Bajo una nueva gestión

Resumen del libro

Bajo una nueva gestión

Por: David Burkus

Cómo las empresas líderes están cambiando la forma de hacer negocios
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Introducción

Las herramientas de gestión tradicionales se diseñaron para unos sistemas que prácticamente no tienen presencia alguna en la economía contemporánea. Los estudiosos del comportamiento humano y de la administración de empresas hace tiempo que descubrieron el abismo que hay entre lo que la ciencia dicta como la mejor forma de liderar y gestionar los recursos humanos y lo que dictaminan las mejores prácticas. “Somos prisioneros de una forma de trabajar tradicional, herencia de la era industrial —dice Julian Birkinshaw, profesor de estrategia y empresa en la London Business School—. Hay que preguntarse si se pueden encontrar mejores formas de trabajar para el futuro”. Por fortuna, es posible.
Los líderes de las multinacionales, empresarios y psicólogos del mundo organizacional han estado trabajando para crear nuevas herramientas que se adecuen al tipo de gestión que se necesita actualmente. Están cuestionando las ideas que dábamos por sentadas, desafiando a la tradición y abandonando eso que conocemos como “mejores prácticas”. Aunque no todos los intentos de crear algo nuevo hayan funcionado, muchas de esas ideas son prometedoras y seguramente las herramientas de gestión rediseñadas que se presentan en este libro lo son más que la mayoría. Pueden parecer raras, pero son efectivas.

Prohibid el correo electrónico

Enviamos unos cien mil millones de correos electrónicos al día. Y la mayoría de ellos tienen que ver con el trabajo.
Podría decirse que ese aluvión de información electrónica es un símbolo del progreso tecnológico, pero Thierry Breton, director general de la empresa de tecnología Atos SE, instalada en Francia, no lo ve de ese modo. Él considera que tal volumen de correos electrónicos equivale a polución. Cuando Breton se percató de que ese torrente constante de correos los distraía a él y a sus empleados, tomó las medidas necesarias para eliminar lo que le parecen efectos negativos para la productividad de su empresa.
En febrero del 2012 Breton anunció que iba a prohibir el correo electrónico. Quería que Atos se convirtiera en una empresa con una política de “cero correos electrónicos” en un período máximo de tres años. “Producimos datos a una escala tan enorme que contaminan rápidamente nuestro entorno laboral e incluso se inmiscuyen en nuestras vidas personales”, dijo Breton en un comunicado público que emitió a través de la página web de Atos.
Esta declaración es sorprendente por numerosas razones, sobre todo porque Atos no es precisamente una compañía que esté en contra de la tecnología, sino una empresa líder en el sector de la informática. Y tampoco se trata de una pequeña start-up. En el momento de realizar ese anuncio contaba con más de setenta mil empleados en las cuarenta oficinas que tiene por todo el mundo. Pero Breton pensaba que el tamaño de Atos era la razón de ese atasco en la comunicación.
Obviamente, Atos no prohibió las comunicaciones, ni siquiera las que se circunscribían al ámbito electrónico. Lo que hizo fue intentar encontrar una herramienta mejor para gestionar la comunicación interna. Compraron otra empresa de software llamada BlueKiwi y usaron su tecnología para generar una red social propia para toda la compañía. Esta red se organizó a través de unas 7500 comunidades abiertas, a las que podían unirse sus empleados. Las comunidades representaban productos, programas internos y multitud de proyectos diferentes en los que era preciso colaborar. Eran totalmente transparentes, al contrario que el correo electrónico, de modo que los nuevos empleados podían acceder a todas las comunicaciones respecto a un tema en particular. Estaban estructuradas a través de hilos, igual que el correo electrónico, para que la comunidad pudiera ver el historial de cualquier discusión. Pero esas conversaciones no se enviaban directamente a las bandejas de entrada de los empleados, con la interrupción de la concentración en el trabajo que eso supone, sino que cada empleado escogía si quería entrar o no en la conversación.
La red social sirvió también para facilitar el acceso a los especialistas que necesitaban los empleados, para compartir conocimientos en cualquier ámbito de la empresa y, lo que es más importante, mejorar la colaboración. Además, el nuevo sistema sirvió para reducir drásticamente los correos electrónicos internos.
Para finales del 2013, Atos había certificado 220 programas de “tolerancia cero” ante el correo electrónico y reducido el 60 por ciento del volumen global de sus correos. Y lo que es más importante, los empleados declaraban ser mucho más productivos y colaborativos. La red social interna ha potenciado la colaboración entre la plantilla, que ya no se distrae al recibir esos mensajes en sus bandejas de entrada y dispone de una plataforma más adecuada para la comunicación en grupo.
Thierry Breton no es el único líder del sector tecnológico que critica abiertamente el correo electrónico. Phil Libin, director general y fundador de Evernote, piensa que el problema con el correo electrónico no es solo el volumen, sino cómo se maneja ese volumen. “El concepto de bandeja de entrada es pernicioso. Tu bandeja de entrada es una lista de cosas que te quedan por hacer ordenada de forma incorrecta. No es esa la manera en la que uno quiere trabajar —dijo Libin—. El correo electrónico está bien si recibes dos o tres al día. Nunca fue concebido para el volumen que manejamos actualmente”.
Jay Simons, presidente de la empresa de software Atlassian, con sede en Australia, también opina que si el correo electrónico es perjudicial es porque se usa mal y con demasiada frecuencia. “Lo usamos en muchas cosas para las cuales no es realmente apropiado. El correo electrónico funciona muy bien como notificador de directrices —dijo—. No es el mejor foro para llevar a cabo discusiones profundas”.
En lugar de eliminar el correo electrónico por completo, parece más razonable usarlo con moderación. Resulta interesante que varios estudios sugieran que limitar la revisión del correo a ciertos momentos es prácticamente tan efectivo como prohibirlo por completo. Una política de moderación en el uso podría ser suficiente para disminuir los niveles de estrés y aumentar la productividad en la misma medida, porque disminuye la distracción y la multifunción. Cuando dos tareas requieren el mismo nivel de recursos cognitivos no pueden realizarse simultáneamente.
En 2011, pocos meses después de que Atos hiciera efectiva la política de tolerancia cero ante el correo electrónico, el fabricante de automóviles Volkswagen accedió a prescindir de la comunicación por correo electrónico fuera del horario de oficina. La compañía configuró sus servidores para que dejaran de enviar o recibir correos de los miembros de la plantilla alemana treinta minutos después del fin de la jornada laboral y para que se reconectaran treinta minutos antes del comienzo de la siguiente. Los empleados de Volkswagen pueden seguir usando sus teléfonos para hacer llamadas o conectarse a internet, pero no reciben nuevos correos y, si escriben uno, no podrán enviarlo hasta el día siguiente. Esta política de restricción solo afecta a los empleados que están adscritos al convenio del sindicato, pero no a sus superiores. Poco después de que Volkswagen adoptara esta política, el ministro de Trabajo alemán la aplicó a su propia plantilla y recomendó esta práctica al resto de las empresas o, cuando menos, que se establecieran unas directrices para el uso que los empleados hacían del correo. Volkswagen da un buen ejemplo al poner de moda estas limitaciones a la utilización del correo, incluso ahora que otras de sus actitudes se consideran engañosas.
Algo después de que llegaran estas noticias desde Alemania, se supo que los sindicatos franceses más importantes habían firmado un acuerdo con los empleados de las industrias de la tecnología y la consultoría. El acuerdo afectaba a unos doscientos cincuenta mil “empleados autónomos” y en él se especificaba la obligación de desconectar las herramientas de comunicación para que los empleados no fueran interrumpidos durante sus horas de descanso fuera de la oficina. Estos empleados no disfrutaban de la jornada laboral francesa estándar de treinta y cinco horas semanales, de modo que trabajaban los fines de semana y a veces realizaban jornadas de trece horas. El acuerdo concretaba que los empleados debían contar al menos con un día libre a la semana sin recibir comunicaciones por correo electrónico durante el tiempo de descanso.

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Biografía del autor

David Burkus

David Burkus es profesor de management en la Oral Roberts University y colabora habitualmente en revistas como Forbes o Harvard Business Review. Ha sido considerado por la organización Thinkers50 uno de los más prometedores pensadores en temas de liderazgo que ayudarán a modificar la forma de actuar de las empresas.

Ficha técnica

Editorial: Empresa Activa

ISBN: 9788492921706

Temáticas: Liderazgo

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