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Introducción

Aceptémoslo. La gran mayoría de nosotros hemos tenido de jefe a alguien que pareció haber sido seleccionado únicamente por su capacidad de ser insoportable. Así es. No solo te pasa a ti. De hecho, los jefes insoportables son algo bastante común en el mundo empresarial.

Una vez se realizó un estudio que buscaba recolectar información acerca de por qué la mayoría de los empleados alrededor del mundo renuncian a sus trabajos. ¿Sabes cuál fue la respuesta?

El 75 % de las personas renuncian a sus trabajos por culpa de sus jefes. ¡Esto quiere decir que el mal liderazgo es la causa número uno de las renuncias en todo el mundo!

Además, 65 % de los encuestados dijeron que preferirían cambiar a su jefe que recibir un aumento en su sueldo.

Entonces, si la falta de un buen líder es la causa principal de la renuncia de los trabajadores en todo el mundo, ¿por qué sigue habiendo gente tan incompetente al mando?

Por otro lado, ¿crees que existe alguna relación en el hecho de que la mayoría de los líderes sean hombres con que la mayoría de los líderes sean malos?

¿Será que los hombres poseen ciertas cualidades que los hacen alcanzar el puesto más alto en la jerarquía de las empresas? ¿Y que, sin embargo, no cuenten con las habilidades necesarias para manejar a sus subordinados una vez están al mando?

Y a todo esto, ¿qué papel ocupan las mujeres en los puestos de liderazgo en todo el mundo?

En un estudio realizado en 2017, solo el 6 % de las mujeres ocupaban el puesto de CEO, 20 % se encontraban en los consejos de administración y 25 % eran altas ejecutivas.

Con estas cifras podemos notar que existe una enorme desigualdad en la cantidad de líderes en el mundo que son hombres y mujeres. ¿Qué ocurre aquí?

¿Será que las mujeres no son buenas líderes? ¿Qué hace a un jefe un buen líder? ¿Por qué hay tantos hombres incompetentes que se convierten en líderes? Y lo más importante, ¿qué podemos hacer para evitar que esto siga ocurriendo?

Prepárate para encontrar las respuestas a estas preguntas y, además, cambiar tu perspectiva acerca de lo que hace que una persona parezca un líder y qué es lo que hace que una persona sea un buen líder.

Autoconfianza disfrazada de competencia

Beatriz y Alberto son compañeros de trabajo en una gran empresa, y aunque Beatriz está más preparada que Alberto, a ambos les pagan lo mismo.

Beatriz ha estado en la empresa cinco años más de los que ha estado Alberto. Sin embargo, Alberto ha impresionado tanto a su jefe durante la entrevista de trabajo que lo ha puesto a trabajar inmediatamente en el mismo nivel que Beatriz.

Alberto habla más y más alto que Beatriz, y le encanta interrumpir a los demás en su afán por compartir sus ideas. Además, es más propenso a decir cualquier cosa a los clientes con tal de cerrar una venta.

Por lo tanto, el jefe de ambos asume que Alberto es más competente que Beatriz, debido a que este sobresale más en cuanto a participación se refiere. Lo que ocasiona que Alberto sea ascendido de puesto, mientras que Beatriz se mantiene en el mismo lugar. ¿Esta situación te suena similar?

Es la típica situación en la que la confianza se percibe como un elemento importante del liderazgo. Solemos asociar el nivel de confianza de una persona con su capacidad, lo cual es un error; por lo tanto, debemos hacer una distinción entre la palabra «confianza» y la palabra «competencia».

Competencia es qué tan bueno eres en algo. Confianza es qué tan bueno crees que eres en algo. La competencia es tener una habilidad; la confianza es creer tener una habilidad.

Todos hemos confiado un poquito de más en nuestras propias habilidades, es de lo más normal. La confianza aumenta nuestra autoestima y nos abre más puertas. Además, nos hace creer que somos capaces de resolver problemas, aun cuando no lo seamos. Y esto último es el problema.

Durante mucho tiempo pequeñas y grandes empresas han puesto a personas incompetentes, pero con altos niveles de confianza, en puestos de liderazgo de suma importancia. ¿Cuál es el problema con esto? Que el nivel de confianza rara vez refleja el nivel de competencia.

Este ha sido uno de los grandes problemas de las empresas en los últimos tiempos. Si le preguntas a cualquier persona cuáles son las características de un buen líder, seguramente dirá «confianza».

Considerar la confianza como un atributo de liderazgo es un error. Esto se debe a que, si bien la confianza te puede llevar a un puesto de liderazgo, una vez que estés ahí, de poco te va a servir. Sin embargo, la seguimos viendo como un elemento fundamental.

Pero ¿por qué ocurre esto? Es una cuestión de percepción. Cuando somos percibidos como alguien cuyos niveles de confianza son altos, la gente suele asumir que somos competentes, hasta que demostramos lo contrario.

Pero ¿quiénes pecan más de un exceso de confianza? ¿Los hombres o las mujeres?

Ambos poseemos casi los mismos niveles de confianza, los hombres un poco más. Sin embargo, la confianza que transmiten las mujeres no tiene el mismo efecto en los demás que la que transmiten los hombres.

Un estudio demostró que somos menos propensos a tolerar los altos niveles de confianza de las mujeres, y esta parcialidad las pone en una situación bastante difícil.

Esto es ocasionado por la manera en la que los hombres y las mujeres somos tratados. Y lo que evidencia la muestra es que las mujeres son menos propensas a recibir retroalimentación, y sus errores son juzgados de maneras más severas. Además, su comportamiento es evaluado con más detalle, y los compañeros de trabajo son menos propensos a compartir información relevante con ellas.

Las consecuencias de esto son enormes. Por un lado, debido a que la confianza es una característica que se toma en cuenta al momento de seleccionar líderes, y que a las mujeres no se les permite participar y, por lo tanto, demostrar su confianza, casi nunca se las considera para puestos de liderazgo.

Por otra parte, debido a que a los hombres sí se les permite demostrar confianza, y esta es un rasgo importante para evaluar al momento de seleccionar líderes, son más propensos a ser elegidos por ello, aun cuando su competencia no sea la suficiente.

El resultado es un equipo liderado por un jefe incompetente, pero seguro de sí mismo, que no cuenta con las habilidades o el conocimiento necesario para hacer el trabajo de manera efectiva. Y, a su vez, discrimina a mujeres altamente competentes y sin una confianza excesiva que podrían desempeñar el trabajo de una mejor manera.

¿Por qué los chicos malos ganan?

Imagina a un líder que sea tremendamente arrogante. Que le encante gritar y faltar al respeto. Que sea narcisista y hasta psicópata. Y, aun así, que sea considerado como uno de los mejores líderes empresariales de todos los tiempos.

¿Sabes de quién hablo? Es probable. Así han descrito muchos de los más antiguos empleados de Apple a Steve Jobs.

La historia de Jobs es fascinante. Revolucionó muchas industrias alrededor del mundo como la de los smartphones, el cine y la música. Fundó Apple, compañía que hoy se considera como la más valiosa del mundo.

Sin embargo, hay una parte de su vida que resulta un poco más interesante, su personalidad; descrita por muchos como difícil y hasta insoportable. Esto le ha llevado a ser visto como el clásico arquetipo del genio atormentado, y a asociar su genio creativo con su personalidad inestable, ambas inseparables y causantes de su éxito.

En realidad, pocos líderes en el mundo triunfarían con una personalidad como la de Jobs. Un emprendedor creativo con una personalidad inestable consigue el éxito a pesar de sus defectos, no gracias a ellos.

Cualquiera que piense imitar el comportamiento de Steve Jobs para convertirse en la próxima superestrella del mundo de los negocios probablemente será visto como alguien indeseable (y desempleado), en lugar de como un genio empresarial.

Sin embargo, muchas personas con personalidades desagradables no solo tienen empleo, sino que también logran alcanzar increíbles niveles de éxito en sus carreras, a pesar de sus tóxicas características.

Y los dos rasgos más conocidos de tales personalidades tóxicas son el narcisismo y la psicopatía.

Los líderes narcisistas y psicópatas son fascinantes porque pueden, de manera simultánea, ayudar a otros líderes a avanzar en sus carreras mientras lastiman a la gente que tienen a su cargo. No son siempre incompetentes, pero por lo general son destructivos, particularmente en el largo plazo.

El narcisismo implica un sentido irreal de grandiosidad y de superioridad, manifestado en vanidad, autoadmiración y delirios de talento. Pero en el fondo de estas manifestaciones se esconde una personalidad frágil que busca constantemente la validación de los otros para sentirse bien.

Por otro lado, la psicopatía, a diferencia del narcisismo, es menos común. Las características de estas personas son una falta de moral absoluta, disfrutan de romper las reglas y no sienten remordimiento por nada. Aman los riesgos, lo que los lleva a ser autodestructivos y a poner en riesgo a otros; y carecen totalmente de empatía, no les importan los sentimientos de los demás, aun cuando son capaces de reconocerlos.

Pero ¿qué es lo que tienen las personas narcisistas y psicópatas que las hacen tan propensas a ocupar puestos de liderazgo y, por lo tanto, a ser consideradas como exitosas?

Una de las posibles razones es que este tipo de personas son percibidas como más creativas que el resto. Pero en realidad no es así, sino que venden mejor sus ideas. Esto se debe a su habilidad para hablar y presentarse en público, ambos rasgos potenciados por la necesidad intrínseca de causar buenas impresiones.

Por lo tanto, se vuelven expertos en el arte de manipular a las personas. Destilan seguridad y poder debido a sus ínfulas de superioridad, lo que ocasiona que los demás los perciban como tal. Y, al igual que ocurre con la confianza, resulta difícil determinar si estas cualidades son ciertas o no.

Todo esto los lleva a alcanzar puestos de liderazgo, y una vez que están ahí, es cuando los problemas empiezan. Estudios han demostrado que los líderes narcisistas son significativamente más propensos a caer en conductas antisociales y poco productivas.

Además, suelen abusar de su poder para conseguir lo que quieren, lo que no solo daña a las personas a su alrededor, sino también a toda la organización. Lo peor es que su mal comportamiento suele impregnar al resto de los empleados, causando un daño estructural importante en todas las jerarquías de la compañía.

Por otro lado, los líderes con tendencias psicópatas son incapaces de motivar a su equipo, no asumen la culpa ni aceptan la responsabilidad de sus acciones, son impulsivos e impredecibles. Asimismo, son más propensos a evaluar el rendimiento de sus subordinados de manera errónea, ya que no reconocen su esfuerzo ni dan retroalimentación.

En resumen, los líderes narcisistas y psicópatas son malos líderes. Ambas características sirven para llegar a la cima, como lo hace la confianza, pero no ayudan a tener un mejor rendimiento. Al contrario, solo dañan a las personas a su cargo y causan un daño importante a la cultura empresarial. Daños que pueden perdurar mucho tiempo si no se identifican ni corrigen.

¿Y quieres saber algo más? Estudios reconocen que estos comportamientos tóxicos son varias veces más propensos en producirse en los hombres que en las mujeres.

Esto debido a que la sociedad no premia a los hombres que se comportan de manera humilde, empática, agradable y amistosa. Es decir, son fruto de un sistema cuyos estándares están terriblemente equivocados y que solo perpetúan la existencia de líderes narcisistas y psicópatas.

En cambio, las mujeres, al no ser alcanzadas por estos estándares, suelen contar con otras características. Características que, se ha demostrado, las hacen altamente competentes.

La ventaja femenina

Hasta ahora hemos visto que los hombres son más propensos a tener excesos de confianza en sus habilidades y a ser más narcisistas y psicópatas que las mujeres.

También hemos visto que todas estas características son útiles para llegar a conseguir un puesto de liderazgo en el mundo empresarial, pero que no sirven de nada una vez te encuentras en dicho puesto.

Todo esto nos hace preguntarnos: ¿podrían las mujeres desempeñarse mejor que los hombres en los puestos de liderazgo?

¿Cuáles son las diferencias, si hay algunas, entre hombres y mujeres, y cómo podrían influir en el nivel de competencia a la hora de desempañarse como líderes?

Para empezar, hay más similitudes que diferencias entre hombres y mujeres. Un estudio demostró que somos similares en un 78 %, y que estas diferencias son pequeñas. Todos los resultados también pueden interpretarse en variables psicológicas, como la actitud, motivación, personalidad y rendimiento en el trabajo.

Pero ¿cuáles fueron los resultados en otras áreas de la vida, tales como la capacidad física, emocional y habilidades sociales? En estos casos el estudio pudo detectar varias diferencias.

Estos fueron los resultados: los hombres pueden arrojar objetos más lejos y con más fuerza que las mujeres; los hombres tienden a masturbarse con más frecuencia (o al menos están más dispuestos a comentarlo), y los hombres tienen una visión más positiva del sexo casual.

Ahora seamos honestos. A menos que trabajes en una industria bastante inusual, una posición de liderazgo en tu organización probablemente no requiera que el líder sea especialmente bueno arrojando cosas, teniendo sexo casual o provocándose placer.

Por lo tanto, pasemos a las diferencias en las cualidades que probablemente son más importantes en los líderes.

Por ejemplo, las mujeres se desempeñan mejor en actividades de dirección de personal que los hombres. Esto se debe a que las mujeres, por lo general, prefieren trabajar con personas, y los hombres prefieren trabajar con cosas. Este ha sido uno de los hallazgos más importantes de la investigación.

De la misma manera, otro estudio pudo identificar ciertos rasgos importantes que los líderes deberían tener. Todos ellos orientados a lo que hoy se denomina inteligencia emocional.

La inteligencia emocional se refiere a la habilidad de comprender y manejar nuestras emociones y las de los demás. Poseer un buen nivel de inteligencia emocional tiene grandes ventajas cuando trabajas con personas. Y como puedes deducir, las mujeres suelen tener más que los hombres.

Se encontraron, de manera específica, tres competencias importantes asociadas a la inteligencia emocional. Y aunque hombres y mujeres las poseen, los resultados fueron mayores en las mujeres que en los hombres: liderazgo transformacional, efectividad personal y autoconsciencia.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se enfoca en cambiar las actitudes y creencias de las personas.

Destaca el hacer de la visión empresarial algo práctico para llevarlo a cabo. Además, los líderes con este estilo de dirección son mejores asignando tareas y monitoreando a sus subordinados, a la vez que los reconoce y los motiva.

Que las mujeres tengan un puntaje más alto en este estilo de liderazgo puede ser causado por el duro criterio con el que se las evalúa, promoviendo así actitudes más competentes.

Por otro lado, la efectividad personal es la capacidad de lidiar cada día con retos interpersonales de manera exitosa, en el plano emocional y social. Para esto se requiere poseer de la herramienta social por excelencia: la empatía.

La empatía es la habilidad de saber lo que las otras personas están pensando o sintiendo. Y para ser efectivo en cualquier aspecto de tu vida personal necesitas ser capaz de influir en los demás; la empatía te ayudará en eso.

Las líderes mujeres tienen más empatía que los líderes hombres. Esta diferencia entre los géneros es sin duda la más destacable de todos los rasgos de la personalidad, y sin duda una característica de liderazgo clave.

La habilidad de los líderes empáticos de ver los problemas desde la perspectiva de los demás los hace menos egocéntricos y más flexibles en la resolución de problemas.

Y, por último, está la autoconsciencia. Históricamente se ha definido como introspección, o el proceso de «mirar hacia adentro» de nosotros mismos, para así aumentar nuestro autoconocimiento.

Y aunque en primera instancia no se perciba el valor de la autoconsciencia en el liderazgo, lo cierto es que las personas que lo poseen son más capaces de comprender cómo sus acciones afectan a los demás y, como consecuencia, saber lo que las otras personas piensan de ellos.

Así, los líderes son más cuidadosos cuando evalúan a sus empleados y tienen en cuenta el impacto que tendrán sus palabras y acciones en su círculo cercano. Lo que los hace más asertivos y competentes.

Recuerda, estamos hablando de las tres competencias más importantes que se pudieron descubrir en un estudio que medía los niveles de inteligencia emocional de los hombres y las mujeres.

El liderazgo transformacional, la efectividad personal y la autoconsciencia son características clave en los líderes competentes; y la mayoría de ellas son más propensas a darse en las mujeres.

Pero ojo, esto no significa que los hombres no las posean, solo que, como se vio anteriormente, aquellos que las ponen en práctica son percibidos como poco competentes.

¿Se puede hacer algo al respecto? Por supuesto. La mediocridad en el liderazgo dejará de existir solamente si los mediocres dejan de convertirse en líderes; por lo tanto, identificar líderes potenciales es el primer paso. Todo empieza desde el proceso de selección.

Y con esto surge una pregunta clave: ¿cómo identifico a un buen líder?

¿Cómo detectar a un buen líder?

Seamos claros. No existe ningún radar especializado que nos permita identificar buenos líderes, ni lo habrá. Sin embargo, existen varias señales que podemos detectar en las personas, señales que nos indicarán si una persona se encuentra predispuesta a ser un buen líder. Estas señales son el talento y el potencial.

Antes de comenzar, hagamos una clara distinción entre cada uno de los términos.

El talento, por lo general, denota un rendimiento superior al promedio en un campo dado. Cuando individuos alcanzan logros extraordinarios en su profesión y cuando estos logros no pueden atribuirse por completo a otros factores, tales como suerte o trabajo duro, nos referimos a esas personas como talentosas.

Por otro lado, el potencial es el talento «esperando» o talento incipiente. El potencial es el talento antes de que lo puedas ver, antes de que ocurra.

Esto revela el primer paso para detectar líderes: todas las organizaciones del mundo deberían de poner más atención al potencial que al talento. Esto es debido a la feroz competencia por identificar líderes futuros tan pronto como sea posible, antes de que los competidores lo hagan.

Algo de particular importancia es determinar si alguien que no ha sido nunca líder pueda ser un buen líder. Para eso, empresas han utilizado palabras clave que sirven para filtrar a futuros empleados con base en si se identifican con ellas o no.

Por ejemplo, Amazon ha dado a conocer que busca a personas que sean «curiosas». Twitter y Silicon Valley a personas que tengan «mentalidad de crecimiento». Y la lista sigue y sigue.

¿Cuál es el problema con esto? Que es una manera muy simplista de identificar a las personas que podrían o no encajar en la cultura de la empresa, y peor aún, en saber si serán buenos líderes o no.

Entonces, ¿qué es lo que realmente sabemos acerca de la esencia del potencial de liderazgo?

La evidencia, hasta el día de hoy, sugiere tres elementos clave que los líderes efectivos tienen: capital intelectual, capital social y capital psicológico.

El capital intelectual es la experiencia en el dominio de una habilidad. Es la capacidad que tiene una persona para desenvolverse de manera sobresaliente en algún campo específico gracias al tiempo que lleva realizando dicha actividad y al buen juicio que ha obtenido para tomar decisiones al respecto.

Lo anterior no solo permite a los líderes desempeñarse de manera efectiva, también hace que sus subordinados confíen en él.

A diferencia de un novato, la característica principal de un individuo con alto capital intelectual es la manera en la que ignora los aspectos irrelevantes de un problema para centrarse en los que de verdad importan.

Además, estos individuos son más propensos a dejarse llevar por sus instintos o por su intuición para resolver problemas gracias a la cantidad de experiencia que tienen en su campo de trabajo.

No obstante, esto es solo la primera parte, los líderes también deben poseer un capital social elevado, pero ¿qué es esto?

El capital social tiene que ver con el círculo social y las conexiones que los líderes tienen a su disposición.

Se ha demostrado que los líderes más efectivos son aquellos que tienen amplias y profundas conexiones dentro y fuera de su organización. Dado que el liderazgo es, en su núcleo, un proceso de influencia, aquellos que tienen más conexiones estarán, sin duda, en una mejor posición para influir en los demás.

La importancia del capital social se ve también reflejada en el valor que las personas le asignamos a una recomendación o a una referencia personal. Las opiniones de los otros siguen teniendo un gran impacto en la selección de un líder.

Imagina por un momento a un líder que tenga un alto capital intelectual y un alto capital social. Es decir, que pueda ser considerado un experto en su profesión gracias a su historial y experiencia, y que tenga muchas conexiones gracias a los múltiples lugares en los que ha trabajado.

Así tienes a un líder experto y bien relacionado. Parece un buen elemento, ¿cierto? Pero ¿qué tal si te digo que es un tremendo pelmazo? ¿Que las conexiones que ha conseguido son solo por el reconocimiento que los otros le dan por ser un experto, pero que a escondidas nadie lo soporta?

Ahora te pregunto: ¿te gustaría trabajar para él?

Probablemente, y con algo de duda, digas que sí. A fin de cuentas estarás trabajando para alguien que es considerado una autoridad en su sector. Pero ¿cuánto crees que te dure ese cuento de hadas? Probablemente no lo soportes ni seis meses.

Y es normal. Líderes como el que te acabo de describir abundan en el mundo. Casi perfectos, pero con muy poca capacidad de dirigir equipos y producir bienestar en sus empleados.

¿De qué es lo que carecen estos líderes? De capital psicológico.

El capital psicológico es la manera en la que los individuos lideran y la forma en la que usan sus capacidades. Simplemente, si eres o no un buen líder.

A este capital lo componen el lado positivo, el lado negativo y el interior.

El lado positivo comprende la inteligencia, si es extrovertido, la ambición y la estabilidad emocional. Este lado refleja lo que la gente es capaz de hacer cuando se encuentra en su mejor momento.

El lado negativo son los aspectos que ya hemos visto, como la autoconfianza, el narcisismo o la psicopatía. Son los aspectos menos deseables de la personalidad de las personas.

Y el interior es, en esencia, los valores o la moral de los líderes. Es aquello que determina si un individuo encajará en la organización y la cultura que creará después de su llegada.

Por lo tanto, si alguien tiene un capital intelectual alto, un amplio capital social y un buen capital psicológico, entonces ese alguien puede ser visto como un líder potencial.

¿Cuál es el desafío? Identificarlo y darle un seguimiento hasta estar completamente seguros de que posee el capital suficiente para liderar un equipo.

Si somos capaces de poner a líderes con potencial en puestos de liderazgo, estaremos contribuyendo a evitar que líderes incompetentes sigan al mando y que estos, a su vez, sigan ascendiendo a individuos que tengan características similares a las suyas.

Nadie consigue resultados diferentes haciendo lo mismo. Empieza a buscar líderes con potencial, ¡o mejor aún!, conviértete en uno. Solo así podremos solucionar el problema de raíz. Solo así habrá menos hombres incompetentes siendo líderes y más mujeres y hombres efectivos al mando.

Conclusión

El progreso no es una línea recta, y vaya que aún queda mucho por hacer cuando se trata de jefes. Particularmente en los altos puestos de las compañías, donde el rendimiento de los superiores impacta de manera directa en el resto de los empleados.

La buena noticia es que estamos en un mejor lugar que en el que estábamos hace cincuenta años. En la actualidad, la proporción de mujeres al mando es mucho mayor y, aunque poco, sigue creciendo.

La mala noticia es que aún falta mucho progreso por hacer.

Si queremos mejorar nuestras organizaciones y, por ende, nuestra sociedad, primero debemos mejorar la calidad de nuestros líderes.

Como ahora sabes, es más probable mejorar nuestro sistema de selección de líderes si comenzamos a replantearnos los estándares con los que los seleccionamos. Comenzando por considerar a las mujeres en los procesos de elección.

Y aún más importante que mejorar el sistema actual es tener tiempo de deshacernos de él por completo. Desestimar el criterio antiguo que únicamente sirve para mantener a hombres incompetentes al mando.

Ha llegado el momento de que las mujeres y los hombres competentes lideren y cambien la manera en la que se hacen las cosas.

Sé uno de ellos.

Fin del resumen

Biografía del autor

Tomás Chamorro-Premuzic

Tomás Chamorro-Premuzic es un psicólogo organizacional que trabaja principalmente en las áreas de perfiles de personalidad, análisis de personas y desarrollo de liderazgo. Es profesor de Psicología en los Negocios en la University College London y en Columbia University, además de ser asociado del Harvard´s Entrepreneurial Finance Lab.

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