta. Lo interesante de cualquier pregunta es que automáticamente nos induce a empezar a mirar.
Nuestra experiencia en el colegio nos entrenó para recabar información planteando preguntas concretas que nos permitan deducir las respuestas. En aquel contexto, aprendimos que las preguntas tienen respuestas correctas que son específicas, concretas y medibles. Aprendimos que las preguntas se utilizan para restringir las posibilidades. Ese es el método deductivo.
Existe una gran diferencia entre las preguntas convencionales, que obtienen información, y las curiosas, que suscitan la exploración personal. Los siguientes ejemplos ilustran las diferencias entre ambos tipos de preguntas:
- ¿Qué temas incluirías en el informe? frente a ¿Qué te aportará terminar el informe?
- ¿Cuánto ejercicio necesitas hacer cada semana? frente a ¿Qué sería para ti estar en forma?
- ¿Qué opciones de formación tienes a tu alcance? frente a ¿Qué quieres saber que no sepas ya en la actualidad?
Una técnica para desarrollar tu curiosidad consiste en empezar la frase por “Siento curiosidad por...” antes de hacer una pregunta. Es más probable que la información revelada a través de la curiosidad esté menos censurada, se emita con menores precauciones, sea más desordenada y también más real. En el coaching, lo ideal es hacer preguntas verdaderamente curiosas con una mentalidad curiosa. Es preciso que aprendas a dejar de hacer preguntas desde una posición de experto —con la intención de clasificar, analizar y categorizar la información para su posterior uso— y que sencillamente preguntes movido por la curiosidad.
El coach curioso no tiene todas las respuestas. Cuando te muestras curioso ya no estás en el papel de experto, sino que te estás uniendo a tu cliente en una búsqueda de las opciones existentes. Estás explorando su mundo con él, no superponiendo el tuyo al suyo. Es como mirar su mundo con los ojos maravillados de un niño.
Cuando actúas como consultor, recopilas información para poder ofrecer las recomendaciones más adecuadas. Tienes el conocimiento experto y estás buscando información para determinar qué camino seguir. Eres como un contratista al que le han encomendado que construya algo con los materiales que se encargará de llevar a la obra. En el coaching co-activo, en cambio, eres curioso. Participas como un colaborador que tiene experiencia y pericia en materia de construcción y que hará el edificio con los materiales que encuentre en la obra. La información la tiene el cliente. Tu curiosidad le permite al cliente explorar y descubrir. Abre un abanico más amplio de posibilidades porque es más flexible. La curiosidad invita al cliente a buscar sus propias soluciones. El coach co-activo parte de la base de que el cliente conoce las soluciones más adecuadas y tiene los recursos necesarios para dar con ellas.
El cliente, al encontrar las soluciones en su interior —más que en ti, el coach—moviliza todavía más recursos. El efecto de encontrar las respuestas también resulta muy estimulante, porque se produce un aprendizaje importante. La curiosidad genera la búsqueda, la define y la dirige, pero es la exploración la que crea el aprendizaje. Y es un tipo de aprendizaje que perdura, porque proviene de dentro. Con preguntas que dan lugar a respuestas correctas o puramente objetivas, buscamos en nuestros archivos internos la respuesta adecuada: la respuesta correcta. Con curiosidad, nos abrimos a la experiencia de explorar, revelar, rebuscar, considerar, reflexionar. Ese es el aprendizaje que conduce al cambio y al crecimiento sostenibles.
Impulsar la acción y profundizar en el aprendizaje. El resultado más visible del coaching es también la principal razón por la que los clientes acuden inicialmente a él: la acción. Los clientes quieren cambiar, ver resultados, avanzar. También es verdad que el concepto de “acción” representa cosas muy distintas según los clientes. Para algunos de ellos, significará alcanzar objetivos específicos o un mayor nivel de desempeño. Para otros, tendrá que ver con integrar nuevas prácticas o desechar hábitos firmemente arraigados. Para otras, será prestar atención a la cualidad más subjetiva de su existencia. En cualquier caso, sea cual sea la manera en que los clientes definen la “acción”, será un foco en su coaching.
En el coaching co-activo, decimos que un segundo resultado, complementario aunque igual de importante, es el aprendizaje. Lo que los clientes aprenden por el camino los ayuda a elegir cada vez mejor y, en último término, los hace más competentes y refuerza sus recursos en las áreas en las que están centrando su coaching. De hecho, es este ciclo de acción y aprendizaje a lo largo del tiempo el que conduce a un cambio sostenido y eficaz. Los clientes actúan y aprenden, lo que los lleva a más acción basada en lo que han aprendido, y el ciclo se perpetúa. El coaching es ideal para este proceso, porque la relación es permanente y está diseñada para centrarse en estos dos elementos interrelacionados. Todas las habilidades de coaching se utilizan para impulsar la acción y profundizar en el aprendizaje del cliente.
Una de las confusiones más comunes con respecto al coaching es que se utiliza simplemente para conseguir que se hagan las cosas; que se hagan con mayor nivel de eficacia. Debido a esta confusión, se ha comparado el coaching con contratar a alguien que haga de padre gruñón, que vigile que hayas hecho la cama y los deberes. Pero el coaching no consiste solo en conseguir que se hagan las cosas; consiste, en la misma medida que lo anterior, en seguir aprendiendo, particularmente de qué manera está o no contribuyendo la acción a los principios nucleares. Esta relación entre acción y aprendizaje, y los principios nucleares es clave. A Gandhi se le atribuye la siguiente cita: “La vida es algo más que incrementar su velocidad”. Del mismo modo, la vida es algo más, al menos en el modelo co-activo, que incrementar la acción.
Desde el punto de vista del cliente, el énfasis se situaría en las palabras “acción” y “aprendizaje”. En cambio, el coach se centraría en las palabras “impulsar” y “profundizar”. Acción y aprendizaje son lo que experimenta el cliente, mientras que impulsar y profundizar es tarea del coach, lo que implica tomar el mando o hacerse cargo del coaching. Los clientes esperan que el coach lo haga y dependen de él para ello. Aun así, danzarás con las respuestas que te den los clientes y estarás dispuesto a llevar el coaching hacia nuevos rumbos que los harán actuar y profundizar en su aprendizaje. Hacerse cargo no quiere decir obstinarse. En último término, el coach se hace cargo en beneficio del movimiento del cliente.
Autogestión. Para sostener de verdad la agenda del cliente, el coach debe apartarse, cosa que no siempre resulta fácil. La autogestión es la capacidad del coach de dejar a un lado sus opiniones personales, sus preferencias, su orgullo, su tendencia a ponerse a la defensiva, su ego. El coach debe estar “al otro lado”, del lado del cliente, con él, inmerso en la situación y en la pelea del cliente, no “de este lado”, gestionando sus propios juicios y pensamientos.
Las señales son evidentes. Cuando te encuentres atrapado en el autoanálisis —defendiéndote, juzgando, sintiéndote irritado— debería empezar a sonar la alarma. Cuando sientas que estás enganchado o atrapado en una reacción emocional personal, significa que ya no estás con tu cliente: estás con tus propias reacciones, pensamientos y sentimientos. Necesitas encontrar el camino de regreso a tu cliente y volver a conectar con él.
El hecho de preguntarte a ti mismo “¿Seguimos progresando de acuerdo con lo previsto en relación con la agenda fundamental?” posiblemente te desvíe por un momento de la conversación, como si el observador que hay dentro de ti estuviera vigilando su desarrollo. Y, sin embargo, hay veces en los que ese momento de distancia objetiva, de atención, es importante para que el coaching siga su curso.
La autogestión supone renunciar a la necesidad de quedar bien y de tener razón; la luz debería alumbrar al coachee, no al coach. La autogestión tiene que ver con la consciencia del impacto que tenemos.
La autogestión también consiste en saber cuándo la situación te supera. Cuando te sorprendas dándote cuenta de ello, sé amable contigo mismo. En semejante situación, lo más constructivo que puedes hacer para tu cliente —y de paso para ti— es referirlo a un asesor profesional, un terapeuta o un coach menos implicado. Si la alianza no funciona, no puedes sostenerla a solas. Así que, si de verdad sientes que no puedes trabajar con un cliente, lo mejor que los dos podéis hacer es cambiar de orientación.
El papel del coach en el modelo. El coach es una especie de agente de cambio, que introduce la ecuación del cambio sin saber cuál será el resultado. Objetivos y planes, nuevas prácticas, nuevos hitos y logros de todo tipo forman parte del trabajo continuo del cliente, facilitado por la interacción de coaching. El coach es un catalizador, un elemento importante en el proceso de aceleración del cambio.
Pero esto es algo más que un papel pasivo. Consideramos el coaching, y particularmente la forma de este que aquí presentamos, como un rol de servicio que requiere compromiso y presencia por parte del coach. Ya esté trabajando el coach con clientes particulares individuales o se le haya contratado para trabajar dentro de una organización, un elemento subyacente es, sin duda, una idea de propósito, incluso de uno más elevado. Cuando nos orientamos hacia ese propósito más elevado, creamos los medios para que en los clientes y, por extensión, en las familias y en las organizaciones se produzca un cambio transformativo. La onda expansiva de cambio en el propósito más elevado del cliente surge de este y se difunde por el mundo.
Estar presente ahí, contribuir a ese cambio, resulta enormemente gratificante. Satisface el sentido de propósito más elevado presente en la vida del coach. Marcar una diferencia —ayudando a otras personas a hacer realidad sus sueños y a alcanzar su máximo potencial— es el motivo por el que los coaches se sienten atraídos por este trabajo.