Ayudar a las personas a ganar en el trabajo

Resumen del libro

Ayudar a las personas a ganar en el trabajo

Por: Ken Blanchard Garry Ridge

Un método para realizar evaluaciones del desempeño periódicas para aumentar el compromiso y el rendimiento de los empleados
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Introducción

 

El liderazgo es una asociación basada en la confianza mutua entre dos personas que trabajan juntas en la consecución de unos objetivos comunes. Cuando se da esta situación, tanto el líder como el empleado crean un ambiente en el que se influyen mutuamente. Es una relación donde lo que más importa es el “nosotros”, no el “yo”.
Uno de los aspectos más relevantes del liderazgo empresarial es la evaluación del desempeño periódico de los empleados. Transformar dicho proceso de evaluación en una asociación entre el directivo y el empleado para mejorar el desempeño de este último es uno de los principios fundamentales de y tema central del libro Ayudar a las personas a ganar en el trabajo.
La idea de que la evaluación debe constituirse en una asociación tiene su origen en la experiencia docente de Ken Blanchard. Cuando era profesor universitario, Blanchard sufría frecuentes desencuentros con la dirección de su facultad: lo más chocante para ellos era su costumbre de realizar el examen final a comienzos de curso. Cuando la dirección de la universidad tuvo noticia por primera vez de aquel hecho, quiso saber las razones.
Blanchard respondió: “¿No se suponía que deberíamos enseñar a estos estudiantes?” A lo que el director le contestó: “Así es, pero ¡no les ponga el examen final antes de tiempo!” La réplica fue la siguiente: “No sólo les pondré el examen final antes de tiempo, sino ¿qué creen que estaré haciendo durante todo el semestre? Enseñarles las respuestas para que puedan obtener un 10”. Para Blanchard, ayudar a sus estudiantes a sacar la mejor nota en el examen era mucho más importante que utilizar ese examen para evaluarlos.
Hoy en día, numerosas empresas exigen de sus directivos evaluar, juzgar y clasificar a sus empleados, y no ayudarles a que su desempeño mejore (aunque existan excepciones). Una de ellas es WD-40. En esta empresa norteamericana que fabrica el famoso “spray de los mil usos”, “WD-40” (conocido en otros países como “3 en 1”), la planificación del trabajo consiste en hacer saber al personal qué es exactamente lo que se requiere de ellos. Los objetivos fijados destacan por su claridad y lo que se espera de los directivos es que cooperen con los empleados mediante un coaching (orientación). Los empleados, por su parte, conocen de antemano el contenido de su evaluación anual.
En WD-40 esta filosofía se denomina “Don’t Mark My Paper—Help Me Get an A” (No me pongas la nota en el examen: ayúdame a sacar un 10). Se trata de un sistema de gestión altamente efectivo que se divide en tres partes: la planificación del desempeño, el coaching en el desempeño y la revisión del propio desempeño.
La planificación supone establecer las responsabilidades de los empleados y los criterios de su evaluación. El coaching se traduce en la supervisión del progreso de cada empleado individual y la corrección de una eventual labor mal llevada a cabo. Por último, la revisión se realiza anualmente y en función de las responsabilidades y el trabajo ya planificados. El equilibrio entre estos tres elementos es la garantía de que los empleados “sacarán un 10” en su evaluación.

No me pongas la nota en el examen: ayúdame a sacar un 10

Lo primero que hizo Garry Ridge, director general de WD-40, para cambiar la mentalidad de sus empleados respecto al aprendizaje, y para introducir en la empresa la filosofía de “No me pongas la nota en el examen: ayúdame a sacar un 10”, fue pedirles que pensaran en sí mismos como una tribu, más que como un equipo. Para él, un equipo era una organización con la que se juega de vez en cuando, mientras que una tribu es un lugar al que pertenecemos.
La planificación del desempeño. La planificación del desempeño en WD-40 empieza con la conversación entre cada líder “tribal” y cada uno de los miembros de su “tribu” acerca del examen de evaluación final. Ese examen consta de tres partes: el desempeño en las funciones esenciales, el cumplimiento de los objetivos SMART y el respeto hacia los valores de la empresa.
Las funciones esenciales comprenden principalmente las responsabilidades de un miembro de la “tribu” en su puesto de trabajo. Por ejemplo, las funciones esenciales de un vendedor son ventas, administración, servicio al cliente, contribución al equipo y gestión de cuentas.
Una vez que sus funciones esenciales quedan claras, los miembros de una “tribu” dentro de la empresa eligen entre tres y cinco objetivos “SMART” a corto plazo, que pasan a convertirse en la prioridad para el examen final. SMART es un acrónimo (en inglés) para unos objetivos claramente definidos:
  • La S significa específicos. Un objetivo específico es aquel cuya realización se puede observar y medir.
  • La M significa motivadores. Un objetivo motivador es aquel que anima a la persona que debe realizarlo. Cualquier evaluación del desempeño debe tener en cuenta la competencia y el compromiso del evaluado.
  • La A significa alcanzable. Carece de sentido exigir el cumplimiento de unos objetivos demasiado complejos como que una persona pueda conseguirlos. Los objetivos deben ser moderadamente difíciles pero asumibles.
  • La R significa relevante. La regla del 80/20 (regla de Pareto) afirma que el 80% de lo que queremos que realicen nuestros empleados es el resultado del 20% de las actividades en las que logran centrarse. Por esta razón, los tres a cinco objetivos cuyo cumplimiento se exige a un individuo deben ser los más relevantes para su puesto de trabajo. Por ejemplo, un objetivo SMART para una persona de recursos humanos podría ser aumentar la retención y reducir el absentismo; para una persona de marketing, aumentar la contribución de la marca a los beneficios, etc.
  • La T significa trazable. Se necesita un objetivo cuyas fases de realización sean trazables en el tiempo, lo que permite elogiar el progreso y redirigir los esfuerzos del empleado en función de su desempeño del momento.
Las reglas en WD-40 son simples: si el personal alcanza sus objetivos observables y medibles, y si vive según los valores de la empresa, podrá “sacar un 10”. La compañía no sólo quiere tener entre sus filas buenos trabajadores, sino también buenos ciudadanos.
La ejecución. En esta fase, el personal inicia su marcha hacia los objetivos acordados con sus superiores. En este punto, el papel del coaching (orientación) del día a día cobra la máxima relevancia. Un directivo debe cuidar la relación con el “miembro de su tribu” ayudándole y preparándole para “sacar un 10” en el “examen final” de la evaluación.
Uno de los conceptos clave de este proceso es el de Liderazgo situacionaI , acuñado por Ken Blanchard. Según él, no existe un estilo de liderazgo óptimo: todo depende de la competencia y del compromiso de la persona con un conjunto de objetivos. La competencia, a su vez, depende de los conocimientos de la persona y de las habilidades adquiridas en experiencias pasadas, mientras que el compromiso se basa en la motivación personal y la autoconfianza. La competencia tiene que ver con la habilidad, mientras que el compromiso depende de la actitud.
El primer paso del liderazgo situacional es analizar el nivel de conocimientos que un “miembro de la tribu” tiene respecto a los objetivos que le han sido asignados. El líder ha de saber si su empleado es alguien nuevo y con falta de experiencia para la tarea, o si se trata de alguien curtido en ella, que está entusiasmado y que confía en que podrá realizarla.
Responder a estas preguntas resulta vital, porque la respuesta determinará el estilo de liderazgo que será necesario ofrecer al empleado para la consecución de sus objetivos. La principal ventaja del Liderazgo situacional  es que ayuda al personal de una empresa a determinar qué tipo de apoyo necesita de sus directivos para alcanzar una evaluación satisfactoria de los objetivos.
Revisión y aprendizaje. En WD-40 los empleados rellenan su propia hoja de evaluación cada tres meses, antes del examen final. Esta hoja se utiliza después en la charla informal o formal que cada uno de ellos mantiene con sus directivos respectivos. Si un “líder tribal” no estuviera de acuerdo con la evaluación que de su propio desempeño hace un “miembro de la tribu”, no le recriminaría por ello, sino que le preguntaría: “¿Qué es lo que ocurre en tu vida o tu trabajo que te impide progresar de la manera esperada? ¿Cómo puedo ayudarte?
El examen final es idéntico a la evaluación trimestral. La hoja de autoevaluaciones trimestral que los “miembros de la tribu” rellenan es un documento de trabajo que se utilizará durante todo el año. En el momento del examen final, cada empleado llega con su hoja de evaluaciones completada y las notas trimestrales obtenidas. De un modo parecido a como se hace en los colegios, el promedio de las notas trimestrales se utiliza para obtener la nota final. Además de autoevaluar su cumplimiento de los objetivos acordados, los “miembros de la tribu” deben evaluar también su conformidad con los valores de la empresa, aportando ejemplos que lo demuestren.
Si a pesar de que su líder ha hecho todo lo posible por él, un “miembro de la tribu” no puede mantener ni siquiera un 9 de media al final del año, los dos deben sentarse y decidir qué hacer en el futuro. En el caso de que el empleado no puede “sacar un 10”, pero a cambio ha demostrado que se identifica plenamente con los valores de la empresa, existe la posibilidad de buscar otro puesto para él. Si ni siquiera se da esta circunstancia, la empresa está obligada a invitarlo a marcharse. Esto es algo que normalmente ocurre tras muchos esfuerzos por retener a esa persona y mejorar su desempeño.
Un entorno que fomenta el aprendizaje, una misión clara y unos valores bien establecidos, combinados con una cultura organizacional de carácter “tribal”, han creado un contexto extremadamente favorable para que la evaluación de la labor desempeñada por los empleados resulte todo un éxito.

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Biografía del autor

Ken Blanchard

Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo, fundador de la The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultoría y formación en gestión empresarial de gran prestigio. Además de su trabajo en la empresa, Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y San Diego y autor de El ejecutivo al minuto, libro del que se llevan vendidos más de 13 millones de ejemplares y ha permanecido en las listas de libros más vendidos durante más de veinte años. 

Garry Ridge

Garry Ridge es presidente y director general de la compañía WD-40. Es profesor de liderazgo, gestión del talento y planificación de reemplazos en el Programa de Liderazgo Empresarial de la Universidad de San Diego.  

Ficha técnica

Editorial: Financial Times Press

ISBN: 9780137011711

Temáticas: Recursos humanos

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Comentarios

Fantástico resumen

La importancia de no poner una nota sino de ayudar al empleado a sacar un 10!

me encanto, todo libro que tenga ver con liderazgo me encanta