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Resumen del libro

El manual del emprendedor

Por: Steve Blank Bob Dorf

La guía paso a paso para crear una gran empresa
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Introducción

Joseph Campbell popularizó la idea de un tipo de viaje del héroe, un patrón que es recurrente en las mitologías y religiones de las culturas de todo el mundo. Desde Moisés y la zarza ardiendo al encuentro entre Luke Skywalker y Obi-Wan Kenobi, el viaje siempre comienza con un héroe que escucha una llamada para comenzar la búsqueda.

Al principio del viaje, el camino no es claro y no se visualiza un final. Cada héroe se encuentra con un conjunto particular de obstáculos, pero como bien indicaba Campbell, el principio de estas historias es siempre el mismo. No hay mil héroes diferentes, sino un héroe con mil caras.

El viaje del héroe es una forma válida de pensar sobre los nuevos negocios. Todas las nuevas empresas empiezan con una visión, una esperanza de lo que podría ser. Y es esta luminosa mirada del creador lo que diferencia a un emprendedor de un consejero delegado de una gran empresa, y, en consecuencia, lo que separa a los nuevos negocios de los ya existentes.

Cada emprendedor está convencido de que su viaje es único. Cada uno viaja por el camino del nuevo negocio sin un mapa y cree imposible que algún modelo sea válido para su caso. A menudo parece que lo que hace que unas startups tengan éxito y otras no es cuestión de suerte. Pero no lo es. Como sugiere Campbell, el comienzo es siempre el mismo. Hay un camino al éxito verdadero y repetible.

En el último cuarto del siglo 20, los fundadores de los nuevos negocios pensaron que conocían el camino correcto para el viaje del emprendimiento. Adoptaron una metodología para desarrollar, lanzar y gestionar el ciclo de vida del producto casi idéntica al proceso que se enseña en las escuelas de negocios para las grandes empresas.

La embarazosa conclusión es que, tanto en las empresas grandes como en las pequeñas, más de nueve de cada diez nuevos productos fracasan. Ahora sabemos cuál es el problema. Las startups han estado utilizando herramientas que son apropiadas para ejecutar un negocio conocido. Pero en las startups todo es desconocido. Para encontrar el camino con el fin de construir una startup ganadora, los emprendedores deben intentar una nueva fórmula.

Los ganadores abandonan la gestión e introducción de productos tradicionales que aprendieron en las empresas de toda la vida. En vez de esos, combinan las metodologías ágiles y el desarrollo de clientes para buscar un modelo de negocio, convertir lo desconocido en conocido. Experimentan sin descanso para encontrar claves y cambian de trayectoria en días o semanas para conservar liquidez y eliminar el tiempo perdido en construir productos que los clientes no quieren.

Un emprendedor busca poner a prueba una serie de hipótesis no validadas sobre el modelo de negocio de una startup: quiénes son los clientes, cuáles deben ser las características de los productos y cómo ese modelo se amplía hasta convertirse en una empresa exitosa. ¿Qué hace que un modelo de negocio se convierta en repetible y escalable? El desarrollo de clientes es el proceso que permite organizar esa búsqueda.

Una startup no es una versión reducida de una gran empresa

En el apogeo de la burbuja de las puntocom a finales del siglo 20, Webvan se destacó como una de las startups más atractivas con una idea que, potencialmente, podía interesar a todos los hogares de Estados Unidos. Después de conseguir uno de los botines financieros más grandes jamás vistos, la compañía pretendía revolucionar el negocio de la alimentación minorista con un sistema para hacer pedidos online y con un servicio de entrega en la puerta en el mismo día.

Además de acumular millones de dólares, parecía que los creadores de Webvan hacían todo bien. Respaldados por inversores de capital riesgo experimentados, la empresa empezó una carrera para construir grandes almacenes automatizados, y, a la vez, construyó un sitio web fácil de usar. Sin embargo, apenas veinticuatro meses después de su salida a bolsa, Webvan había quebrado y estaba fuera del mercado. ¿Qué había pasado?

Este no fue un fracaso por una mala ejecución. Webvan realizó todo lo que su consejo de administración y sus administradores pidieron. En particular, la empresa siguió con fervor el modelo tradicional de introducción de nuevos productos utilizados por la mayoría de las startups. El error de Webvan fue no preguntar: «¿dónde están los clientes?». Así fue como este modelo, probado y aceptado como verdadero, hizo que una de las startups mejor financiadas de todos los tiempos se encaminara al desastre.

El modelo tradicional es una buena opción para una empresa ya existente, donde se conoce a los clientes, las características del producto pueden anticiparse, el mercado está bien definido y se entiende cómo competir. En cuanto a las startups, solo unas pocas cumplen con esos conocimientos. Es más, pocas saben quiénes son sus clientes.

Sin embargo, muchas insisten en utilizar el modelo de introducción de nuevos productos no solo para gestionar el desarrollo de productos, sino como una hoja de ruta para buscar clientes y establecer el calendario para la puesta en marcha de los planes de ventas. Pero… ¿qué hay de malo en el viejo modelo y cómo contribuyó al desastre millonario de Webvan?

En la fase conceptual, los creadores de startups capturan su pasión y visión de un negocio, a veces en una simple servilleta, y la convierten en una serie de ideas clave que a su vez se transforman en el boceto del plan de negocio. Este paso también produce una primera suposición sobre cómo el producto llegará finalmente al cliente, incluyendo reuniones sobre diferencias competitivas, canales de distribución y costes.

Webvan hizo todo esto extremadamente bien. Fundada en diciembre de 1996, con una historia convincente y un empresario con experiencia, Webvan recaudó diez millones de dólares de los principales inversores de Silicon Valley en 1997. En los dos años siguientes, rondas adicionales de capital privado hicieron llegar la cifra hasta un increíble total de 393 millones de dólares antes de la salida a bolsa de la compañía.

En la segunda etapa, desarrollo de productos, todo el mundo deja de hablar y empieza a trabajar. Cada departamento se va a su rincón de pensar porque la empresa comienza a especializarse por funciones. Marketing afina el tamaño del mercado definido en el plan de negocio y comienza a apuntar a los clientes seleccionados en primer lugar. Entretanto, ingeniería se centra en concretar las características y luego en construir el producto.

En el caso de Webvan, los ingenieros pelearon en dos frentes: la construcción de los almacenes automatizados y el diseño de la página web. Al mismo tiempo, se empezó a planificar un programa de marketing destinado a fortalecer la marca Webvan, conseguir clientes del primer mercado objetivo para probar el servicio y maximizar las compras repetitivas. El gasto de todas estas actividades era parte del plan de negocios.

En la tercera etapa, los test alfa/beta, el departamento de ingeniería continúa construyendo, siguiendo el modelo clásico, trabajando para poder cumplir con la fecha del primer envío a los clientes. Y a la vez, en los test beta, trabaja con un pequeño grupo de usuarios externos para probar el producto y asegurar que funciona de acuerdo con las especificaciones. Un agente comercial firma con los primeros clientes beta, inicia la construcción del canal de distribución elegido y amplía la organización comercial de calle.

Webvan comenzó los test beta de su servicio de envío de productos de alimentación en mayo de 1999 con cerca de 1100 clientes. Al mismo tiempo, la difusión de marketing comenzó con cientos de artículos que promocionaban al nuevo competidor en el sector de la distribución online de productos de alimentación. Los inversores privados invirtieron entonces cientos de millones de dólares en la compañía.

Con el producto funcionando, la empresa se pone en modo gastar a lo grande. Construir un canal de ventas y sostener las acciones de marketing queman una gran cantidad de dinero. Suponiendo que no hay retornos en términos de liquidez en las primeras etapas del negocio, se hace necesario recaudar más fondos muy habitualmente.

Webvan puso en marcha su primera tienda web regional en junio de 1999, apenas un mes después de comenzar el test beta, y declaró su salida a bolsa sesenta días después. La compañía recaudó 400 millones de dólares y tenía una capitalización de mercado de 8500 millones de dólares el día de su salida a bolsa. La euforia duró poco.

Los pecados capitales del modelo de introducción de nuevos productos

Para productos nuevos como Webvan, el plan de negocio no es válido como hoja de ruta, ya que tanto el producto como el cliente son desconocidos. Para la mayoría de las startups, los siguientes supuestos erróneos son los más tóxicos de todos.

En primer lugar, siempre se da por cierto que el creador del negocio conoce quiénes serán los clientes, qué necesitarán y cómo vendérselo. Sin embargo, el primer día una startup es una iniciativa basada en la fe. La metodología tradicional de introducción de productos lleva a los creadores de un negocio a creer que esos supuestos sobre el modelo de negocio son hechos comprobados. Esto los lanza a diseñar un producto y a gastar dinero para producirlo, todo esto antes de hablar con un solo cliente.

Los emprendedores, suponiendo que conocen a sus clientes, asumen que saben todas las funciones que estos necesitan. Estos creadores de negocios especifican, diseñan y construyen un producto con todas las características empleando métodos clásicos de desarrollo de productos sin tener que salir de la oficina. Un segundo… ¿es esto lo que debe hacer una startup? No. Eso es lo que las empresas con una cartera de clientes ya creada hacen.

Otro de los errores provocados por el modelo tradicional de introducción de productos es el concentrarse en la inamovible fecha de lanzamiento. Ni la dirección ni los inversores toleran «equivocaciones» que den lugar a retrasos. Están orientados a terminar como sea el producto inicial, y, eso sí, con los fallos mínimos.

Los días escogidos para el lanzamiento de un producto y para el primer envío a los clientes no son más que las fechas en las que un equipo de desarrollo cree que la primera versión del producto estará terminada. No significa que la empresa entienda a sus clientes o cómo promocionar o venderles el producto. Sin embargo, casi en cada startup, estén listos o no, los relojes de todos los departamentos se ajustan irremediablemente según la fecha del primer envío a clientes.

El último de los supuestos erróneos proviene de la cultura misma de las startups. Esta destaca que hay que «hacerlo y hacerlo rápido», así que es normal que los responsables de los departamentos de ingeniería o marketing crean que se les contrata por lo que saben hacer, y no por lo que pueden aprender. Suponen que su experiencia es relevante para el nuevo proyecto y que lo único que hay que hacer es gestionar la ejecución igual que lo hicieron en ocasiones anteriores.

En la práctica, las startups comienzan con un conjunto de hipótesis que en su mayoría se demostrarán equivocadas. Por lo tanto, concentrarse en la ejecución y envío de un producto o servicio a partir de los supuestos iniciales sin haberlas validado es una estrategia que conduce al fracaso del negocio. Las startups necesitan operar en modo «búsqueda» cuando ponen a prueba y validan cada una de sus hipótesis iniciales.

Webvan salió a bolsa en 1999 y su mar de tinta roja lo vio trimestralmente todo el mundo. En lugar de reconocer su plan poco realista y reducir sus planes de crecimiento, la compañía mantuvo sus gastos basándose en su tambaleante estrategia, acumulando un déficit de 612 millones de dólares en el proceso. Siete meses después de su salida a bolsa, Webvan se acogió al capítulo 11 de la Ley de quiebras de Estados Unidos y se declaró en bancarrota.

El epílogo irónico de Webvan: otras dos empresas vieron la misma oportunidad, en la misma época, pero desarrollaron sus negocios siguiendo los principios del desarrollo de clientes, que por aquellos días ni siquiera estaban publicados. Peapod y Tesco son hoy empresas de éxito, continúan creciendo y siguen siendo rentables. Ambas comenzaron pequeñas, sin grabar en piedra sus supuestos ni sus planes. Y aprendieron lo que los clientes querían a la vez que desarrollaban modelos de negocio que funcionaban.

Tesco, una empresa del Reino Unido que utilizó los comercios minoristas como plataforma de lanzamiento y almacén, hoy en día sirve más de 85 000 pedidos a la semana y factura más de 559 millones de dólares. Peapod, una compañía estadounidense, ha entregado más de diez millones de pedidos de productos de alimentación a más de 330 000 clientes. Explícita o implícitamente, ambos entendieron el proceso de prueba-iteración del desarrollo de clientes.

Camino a la epifanía: el modelo de desarrollo de clientes

Cuando Will Harvey se acercó a Steve Blank con una nueva idea de negocio en junio de 2004, Steve extrañamente casi sacó su talonario antes de escuchar los argumentos de Harvey. Sentado en el comedor de Blank, Will expuso su visión de IMVU, una empresa del «mundo virtual» con avatares 3D y servicios de mensajería instantánea. Harvey era reconocido internacionalmente por haber desarrollado Music Construction Set, un videojuego de éxito en todo el mundo, a la edad de quince años.

El socio de Will, Eric Ries, había creado una empresa de selección de personal online al tiempo que obtenía su título en ingeniería informática en la Universidad de Yale. Ries se había unido a la última startup de Will como ingeniero de software sénior. Después de tres años en la empresa, el producto estaba listo para su lanzamiento con una presentación a lo grande. Y, justo en ese momento, descubrieron que los clientes no querían ni les importaban la mayor parte de las características que se habían creado con tanto esfuerzo.

Steve dijo a los creadores de IMVU que, a cambio del cheque para completar su capital semilla, estaban obligados a asistir a su clase de desarrollo de clientes en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de Berkeley. A medida que el curso pasaba, Will y Eric se dieron cuenta de que los principios del desarrollo de clientes que estaban aprendiendo les permitirían no repetir los mismos errores que habían cometido en su startup anterior.

De esta forma, los creadores de IMVU se convirtieron en los pioneros del desarrollo de clientes. Steve terminó de consejero en IMVU y observó, ayudó y animó tanto a Will como a Eric a unir el desarrollo de clientes con el desarrollo ágil de software. Construyeron un proceso que utilizaba los comentarios y las pruebas realizadas con los clientes para ayudar a identificar las características que más valoraban estos.

Basándose en el conjunto inicial de hipótesis acerca de los clientes, IMVU se propuso crear un complemento que permitiera el chat 3D, donde los usuarios pudieran crear avatares personalizables y hablar con todos sus amigos a través de AOL, la aplicación líder en mensajería instantánea de la época. Tras un año de prueba, IMVU comprobó que todas sus hipótesis de clientes eran erróneas.

 A estos les gustaban los avatares 3D, pero querían crear listas de amigos separadas en lugar de utilizar la que ya tenían en AOL. En IMVU aprendieron que los clientes no querían hablar con sus conocidos, sino conocer gente y hacer nuevos amigos. Trimestre tras trimestre, este tipo de comentarios de los clientes se convirtieron en un proceso de aprendizaje que daba «dos pasos adelante, uno atrás», pero que se apoyaba en los principios del desarrollo de clientes que habían aprendido en clase.

IMVU probó, pivotó y volvió a probar hasta que creó el producto correcto. El resultado fue una empresa rentable y en crecimiento. ¿Por qué IMVU sí recorrió el camino hacia el éxito mientras decenas de otras empresas que desarrollan el mundo virtual con avatares hace tiempo que han cerrado? ¿Qué había en el desarrollo de clientes que diera a Will y a Eric una hoja de ruta más clara que la que tenían en su empresa anterior?

Una introducción al desarrollo de clientes

La mayoría de las startups carecen de un proceso estructurado para probar sus hipótesis sobre los modelos de negocio y para convertir los supuestos en hechos. El modelo tradicional de introducción de nuevos productos no recoge opiniones de los clientes hasta el test beta, cuando ya es demasiado tarde. En cambio, en IMVU se confió desde el primer día en el proceso de desarrollo de clientes y lo utilizó para probar con rapidez sus hipótesis, realizando correcciones casi en tiempo real.

El modelo de desarrollo de clientes está diseñado para resolver los problemas del modelo de desarrollo de producto descritos anteriormente. El modelo individualiza todas las actividades relacionadas con los clientes de una empresa en fase inicial según sus propios procesos y está diseñado en forma de cuatro pasos fáciles de entender.

El descubrimiento de clientes recoge la visión de los creadores del negocio y la convierte en una serie de hipótesis sobre el modelo de negocio. A continuación, desarrolla un plan para poner a prueba las reacciones de los clientes a las hipótesis tratando de convertirlas en hechos. Aquí entramos en la validación de clientes, donde se confirma si el modelo de negocio resultante es repetible y escalable. Si no lo es, habrá que reiniciar el descubrimiento de clientes.

Una vez validados, comenzamos la fase de creación de clientes, lo que sería el inicio del ciclo de ejecución. En esta fase se captan solicitudes de clientes finales dirigiéndolas hacia el canal de ventas para que la empresa crezca. Por último, la creación de la empresa produce la transición de la organización desde una startup a una empresa centrada en la ejecución de un modelo validado. Estos cuatro pasos se combinan perfectamente para conseguir relacionar de forma adecuada todos los elementos necesarios para llevar a cabo el negocio de la startup.

Por comparación, un plan tradicional de introducción de productos no prevé dar pasos hacia atrás, pues se consideraría un fracaso. No es de extrañar que la mayoría de los creadores de una startup sientan vergüenza cuando están en la calle aprendiendo, equivocándose y volviendo a aprender un poco más. Sin embargo, el modelo de desarrollo de clientes adopta la forma en la que trabajan realmente las startups, aceptando el movimiento hacia atrás como natural y valioso para el descubrimiento.

Hay que destacar que cada fase tiene una señal de stop al final, un recordatorio para decidir si se ha aprendido lo suficiente para seguir adelante a la siguiente fase. En ese punto hay que detenerse y resumir todo lo aprendido, además de evaluar con honestidad si la empresa ha alcanzado la «velocidad de escape», lo que sería el progreso medible y suficiente en la búsqueda del modelo de negocio aceptado por el consejo y el equipo directivo. Vamos a revisar detalladamente cada una de las cuatro fases del modelo de desarrollo de clientes.

Fases del modelo de desarrollo de clientes

El paso uno es el descubrimiento de clientes. Consiste en traducir la visión del creador de la empresa en hipótesis acerca de cada componente del modelo de negocio y crear una serie de experimentos para probar cada una de estas. Para ello, los emprendedores deben dejarse de crear supuestos y salir a la calle para poner a prueba la reacción del cliente a cada hipótesis, ampliar los puntos de vista gracias a sus comentarios y adaptar el modelo de negocio.

El descubrimiento de clientes no trata de recopilar listas de características de los clientes potenciales o de realizar un montón de grupos de discusión. El descubrimiento de clientes incluye dos fases fuera de la oficina, en la calle. La primera trata de comprobar la percepción que tiene el cliente del problema y su necesidad de resolverlo. La segunda, por su parte, muestra el producto por primera vez a los clientes, confirmando que el producto resuelve con elegancia el problema o satisface la necesidad.

Cuando estos confirman con entusiasmo la importancia tanto del problema como de la solución, el descubrimiento de clientes termina. No obstante, lo normal es que se produzcan pivotes en la fase de descubrimiento de clientes. Los pivotes son una respuesta a los errores cometidos, es decir, un cambio importante en cualquiera de las hipótesis al aprender de los comentarios de los clientes. Y no se trata de un fracaso como tal: aceptar el hecho de que las startups suelen fracasar y que hay que pivotar a lo largo del camino son quizá dos de las mayores aportaciones de esta obra.

El paso dos es la validación de clientes. Aquí se trata de demostrar que el negocio que se identificó y confirmó en el descubrimiento de clientes puede convertirse en un modelo de negocio repetitivo y escalable que puede generar el volumen de clientes necesario para crear una empresa rentable.

Durante la validación, la empresa pone a prueba su capacidad para crecer utilizando un mayor número de clientes y una nueva fase de pruebas, de mayores dimensiones y más rigurosas. También la startup desarrolla aquí un plan de ventas para los equipos comerciales o valida el plan de demanda online. La hoja de ruta que resulte de todo ello se pondrá a prueba en esta fase, tratando de vender el producto a los primeros clientes.

¿Cómo? En función del modelo de negocio, la validación se mide por ventas «de prueba», es decir, los clientes entregan su dinero o utilizan activamente el producto. En un mercado en el que el usuario es el pagador, un flujo constante de compras valida el modelo mucho mejor que un montón de buenas palabras. No hay mejor método para validar un modelo que los clientes paguen por un producto.

Por otro lado, en un modelo de negocio que vende publicidad, una base de usuarios de cientos de miles de personas que está creciendo de forma exponencial por lo general implica que la empresa puede encontrar un conjunto de anunciantes que están dispuestos a pagar para llegar a esos usuarios. En esencia, los dos primeros pasos en el modelo de desarrollo de clientes identifican, confirman y prueban el modelo de negocio de una startup.

Las dos primeras etapas del desarrollo de clientes limitan la cantidad de dinero que debe gastar una startup hasta que haya probado y validado un modelo de negocio y esté lista para crecer. En lugar de contratar comerciales y personal de marketing, alquilar oficinas o comprar anuncios, los creadores de startups deben salir a la calle para poner a prueba las hipótesis del modelo de negocio, y esto cuesta muy poco dinero.

Cuando se combina con desarrollo ágil, el desarrollo de clientes reduce la cantidad de código, características o hardware desperdiciado. El desarrollo ágil crea el producto en pequeños incrementos, lo que permite a la empresa probar y medir las reacciones de los clientes con cada nueva iteración del producto. No lleva tres años descubrir que los clientes no quieren, no necesitan o no pueden usar esas funciones en las que el equipo trabajó con tanto amor.

El paso tres es la creación de clientes y varía según el tipo de startup. Algunas entran en mercados ya existentes bien definidos por sus competidores, otras crean nuevos mercados donde no existe un producto o un competidor, y otras intentan un híbrido volviendo a segmentar un mercado ya existente como competidor de bajo coste o identificando un nicho. Cada estrategia según el tipo de mercado exige diferentes actividades de creación de clientes y costes.

Por último, el paso cuatro es la creación de la empresa. El «día de la graduación» llega cuando la startup encuentra un modelo de negocio repetitivo y escalable. En este momento ya no es la conocida organización temporal orientada a buscar como una startup, ¡es una empresa! En una transición que a veces es agridulce, dejar el modo startup para pasar a ser una empresa requiere redirigir la energía del equipo del modo «buscar» al modo «ejecutar».

Y aquí es donde la versión empresarial de una tragedia de Shakespeare a menudo se adueña del escenario al darse cuenta los inversores o socios capitalistas de que tienen un «caramelo» con potencial para un gran rendimiento de su inversión. De repente, el emprendedor visionario apasionado ya no es considerado como la persona adecuada para dirigir la empresa que él o ella han construido a partir de una servilleta de papel hasta llegar a un proyecto de alto crecimiento.

El consejo, amablemente o no, invita al socio fundador y a toda su comprensión innata de los clientes a irse, reemplazándole por un «traje», un ejecutivo de operaciones con experiencia. La empresa declara el éxito y a menudo la iniciativa empresarial empieza a disminuir, y el proceso termina ahogándose por falta de energía.

El manifiesto del desarrollo de clientes: parte uno

Para comenzar con el proceso, es importante conocer las catorce reglas que integran el manifiesto del desarrollo de clientes. Acéptalas, revísalas con regularidad junto con tu equipo y considera la posibilidad de grabarlas en mármol en la sede central.

Regla número uno: no hay hechos dentro del edificio, por lo tanto, hay que salir a la calle. El día uno, una startup es una empresa basada en la fe que sus creadores tienen, pero con una notable ausencia de hechos. Estos hechos están fuera del edificio, donde los futuros clientes viven y trabajan, por tanto, ahí es donde hay que estar.

Nada es más importante para el desarrollo de clientes y nada es más difícil de hacer: es mucho más fácil escribir código, construir hardware, tener reuniones y redactar informes que encontrar y escuchar a los clientes potenciales. Pero eso es lo que diferencia a los ganadores de los perdedores. Así, solo un emprendedor puede recoger los comentarios, reaccionar ante ellos y tomar las decisiones necesarias para cambiar los componentes clave del modelo de negocio.

Regla número dos: unir desarrollo de clientes con desarrollo ágil. De hecho, el desarrollo de clientes es inútil a menos que el proceso de desarrollo de producto pueda iterarlo con rapidez y agilidad. Si el departamento de ingeniería construye el producto según un desarrollo en cascada, estará sordo, mudo y ciego a los comentarios de los clientes.

Por el contrario, un departamento de ingeniería de una startup que aplique una metodología ágil tendrá continuamente en cuenta la información de los clientes y ofrecerá un producto que cambia en torno a un conjunto de características mínimas. Antes de pensar siquiera en una empresa, sus creadores deben aceptar un compromiso profundo e inalterable con la asociación desarrollo de clientes/desarrollo ágil.

Regla número tres: el fracaso es una parte integral de la búsqueda. Las equivocaciones no son realmente errores per se, sino una parte integral del proceso de aprendizaje de una startup. Se van a ejecutar cientos de pruebas de validación, por tanto, hay que aceptar el fracaso y seguir adelante. Cuando algo no funciona, los creadores de un negocio exitoso se orientan a los nuevos hechos, deciden qué hay que arreglar y actúan con decisión.

El proceso de desarrollo de clientes exige iteraciones frecuentes y ágiles, por supuesto, de las comprobaciones de cada cambio, que a menudo llevan a otra iteración o pivote, lo que lleva a más pruebas, repitiéndose el proceso una y otra vez. Si se tiene miedo a fracasar con una startup, se está destinado a hacerlo.

Regla número cuatro: hacer iteraciones y pivotes continuos. Ejemplos de pivotes serían un cambio de precios de freemium a cobro de suscripciones o un cambio de segmento de clientes de niños de 12-15 años de edad a mujeres de 45-60. Las iteraciones, por su parte, son pequeños cambios en los componentes del modelo de negocio. Por ejemplo, un cambio de precio de 99 a 79 dólares.

Los pivotes se producen gracias al aprendizaje y a los conocimientos obtenidos del flujo continuo de comprobaciones que se realizan durante el descubrimiento y la validación. Los mejores emprendedores de startups no dudan en realizar el cambio. Reconocen las hipótesis que son erróneas y las adaptan.

Regla número cinco: un plan de negocio no sobrevive al primer contacto con los clientes. De hecho, solo hay una razón para utilizar un plan de negocio: que lo pida un inversor que ha asistido a una escuela de negocios, no conoce nada mejor y quiere ver uno. Contrariamente a lo que se pueda pensar, una vez que se ha conseguido la financiación, el plan de negocio es básicamente inútil.

Escoger entre un plan de negocio estático y un modelo dinámico bien puede ser la diferencia entre fracasar y tener éxito. Las startups deben abandonar el plan de negocio y adoptar el modelo flexible. Mientras los clientes aprueban o rechazan las hipótesis del modelo de negocio, la empresa acepta la aprobación de los clientes o pivota para cambiar su modelo para aprovechar mejor la oportunidad.

Regla número seis: diseñar experimentos y probar para validar las hipótesis. Los experimentos en el desarrollo de clientes son validaciones sencillas y breves. Se buscan señales claras siguiendo una escala que va desde el ruido hasta la señal nítida, algo así como que los cinco de los primeros doce clientes a los que se ha llamado indican que «necesito eso ahora mismo, incluso si no funciona perfectamente todavía».

Una de las cosas que hace tropezar a los emprendedores ingenieros es pensar que estas pruebas tienen que hacerse con verdadero código, hardware, o con el producto real. La mayoría de las veces se puede utilizar una aproximación de la página web o crear una demo para conseguir aprender mínimamente.

Regla número siete: elegir el tipo de mercado lo cambia todo. Una de las ideas radicales que inspiran esta obra es que no todas las startups son iguales. Una de las principales diferencias es la relación entre el nuevo producto de cada startup y su mercado. Estas relaciones producto-mercado, en general, coinciden con alguna de las siguientes cuatro categorías.

En mercados existentes, donde los clientes ya existen, el marketing es relativamente sencillo: los usuarios pueden describir el mercado y los atributos que más les importan. El nuevo producto o servicio por regla general hará algo más rápido, mejor o más barato, o mejorará un atributo definido por el cliente.

En un mercado nuevo, una empresa permite a los clientes hacer algo que no podían realizar hasta entonces creando algo que no existía antes. Por definición, los mercados nuevos no tienen clientes, por lo que nadie conoce lo que el producto puede hacer o por qué hay que comprarlo. Esto hace que obtener comentarios y crear demanda sea particularmente difícil, ya que el producto es desconocido para los usuarios y el mercado es indefinido.

Volver a segmentar un mercado existente es útil cuando el líder de ese mercado es demasiado difícil de atacar, como Amazon o Facebook. Por lo general, esa estrategia adopta una de estas dos formas: una estrategia de bajo coste o una especialización de un nicho. Contrariamente a la diferenciación, la segmentación crea algo distinto en la mente del cliente que es único, valioso y atractivo.

Por último, clonar un modelo de negocio existente es una técnica poderosa cuando un negocio se ha probado y consolidado en un país, pero aún no se ha introducido en otro. Startups en Rusia, India, Indonesia, Brasil, Japón y China pueden adoptar, tomar prestado o copiar un modelo de negocio exitoso consolidado en Estados Unidos y personalizarlo según el idioma local y las preferencias de compra.

Las startups tienen estos cuatro tipos de mercado y en última instancia deben elegir uno. Una mala elección del tipo de mercado tendrá como consecuencia mayores dificultades en la fase de creación de clientes. Y aunque esta elección es una decisión que se puede posponer, tener una hipótesis de trabajo sobre el tipo de mercado ayuda a identificar los primeros problemas del descubrimiento de clientes.

El manifiesto del desarrollo de clientes: parte dos

Regla número ocho: las métricas de una startup difieren de las que se utilizan en empresas consolidadas. Balances de situación, cuentas de pérdidas y ganancias, previsiones de flujo de efectivo… Llevamos ya varios siglos con métricas de evaluación de empresas consolidadas. Sin duda, tenemos la esperanza de que su startup crezca lo suficiente para necesitarlas algún día.

No obstante, ahora sabemos que una startup debería concentrarse en controlar cómo convierte sus hipótesis en hechos incuestionables en vez de medir la ejecución de un plan estático. Es fundamental que el consejo y la dirección prueben y midan cada hipótesis continuamente hasta que merezca la pena convertir el modelo de negocio en una empresa.

Regla número nueve: tomar decisiones rápidamente, reducir los tiempos y aumentar el ritmo. La rapidez en las startups es importante, ya que la única certeza absoluta es que el saldo de la cuenta bancaria disminuye cada día. El mayor impedimento para reducir los tiempos es psicológico: es necesario admitir que se puede estar equivocado o incluso que se puede haber producido una derrota táctica a corto plazo.

Como norma, las startups deben tomar decisiones reversibles antes de que nadie abandone el despacho del consejero delegado o antes de que termine la reunión. En el tiempo en que una empresa grande consigue reunir al comité para que el subcomité escoja una fecha de reunión, la mayoría de las startups deberían haber tomado veinte decisiones, revertido cinco y ejecutado las otras quince.

Regla número diez: hablamos de pasión. Una startup sin personas comprometidas y apasionadas está muerta el día que abre sus puertas. La gente de una startup piensa diferente. Por el contrario, la mayoría de las personas son buenas ejecutando. Trabajan para vivir, hacer bien su trabajo y disfrutar de su familia, su vida o sus aficiones. Son fenomenales ejecutando tareas fijas y es una vida maravillosa para casi todo el mundo.

Las personas que han liderado casi todas las startups de éxito de la historia son simplemente distintas. Son un porcentaje muy pequeño de la población mundial y sus cerebros están diseñados para el caos, la incertidumbre y una velocidad de relámpago. Están concentradas irracionalmente en las necesidades de los clientes y en la creación de productos excelentes. Su trabajo es su vida. No es de 9 a 5, es 24/7.

Regla número once: los puestos de trabajo en una startup son muy diferentes de los de una gran empresa. En una empresa existente, los puestos de trabajo reflejan la organización de las tareas para ejecutar un modelo de negocio conocido. Por ejemplo, «comercial» en una empresa ya existente significa que hay un equipo que vende en repetidas ocasiones un producto probado a un grupo de clientes a los que se entiende bien.

Comparadas con las grandes empresas, las startups necesitan directivos cuyas habilidades sean radicalmente distintas. Las startups necesitan directivos que se sientan cómodos con la incertidumbre, el caos y los cambios. Abiertos al aprendizaje, con ganas de buscar un modelo de negocio escalable, capaces de usar fácilmente múltiples sombreros… En pocas palabras, necesitan pertenecer a una raza aparte.

Regla número doce: conservar todo el dinero hasta que sea necesario. Después, gastar. El objetivo del desarrollo de clientes no es evitar gastar, sino conservar el dinero mientras se busca un modelo de negocio repetitivo y escalable. Una vez encontrado, hay que gastar como si no fuera a haber mañana.

El objetivo de una startup respaldada por capital riesgo no es construir un negocio tradicional. El objetivo es alcanzar dimensión de oportunidad de inversión, esto es: diez o más veces el retorno de la inversión. Cuando la dirección y el consejo están de acuerdo en que se ha encontrado un encaje producto/mercado, hay que invertirlo todo para crear demanda y llevar a los clientes hacia el canal de ventas.

Regla número trece: comunicar y compartir lo aprendido. Una parte integral de la filosofía del «aprendizaje y descubrimiento» del desarrollo de clientes es compartir todo lo que se ha aprendido en la calle con los empleados, con los otros socios fundadores e incluso con los inversores.

Recomendamos encarecidamente que los creadores de un negocio registren y compartan todas sus actividades de la fase de descubrimiento de clientes en un blog, un CRM o una herramienta de gestión de producto. Aunque pueda parecer mucho trabajo, se tarda menos tiempo que en tomar un café semanal con algún asesor. Y lo que resulta es una herramienta de comunicación que permite a cualquiera ver de cerca el progreso de la empresa y ofrecer correcciones del rumbo.

Regla número catorce: el éxito del desarrollo de clientes comienza creyéndoselo. Todos deben aceptar el proceso, reconociendo que se trata de una búsqueda de un modelo de negocio que debe fluir, que no es lineal y que a veces puede durar años. Hay que asegurarse de que todos lo entienden y están de acuerdo en que vale la pena, y que cambian las métricas a medida que se avanza.

Para tener éxito en el desarrollo de clientes, la empresa debe abandonar el énfasis del viejo modelo en la ejecución de un plan de negocio de fantasía. En su lugar, debe comprometerse a un proceso de desarrollo de clientes que defienda el aprendizaje, el descubrimiento, el fracaso y la iteración en la búsqueda de un modelo de negocio de éxito.

Conclusión

El proceso de desarrollo de clientes refleja las mejores prácticas de las startups ganadoras. Es el único modelo válido para los negocios cuyo fracaso es seguro si no recogen los comentarios de los clientes y sin la iteración constante del producto a la vez que buscan su público.

La reducción de tiempos del desarrollo de clientes y la conservación del efectivo que el proceso propone dan a todos los emprendedores más oportunidades de pivotar, iterar y tener éxito antes de que la cuenta bancaria se seque. Si se describe este modelo a los emprendedores que recorrieron con sus empresas todo el camino hasta que finalmente les pagaron un buen dinero por dejarlas, todos asienten con la cabeza en señal de reconocimiento.

Mientras cada fase tiene sus propios objetivos específicos, el proceso en su conjunto posee un objetivo general: descubrir un negocio repetitivo, escalable y en último término rentable, antes de quedarse sin dinero. Es decir, transformar la empresa para que, de ser un conjunto de hipótesis iniciales, pase a ser una máquina de hacer dinero.

El desarrollo de clientes supone un trabajo condenadamente duro. Y no deja espacio para fingir. No se pueden hacer las diapositivas y ya está, o «hacer» el proceso en un fin de semana. Es un deporte al que hay que dedicar todo nuestro tiempo, y dejarnos la piel en ello. Es un compromiso a largo plazo para cambiar cómo se crea una startup. ¿Te atreves a ponerlo en práctica?

Fin del resumen

Biografía del autor

Steve Blank

Steve Blank es un emprendedor nato. Ha fundado ocho empresas y, además, ejerce como profesor. En su opinión, la clave del éxito de las startups reside en la metodología de desarrollo de clientes, la cual dio lugar al sistema Lean Startup. Blank imparte clases sobre dicha disciplina en la Haas Business School y en la Universidad de Columbia, entre otras universidades de todo el mundo.

Bob Dorf

Bob Dorf obtuvo su primer éxito empresarial con apenas veintidós años. Pionero en la metodología de desarrollo de clientes, ha creado siete startups y ha asesorado e invertido en muchas otras. Dorf imparte cursos sobre desarrollo de clientes y sobre cómo crear empresas de éxito en la Columbia Business School.

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Ficha técnica

Editorial: Gestión 2000

ISBN: 9788498752830

Temáticas: Consejos para emprendedores Emprendimiento

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