Smith & Wesson posee el atractivo innegable de una leyenda americana. Durante su larga historia la compañía ha ido armando a los combatientes de la Guerra de Secesión norteamericana, a los pioneros del Oeste y a la caballería del ejército. Los ejércitos, las marinas y las policías del mundo tuvieron como modelo favorito el revólver nº 10 de 1899; Clint Eastwood popularizó la “Magnum 44” de Smith & Wesson en las películas de Dirty Harry.
En los años 70 del siglo XX, S&W dominaba el mercado de armas cortas, destinadas a los cazadores, los deportistas profesionales y los militares. También abastecía al 98% de los policías norteamericanos. Sin embargo, justo por aquellas fechas, los fabricantes extranjeros empezaban a entrar en EEUU, donde la S&W era demasiado autocomplaciente como para advertir el peligro. Ya a principios de los 80, la compañía austríaca de armas Glock ofrecía a los departamentos de policía su nuevo modelo de pistola ligera de polímero.
Después de unos años, y a pesar de la confianza de S&W en que ningún policía norteamericano llevaría un arma de plástico, Glock llegó a hacerse con el mercado casi completo de la policía. A la compañía S&W no le quedaba otra alternativa que dejarse absorber por la londinense Tomkins, en 1987, y por tan sólo 112 millones de dólares. Tras varios avatares legales y comerciales, S&W fue adquirida en 2001 por un grupo de inversión norteamericano por la ridícula cantidad de 12 millones de dólares. Su suerte en los tres años siguientes no parecía dar señales de mejora, hasta que el grupo contrató a un nuevo director general, Michael Golden.
Utilizar la experiencia para resolver problemas empieza por aprender todo lo que sabemos sobre ellos. Tan pronto como entró en sus nuevas oficinas, Golden se dio cuenta de que en S&W nadie sabía nada de lo que hacía cada uno: la división de producción fabricaba armas, sin preocuparse si la cantidad era necesaria o no; en ventas no tenían objetivos concretos, desconocían si la compañía necesitaba ingresar 10 ó 20 millones de dólares al mes y, en definitiva, parecía que nadie hablaba con nadie.
Esta situación empezó a cambiar inmediatamente bajo la dirección de Golden. El nuevo director convocó la primera de sus reuniones diarias con los vicepresidentes de ventas, operaciones y otras áreas principales más sus asistentes. El tema del encuentro fue el intercambio de información: los responsables de ventas informarían sobre los pedidos recibidos el día anterior, los de producción, sobre el número de productos fabricados, etc. En cada caso, la realidad se comparaba con los objetivos propuestos y, si existían discrepancias entre los asistentes, se esperaban explicaciones o planes para superarlas cuanto antes.
Golden era un hombre muy experimentado en gestión de marcas ya desde su trabajo anterior en la compañía Kohler, y pronto empezó a recopilar toda la información que pudo sobre la marca S&W. Así, descubrió que la conciencia de la marca entre la población era de un sorprendente 87%, independientemente de si eran personas a las que les gustaban las armas, de si eran hombres o mujeres, de la costa este u oeste. La reacción de todos ellos a la mención de S&W era muy positiva. La marca simbolizaba el espíritu americano: la Guerra Civil, el Salvaje Oeste y Clint Eastwood. Incluso en aquellos segmentos donde S&W no tenía presencia alguna, como escopetas, rifles o sistemas de seguridad del hogar, la marca era una de las favoritas.
La estrategia de los predecesores de Golden había consistido en dominar un mercado nicho, centrándose totalmente en las armas cortas en EEUU. El nuevo director, por el contrario, tenía planes mucho más ambiciosos. Ante todo, quería dar un paso de gigante en la expansión del negocio de armas cortas. Una vez conseguido esto, planeaba diversificar la oferta y entrar en otros mercados, en los cuales el nombre de la marca no gozaba de tanto prestigio.
Se puso de nuevo a buscar información. Encargó una investigación donde se demostraba que el personal de ventas de la compañía, sin formación especial en la materia, vendía tres veces más que los agentes independientes. Como consecuencia, decidió despedir a estos últimos y contratar a nuevos vendedores para la región occidental del país.
S&W creó un programa de formación intensivo para su propio personal de ventas, tanto para los veteranos como para los recién contratados en sustitución de los agentes independientes. En este programa se les enseñaba cómo formar, a su vez, a los dependientes de las tiendas para comercializar los productos de la compañía, o cómo organizar eventos especiales en los establecimientos o unas prácticas de tiro para que los clientes probasen el manejo y respuesta de las armas.
Los resultados de las nuevas medidas fueron tan inesperadamente buenos que sus protagonistas todavía no dan crédito cuando lo recuerdan. En el primer trimestre de 2004, tras el despido de la mitad de los agentes de ventas y con los nuevos sustitutos apenas familiarizados con el trabajo, las ventas subieron un 8% en comparación con el año anterior. En lo que quedaba de año, la tendencia continuó hasta alcanzar al final el 52%.
Al reorganizarse el negocio de armas cortas según sus deseos, Golden inició la campaña de promoción de la marca S&W. Su objetivo era el mercado de las armas largas -rifles y escopetas- que, con un valor de mil millones de dólares al año, resultaba un 60% mayor que el de las armas cortas. El paso inicial de la compañía en este terreno fue el lanzamiento de la primera arma larga de su historia: un rifle táctico, diseñado tanto para tiradores deportivos como para el personal policial o militar. Sin ninguna otra promoción, salvo un comunicado de prensa, los pedidos empezaron a registrarse en masa. En poco tiempo, S&W conquistó el 10% de este mercado y la confianza de Golden en el poder de la marca se vio justificada.
Los años siguientes trajeron la introducción de nuevas líneas de productos y mayor diversificación. También se realizaron grandes inversiones (más de 40 millones de dólares) en la construcción de nuevas plantas y la modernización del equipamiento. Todo ello ha impulsado la productividad sin perjudicar los salarios de sus empleados, ya que la demanda de los productos de S&W, tanto antiguos como nuevos, no deja de crecer.