Business Minds

Resumen del libro

Business Minds

Por: Tom Brown Stuart Crainer Des Dearlove

Conversaciones con los principales gurús del management
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Introducción

 

Estamos en la época de los gurús. Hay gurús religiosos, mentores espirituales, gurús de la motivación, campeones de la autoayuda, gurús financieros… La lista aumenta cada día, a medida que un nuevo gurú ocupa el centro del escenario y pone en circulación puntos de vista dignos de atención. Los gurús son un fenómeno de nuestro tiempo, buhoneros de esperanzas en una era de miedo, duda y ansiedad.
El mundo empresarial no constituye una excepción. Los gurús del management (o, si se prefiere, líderes del pensamiento) son los generosamente pagados juglares del mundo empresarial: viajan por todo el mundo para realizar sesiones curativas corporativas y su influencia va desde las salas de consejos de administración hasta la última línea de la empresa e incluso más allá. A los gurús del management cada vez les tienen más en cuenta las personas que toman las decisiones.
En un mundo empresarial en el que la sobrecarga de información constituye ya un problema, elegir es un intento desesperado de leer y asimilarlo todo, o de ignorarlo todo. La mayor parte de los directivos se encuentran atrapados en medio de estas dos opciones y leen lo que pueden, cuando pueden y tratan de quedarse con lo más granado del resto. Business Minds pretende ayudarnos en esa tarea. Los autores de este libro han seleccionado a los 40 mejores pensadores empresariales y los han sometido a una batería de preguntas que intentan profundizar en lo que hay detrás de sus teorías. En este resumen nos centramos en cinco de esos gurús: Warren Bennis, Al Ries, Philip Kotler, Peter Drucker y Charles Handy. 

 

Warren Bennis

La revista Forbes se refería a Warren Bennis, nacido en 1925, como el “decano de los gurús sobre liderazgo”. De hecho, aunque son muchos los autores y oradores que han escrito libros o efectuado presentaciones apasionantes sobre la forma de convertirse en líder, Bennis ha escrito y hablado más sobre liderazgo, ha asesorado a más líderes corporativos y del Gobierno —incluidos cuatro presidentes de Estados Unidos— y ha desempeñado más papeles de liderazgo que ningún otro.
Bennis es autor de 26 libros que se han publicado en más de 20 idiomas. Su clásico Leaders fue catalogado por el Financial Times como uno de los mejores 50 libros sobre temas empresariales de todos los tiempos.
¿Es cierto que el héroe tipo John Wayne es cosa del pasado?
Sí, el llanero solitario ha muerto. En lugar del solucionador de problemas individual tenemos un nuevo modelo para el logro creativo. Personas como Steve Jobs o Walt Disney encabezaron grupos y basaron su propia grandeza en ellos. El nuevo líder es un soñador pragmático, una persona con una visión original, pero alcanzable. Irónicamente, el líder únicamente puede realizar su propio sueño si los demás son libres para hacer un trabajo excepcional. Generalmente, el líder es quien recluta a los demás haciendo la visión tan palpable y seductora, que la vean ellos también y la adopten con entusiasmo.
Inevitablemente, el líder tiene que inventarse un estilo de liderazgo que se acomode al grupo. Los modelos estándares, especialmente los de mando y control, no funcionan, sencillamente. Los jefes de grupos tienen que actuar decididamente, pero nunca de forma arbitraria. Han de tomar decisiones sin que los otros participantes puedan percibir que se limita su autonomía. El acto creativo del líder consiste en diseñar y mantener una atmósfera en la que los demás puedan tener oportunidades de triunfar.
¿Pero eso no es algo irreal?
Cierto. La mayor parte de las organizaciones están embotadas y la vida laboral carece de interés. No hay quien consiga librarse de eso. De manera que esos grupos podrían influir. Un gran grupo es más que una colección de mentes de primera línea: es un milagro. Mi optimismo es injustificado. Pero si contemplamos todas las posibilidades, podemos mejorar todos.
¿Qué garantizará que los líderes futuros sean eficaces?
Las organizaciones posburocráticas requieren un nuevo tipo de alianza entre los líderes y el liderado. Las organizaciones actuales están evolucionando hacia federaciones, redes, racimos de empresas, equipos transfuncionales, sistemas temporales, grupos de tareas específicos, entramados, módulos, matrices, a casi todo menos a pirámides con su obsoleto liderazgo de arriba abajo. El nuevo líder incentivará la disensión saludable y los valores de aquellos seguidores con el suficiente coraje para decir no.
Esto no significa el fin del liderazgo, sino más bien la necesidad de una forma nueva, mucho más sutil e indirecta de este, si se quiere que los líderes sean eficaces. La nueva realidad es que el capital intelectual —el poder mental, el saber hacer y la imaginación humana— han sustituido al capital como factor de éxito crítico; y los líderes tendrán que aprender todo un nuevo conjunto de habilidades que no se entienden ni se enseñan en las escuelas de negocios y que raramente se practican por todas esas razones. El éxito del nuevo liderazgo vendrá determinado por cuatro competencias.
¿Cuál es la primera?
El nuevo líder entiende y practica el poder de la apreciación. Los nuevos líderes son conocedores del talento, más entrenadores que creadores. En las nuevas organizaciones, los líderes son pocas veces los mejores o los más brillantes. El nuevo líder tiene olfato para el talento, una agenda imaginativa, no tiene miedo de contratar a personas mejores que él. En mis estudios de los grandes grupos me he encontrado con que, en la mayoría de los casos, el líder rara vez era el más inteligente o el más agudo. Peter Schneider, presidente del estudio Feature Animation de Disney, que ha tenido un éxito colosal, dirige a un grupo de 1200 animadores; él no dibuja para ganarse la vida. Bob Taylor, antiguo director del Palo Alto Research Centre, donde se inventó el primer ordenador comercial, no era informático. Max DePree, ex consejero delegado de Herman Miller y autor de Leadership is an Art acertó totalmente cuando dijo que los buenos líderes “prescinden de su ego ante el talento de los demás”.
Después, en segundo lugar, tenemos que el nuevo líder recuerda constantemente a su gente qué es lo importante. Las organizaciones caen en la entropía y en la burocratización de la imaginación cuando se olvidan de lo importante. Es fácil de decir, pero esa frase es una de las pocas señales de aviso que sugiero a los líderes: recuerda a tu personal qué es lo importante. Una visión suficientemente poderosa puede transformar en energía colectiva lo que de otra forma sería rutina y trabajo aburrido.
¿Por qué más lucha un nuevo líder?
El nuevo líder genera y mantiene la confianza. Todos somos conscientes de que han cambiado las condiciones del nuevo contrato social laboral. Nadie puede depender ya de la lealtad o del compromiso de por vida con una organización. Sabemos que el 25% de los trabajadores americanos ha sido despedido al menos una vez. En un tiempo en que el nuevo contrato social hace que los lazos que unen a las organizaciones y a sus trabajadores del conocimiento sean cada vez más débiles, la confianza se convierte en el cemento emocional que puede ligar a las personas a una organización.
¿Y, finalmente?
El nuevo líder y el liderado son estrechos aliados. La fuerza de la película La lista de Schindler, de Steven Spielberg, reside en la transformación que experimenta Schindler, que era un hombre sórdido, sinvergüenza, estafador de poca monta, que va a Polonia con el fin de conseguir mano de obra judía barata para fabricar municiones que luego puede vender a los alemanes a bajo coste. Su transformación se produce a lo largo de un período de tiempo en el que Schindler se relaciona con sus trabajadores judíos, principalmente con el contable, Levin; pero hay también momentos frecuentes y dolorosamente penosos en los que se enfrenta con el demonio de la guerra, del holocausto. En la penúltima escena, cuando ya ha terminado la guerra y los nazis han abandonado la fábrica pero aún no han llegado las tropas americanas, los prisioneros le dan un anillo, hecho para él, a partir de los metales preciosos que han utilizado los trabajadores. Cuando trata de ponerse el anillo, comienza a gritar: “¿por qué, por qué han hecho esto? Con este metal podíamos haber salvado a tres, quizás cuatro, puede que a cinco judíos más”. Y se marcha llorando. Es difícil mantener la objetividad ante esta escena; pero, aunque se trataba de un acontecimiento incomparable, retrata la función del nuevo liderazgo: los grandes líderes los hacen grandes grupos y organizaciones que crean la arquitectura social del respeto y la dignidad. Estos nuevos líderes no tendrán la palabra más alta, sino el oído más atento.

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Biografía del autor

Tom Brown

Tom Brown es presidente y editor de BrownHerron, una empresa proveedora de documentos electrónicos para Amazon.com. También es el creador del sitio web Management General y autor de varios e-books.

Stuart Crainer

Stuart Crainer es co-creador de Thinkers 50, el primer ranking de gurús de negocios.

Des Dearlove

Des Dearlove es co-creador de Thinkers 50, el primer ranking de gurús de negocios.

Ficha técnica

Editorial: Pearson

ISBN: 9788420545264

Temáticas: Liderazgo

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Entender el mundo empresarial a través de la mirada de estos líderes siempre resulta muy interesante para obtener nuevas ideas y seguir configurando tu visión empresarial.

Lectura obligada para toda la comunidad de Leader