El modelo del “flywheel” o rueda volante de los errores nos ilustra sobre qué ocurre en esas situaciones en que se desencadena la secuencia de errores. Una rueda volante sirve, en ciertos tipos de máquinas, para sacar suavemente las vibraciones en aquellos sistemas en donde la energía está siendo utilizada o generada, como en el motor de un coche. La energía que almacenan en su eje de rotación es una función, entre muchas otras cosas, de la velocidad de rotación al cuadrado. En los sistemas físicos o en nuestra analogía de errores, una vez se obtiene el “momentum” se requiere de cierta energía para detenerla.
Los errores que dan inicio al movimiento pueden ser externos o internos. Todos provienen de varias fuentes y no importa dónde comience su movimiento, éste siempre será similar al de las manecillas del reloj. Una vez comienza a girar, cada error añade “momentum”. Alrededor de la rueda hay once temas generales o áreas de interés que pueden tener el efecto de reducir, detener o incrementar su movimiento de rotación. Estos once factores son la cultura, el ambiente, la competición, “la calle” o la opinión pública, los accionistas, las necesidades de capital, la información, el diseño de productos o servicios, las operaciones, la comunicación y el capital humano.
La cultura se define como el conjunto de características de una organización que describen las normas y valores de la empresa, sus procesos de toma de decisiones y los criterios que aplica, la competitividad, las relaciones entre los empleados, los directivos y los clientes. La cultura corporativa puede hacer que una empresa reaccione de una manera adecuada para evitar una crisis y detenga la cadena de errores al basar su conducta en fuertes valores y convicciones (caso de Tylenol) o, por el contrario, se incremente el daño debido a la persistencia de nuevos desatinos (caso de Enron).
El capital humano es la más importante fuente de solución de problemas y, paralelamente también, la que mayor cantidad de errores origina. Por tal motivo, si educamos, entrenamos, motivamos y ampliamos las perspectivas de los empleados, de modo que puedan pensar por sí mismos, tendremos mayores oportunidades de evitar errores.
La comunicación, o más bien su ausencia o deficiencia, es uno de los factores que aparecen reiteradamente una y otra vez en la continua escalada de la cadena de errores. La comunicación eficaz sirve para comprender el peligro, conocer a los clientes y el comportamiento de compañeros de trabajo o competidores, y nos permite además buscar y emplear otros recursos que sean clave para evitar los errores.
Las operaciones de una empresa que aspira a la excelencia son una de las mayores protecciones contra una cadena de errores una vez esta se ha iniciado. Los procedimientos y medidas generalizadas de operación y los entrenamientos que tienen como propósito la continua formación de la plantilla, las prácticas de emergencia y la identificación y el establecimiento de unos criterios de medición propios, son cruciales para prevenir errores. Igualmente, el análisis del error una vez este se produce es un medio de evitar que se vuelva a repetir.
De otra parte, el diseño de productos o servicios tiene el potencial de propiciar o desalentar la dificultad en las operaciones. Las organizaciones y empresas que velan por el buen funcionamiento y la calidad de sus productos y servicios están en mejor disposición de cometer menos errores. Las asociaciones de consumidores y sus informes desempeñan un papel muy importante, analizando los productos y presentando sus resultados a los consumidores. Un ejemplo de ello es la conocida revista Consumer`s Report y su edición de abril, que cada año está dedicada a evaluar las distintas marcas y modelos de coches. En ese sentido, toda la información recopilada por las empresas y las organizaciones, especialmente en los casos de situaciones muy cambiantes, es decisiva. Por lo tanto, es vital que se construyan sistemas eficaces de recogida y presentación de información, de modo que ayuden a los gestores y operarios a encontrar en el ambiente nuevas tendencias en el mercado o a detectar problemas en su fase inicial. El ambiente siempre parece simple, pero no debemos pasar por alto que un clima de complejidad desconocida o de incertidumbre es suelo fértil para cometer errores. Los ambientes en evolución pueden dar margen a fallos estratégicos como el de Kodak, cuando no supo o no quiso reconocer el filón que suponía la fotografía digital y optó por mantener sus esfuerzos en la fotografía convencional.
La competencia o el deseo de superar a nuestros rivales puede ser un estímulo para caer en un error, porque el hecho de querer participar en un sector o actividad no solo puede estar motivado por un deseo de arrancar cuotas de mercado y clientes a nuestros competidores. Ese afán puede conducir a nefastas decisiones en las que se ignoran información o hechos relevantes. La naturaleza competitiva de Enron le llevó a considerar a todo el mundo como su competidor y a adoptar estrategias fraudulentas colmadas de riesgo. La competición debe ser un estímulo para comprender los cambios en los mercados que surgen a raíz de las nuevas ideas y rumbos de la economía, no solo una estrategia para derrotar a los rivales a cualquier precio. Tampoco podemos permitir que la “calle” y los diferentes aspectos de la opinión pública, como un informe sobre lo que piensan los consultores financieros sobre nuestros rendimientos o beneficios trimestrales, sean una presión innecesaria que conduzca a un escenario de errores como el que sedujo a los directivos de Enron y WorldCom. El hecho de pensar que se puede perder el “momentum” no puede dar paso a una mentalidad de jugador en donde debamos escoger entre el riesgo y la ética, que al final amenaza la vida de la empresa al llevarla a tolerar las conductas necesarias para gestionar rendimientos ilegales.
En cuanto a los accionistas, se piensa de ellos que son el punto en donde se concentra la gestión y la responsabilidad fiduciaria de la junta directiva para crear valor. Pero como vienen mostrando las noticias en los últimos tiempos, los miembros de algunas juntas están dominados por la codicia y la arrogancia. La defensa de sus propios intereses hace que no estén asumiendo en su gestión la defensa del mejor interés para la empresa. En muchas ocasiones se olvidan de su responsabilidad y adoptan medidas que benefician a sus competidores y destruyen el valor de las acciones. Sus decisiones son producto de una incomprensión del ambiente y de los competidores, de los cambios en las preferencias de los consumidores, de las nuevas tecnologías y un fracaso en la gestión de los costes y el incremento de la productividad. Un buen ejemplo de ello es el sector automotriz en los Estados Unidos.
Por último, las necesidades de capital crean extraordinarias presiones cuando los directivos perciben que necesitan invertir pero ignoran cómo generar los fondos necesarios. Tanto las pequeñas empresas como las grandes entran muchas veces en costosas y complejas estrategias, ya sea con las agencias tributarias o mediante oscuras prácticas, como Enron.
Es obvio que hasta que no se cometen errores, la rueda de estos no comienza a girar. Pero está al alcance de todos aprender a detener su secuencia cuando esta comienza a producirse. Si logramos la maestría en su detección, la energía necesaria para detener la cadena de errores será menor y estos se producirán a un ritmo más lento y fácil de controlar. La pregunta clave es: ¿cómo puede romperse la secuencia de errores o detenerla antes de que comience? Según Mittelstaedt, existen dos tipos de oportunidades para intervenciones tempranas que pueden detener desastres evitables. En primer lugar, atendiendo los avisos previos de un daño específico y detectando patrones en las operaciones. En segundo lugar, detectando patrones peligrosos de acción en las operaciones y en la estrategia.