Resumen del libro
¿Qué es el coaching?
Cuando era pequeño, mis padres me decían qué debía hacer y me reñían cuando no les hacía caso. Cuando fui a la escuela, los profesores me decían qué debía hacer y me daban con la regla si no les hacía caso. Cuando me alisté en el ejército, el sargento me decía qué debía hacer ¡y que Dios me ayudara si no le hacía caso! Cuando entré en mi primer trabajo, mi jefe también me decía qué debía hacer. Por lo tanto, cuando alcancé un puesto de cierta autoridad, ¿qué hice? Decirles a mis subordinados lo que debían hacer. Y esto ha sido así para la mayoría de nosotros: nos han criado diciéndonos qué hacer, y la verdad es que se nos da muy bien.
El atractivo del “ordeno y mando” reside, además de en su rapidez y sencillez, en que otorga al que da la orden la sensación de tener el control. Sin embargo es una falacia, porque lo que consigue es desalentar a los subordinados, que no se atreven ni a ofrecer ni a mostrar su opinión, que de todas maneras tampoco sería escuchada. El resultado es que se muestran obedientes ante la presencia del jefe, pero cuando desaparece se comportan de manera distinta, con un bajo rendimiento en el mejor de los casos, o con franco sabotaje en el peor.
Frente a esta forma de pensar está el coaching, que busca liberar el potencial de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo. El coaching ayuda a los demás a aprender, en lugar de simplemente enseñar o dar órdenes. Al fin y al cabo, ¿cómo aprendemos a caminar? ¿Nos enseñan nuestras madres? En absoluto. Todos nacemos con una capacidad innata y natural de aprendizaje. Nos parecemos más a la semilla de un árbol, una bellota, por ejemplo, en el sentido de que escondemos en nuestro interior el potencial necesario para convertirnos en un roble magnífico. Necesitamos alimento, aliento y luz para crecer, pero el roble se encuentra en nuestro interior desde el principio.
El coaching es un método pensado para mejorar el rendimiento en cualquier ámbito (en el deporte, en el trabajo, en la escuela, en lo personal, etc.) y se basa en la relación que se establece entre un coach y un discípulo (o “coachee”). El coaching se puede utilizar de una forma muy estructurada (estableciendo un calendario de sesiones) o de manera informal (por ejemplo, durante las breves interacciones cotidianas que se dan entre un gerente y sus empleados). En cualquiera de los casos, siempre se basa en el diálogo y en las preguntas que plantea el coach a su discípulo.
¿Cuándo, dónde y para qué empleamos el coaching en el lugar de trabajo? Algunas de las oportunidades más evidentes son las siguientes:
- Motivar al personal.
- Delegar.
- Resolver problemas.
- Relacionarse de manera interpersonal.
- Reforzar equipos.
- Valorar y evaluar el rendimiento.
- Desarrollar planes de carrera.
Veamos a continuación un ejemplo de coaching muy sencillo, no estructurado y que tiene lugar en el desarrollo normal de un día de trabajo.
Una empleada, Sue, está trabajando en una tarea que había acordado con su jefe la semana anterior. Se encuentra con un problema y se dirige a él:
- Sue: He hecho lo que acordamos, pero no va bien.
- Jefe: ¡Pues seguro que te has equivocado! Hazlo así...
Aquí no hay coaching alguno, sino el “ordeno y mando” de siempre. Pero observemos esta alternativa:
- Sue: He hecho lo que acordamos, pero no va bien.
- Jefe: Tengo que salir un momento para hablar con George. Intenta averiguar exactamente en qué consiste el problema y, cuando vuelva, te ayudaré a encontrar una solución.
Diez minutos más tarde, el jefe regresa:
- Sue: Ya lo tengo, ahora va bien.
- Jefe: Fantástico. ¿Qué has hecho? ¿Has alterado alguna otra cosa?
- Sue: No, el problema estaba aquí y lo he resuelto de esta manera...
- Jefe: Pues me parece muy bien. Ya veo de lo que eres capaz cuando te lo propones.
La frase del jefe, que ni siquiera es una pregunta aunque la lleve implícita, aplica los dos principios clave del coaching, conciencia y responsabilidad personal. En esta breve interacción, el jefe no culpa a Sue ni se enfada con ella, sino que se presenta como un compañero y, al final, recuerda a Sue que ha resuelto el problema por sí misma y que es más capaz de lo que cree.
El objetivo subyacente y omnipresente del coaching es potenciar la seguridad de los demás en sí mismos, independientemente del contenido de la tarea o de su dificultad. Si los directivos lo tuvieran en cuenta y lo pusieran en práctica con sinceridad y constancia, se quedarían asombrados con la mejoría en las relaciones y en el rendimiento.
Cuando responde a las preguntas del coach/jefe, el subordinado toma conciencia de todas las facetas de la tarea y de las acciones que ha de emprender. Esta claridad le permite imaginar un éxito casi seguro y, por tanto, asumir la responsabilidad.
Al escuchar las respuestas, el jefe no solo llega a conocer el plan de acción, sino también el razonamiento que lo ha llevado a él. Sabe mucho más de lo que sabría si se hubiera limitado a dar órdenes y, por tanto, controla más lo que sucede. Como el diálogo y la relación que se establece en el coaching no son amenazantes y ofrecen apoyo, la conducta no cambia en ausencia del jefe. En conclusión, el coaching otorga al jefe un control real, no ilusorio, y al subordinado una responsabilidad real, no impuesta.
Obviamente, dar órdenes siempre es mucho más rápido. La respuesta, paradójicamente, es que, si se aplica el coaching, el personal crece y puede asumir mucha más responsabilidad, lo que libera al gerente de la función de “apagafuegos”, no solo para practicar más coaching, sino también para atender las cuestiones importantes que solo él puede abordar. Lógicamente, habrá momentos en que todos tendrán que achicar el agua y olvidarse de las sutilezas, pero eso es algo aceptable en una cultura en la que las personas se sienten valoradas.
El coaching no es una mera técnica que hay que desempolvar y aplicar rígidamente en circunstancias concretas. Es una manera de gestionar, de tratar a las personas, de pensar, de ser y estar. Ojalá llegue el día en que el término coaching desaparezca del vocabulario y se convierta en la manera en que nos relacionamos con los demás tanto en el trabajo como en otros contextos.
Los dos pilares del coaching
Todas las actividades humanas pueden reducirse a este esquema: input > procesamiento de la información > output. Por ejemplo, cuando conduce hacia el trabajo, recibe información sobre el movimiento del tráfico, las condiciones meteorológicas, el estado de la carretera, etc. Todo ello es información entrante (input), que puede aceptarse, rechazarse, analizarse en gran detalle o pasarse por alto.
Los mejores conductores reciben más y mejor información, que les proporciona detalles más precisos que pueden procesar y utilizar para generar un output adecuado, como la velocidad y la ubicación del vehículo en la carretera. Por buenos que sean el procesamiento de la información y la respuesta, la calidad de esta dependerá de la cantidad y de la calidad del input.
Fomentar la conciencia, el primer elemento clave del coaching, consiste en agudizar los receptores de información. No es tarea sencilla porque todos tenemos un mecanismo interno que busca continuamente reducir la conciencia al nivel de “la justa y necesaria”. Aunque parezca una desventaja, de hecho, es imprescindible para evitar la sobrecarga de información. El inconveniente es que, si no elevamos nuestra conciencia y la de quienes trabajan con nosotros, el output que produciremos será mínimo. La tarea del coach consiste en elevar y en mantener la conciencia al nivel adecuado en las áreas necesarias.
En nuestros cursos, definimos conciencia como input relevante y de alta calidad. Piense en la pobreza de la imagen que recibiría si le dijera: “Las flores de ahí fuera son rojas”, en comparación con la que obtendría si le preguntara: “¿De qué color son las flores de ahí fuera?”, y tuviera que ir a verlo usted mismo. Y aún sería mejor si le preguntara por la tonalidad de rojo de las flores. En un caso, obtiene la imagen de una flor estándar; en el otro, recibe una explosión de vida detallada, en una miríada de matices de rojo en ese preciso momento. Es único. En quince minutos habrá cambiado, porque el sol se habrá movido. Por lo tanto, el input autogenerado, inducido por el coaching, es infinitamente más rico, más inmediato y más real.
La responsabilidad es el otro gran concepto u objetivo fundamental del coaching. Es crucial para el alto rendimiento. Cuando aceptamos, escogemos o asumimos verdaderamente la responsabilidad sobre lo que pensamos y lo que hacemos, el compromiso que adquirimos aumenta y lo mismo sucede con el rendimiento. Cuando nos ordenan o nos dicen que seamos responsables sin que lo aceptemos plenamente, el rendimiento no aumenta. Ciertamente, es probable que hagamos lo que se nos pide, porque hay una amenaza implícita en caso contrario, pero hacer algo para evitar una amenaza no optimiza el rendimiento. Para sentirse plenamente responsable, es imprescindible poder escoger.
Imaginemos un grupo de obreros de la construcción a los que se les da instrucciones: “Fred, ve a buscar una escalera. Hay una en el cobertizo”. ¿Qué hará Fred si no la encuentra allí? Volverá y dirá: “Allí no hay ninguna escalera”.
Imaginemos que lo que se dice es lo siguiente: “Necesitamos una escalera, hay una en el cobertizo. ¿Quién va a buscarla?”. Fred responde que irá él, pero cuando llega al cobertizo no ve escalera alguna. ¿Qué hará esta vez? Buscará en otro sitio. ¿Por qué? Porque se siente responsable. Quiere encontrar la escalera, por sí mismo, por su autoestima. La diferencia radica en que se le ha dado a elegir y ha respondido.
Hace aproximadamente una década, los coaches deportivos se centraban en la habilidad técnica y en la forma física que exigía cada disciplina deportiva. En general, no se creía que la mente fuera tan importante, porque, se decía, cada deportista había nacido con la mente que tenía y no se podía hacer mucho al respecto. ¡Error! Los coaches podían alterar, y alteraban, el estado mental de sus atletas, pero en general lo hacían de manera inconsciente y con frecuencia negativa, debido a su metodología autocrática y a su obsesión por la técnica.
Estos coaches negaban a sus pupilos la responsabilidad personal, porque les decían qué hacer; les negaban la conciencia, porque les decían qué debían ver. Limitaban la responsabilidad y mataban la conciencia. En la actualidad, algunos que se hacen llamar coaches siguen trabajando así, al igual que muchos directivos. Contribuyen a las limitaciones de los atletas o de los empleados tanto como a sus éxitos. El problema es que, como es posible que logren resultados razonables de aquellos a los que dirigen, no se sienten motivados a intentar nada distinto y nunca sabrán ni creerán que podrían obtener resultados muy superiores con otra metodología.
La tarea del coach no es resolver problemas, enseñar, asesorar, instruir... ni siquiera transmitir conocimientos; consiste en ser una caja de resonancia, un facilitador, un consejero y un catalizador de la conciencia. Un buen coach debe ser consciente de sí mismo para que sus reacciones no distorsionen su objetividad y su imparcialidad. Debe evitar la proyección, que consiste en percibir en otros rasgos propios, y la transferencia, que se manifiesta cuando desplazamos experiencias del pasado a personas con las que nos relacionamos en el presente.
¿Es necesario que el coach disponga de experiencia o de conocimientos técnicos sobre el área en la que trabaja? Podría parecer que lo ideal sería un coach experto que también contara con gran cantidad de conocimiento técnico. Sin embargo, es muy difícil que los expertos prescindan lo suficiente de su experiencia como para ejercer bien de coaches. Permítame ilustrarlo con un ejemplo procedente del tenis. Hace ya varios años, muchos de nuestros cursos de tenis interior estaban tan saturados que nos quedamos sin coaches. Trajimos a dos coaches de esquí interior, los vestimos con el uniforme de coach de tenis, les dimos una raqueta y los dejamos sueltos, después de hacerles prometer que no utilizarían la raqueta bajo ninguna circunstancia.
Tampoco es que nos sorprendiera demasiado, pero el coaching que desarrollaron no se diferenció mucho del de sus colegas expertos en tenis. De hecho, en un par de ocasiones notables fue incluso mejor. Al reflexionar sobre ello, la respuesta se hizo evidente. Los coaches de tenis veían los errores técnicos que cometían los participantes; los coaches de esquí, que no podían percibir esos errores, veían la eficiencia con que utilizaban el cuerpo. La ineficiencia corporal procede de la inseguridad y de una conciencia corporal insuficiente. Los coaches de esquí se dirigían a la raíz de los problemas, mientras que los de tenis se dirigían al síntoma, el error técnico. Esto nos obligó a ampliar la formación de los coaches de tenis, para ayudarlos a separarse más de sus conocimientos técnicos.
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Biografía del autor
John Whitmore
John Whitmore es considerado el padre del coaching moderno desde que en 1992 publicó el libro Coaching for Performance, todo un bestseller traducido a 23 idiomas. Este trabajo supuso el nacimiento y desarrollo de la industria del coaching en todo el mundo, por lo que ha sido reconocido y premiado por diversas instituciones.
Whitmore es el fundador de Performance Consultants, una empresa de consultoría especializada en cuestiones de liderazgo y desarrollo de las organizaciones con base en el Reino Unido.
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