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Resumen del libro
Evitar accidentes, desastres y crisis en las empresas
¡Hoy puede ser un gran día para cometer errores!
Hacer las cosas bien es algo que ha provocado en los últimos años ríos de tinta. Todos los días vemos en los periódicos o en los telediarios descripciones sobre desastres, accidentes o tragedias, y lo más terrible es que muchos de ellos podrían haberse evitado si las personas que las provocaron hubiesen sido más diligentes o responsables al hacer su trabajo o realizar una actividad, tal como conducir el coche o pilotar un avión.
El hacer las cosas bien en el mundo de los negocios es algo que también ha provocado que muchas empresas copen los titulares por su increíble actuación en el ejercicio anual, sus buenos rendimientos, su cultura corporativa y su comprometida obra social o por sus exitosos y carismáticos directivos. Pero en otras ocasiones, los titulares los acaparan otro tipo de actuaciones, aquellas que no provocan tanto entusiasmo dentro de la comunidad empresarial ni entre los ciudadanos, porque quebrantan la confianza de los accionistas, el compromiso de los empleados o su reputación entre los consumidores y clientes. Hay ciertas acciones o errores que rebasan la línea invisible de lo ético y el buen hacer en los negocios, y pueden provocar que una empresa centenaria y prestigiosa desaparezca del escenario en cuestión de días.
A fin de cuentas, todas esas acciones nos hacen comprender que el simple hecho de tener buenas ideas, productos sorprendentes o ser la empresa líder de un sector no es suficiente. Realmente lo que cuenta son los resultados y estos se obtienen mediante una combinación de buenas ideas y de buena ejecución. Si queremos lograr óptimos resultados debemos aplicarnos en evitar los errores, el principal enemigo de una buena gestión en las empresas. El peligro de los errores es que arrastran a las personas y a las empresas sin que estas sean conscientes de ello. Nadie se levanta por la mañana y se dice: “¡Ah, caramba, hoy puede ser un buen día para cometer errores!” Por el contrario, todo el mundo se marcha tranquilamente a su trabajo y de repente se encuentra en un lugar en el que no quiere estar, enfrentado a una crisis o luchando para salvar su vida. Si no logran sobrevivir, serán otros los que tengan que preguntarse qué fue lo que ocurrió y por qué …
En este tipo de situaciones se gana o se pierde, no hay posición intermedia ni reconocimiento parcial. Es normal que haya personas a las que no les agrade esa visión porque aparentemente otorga un matiz deportivo al tema. Pero no podemos frivolizar y visualizar ese ganar o perder desde un ángulo deportivo. Debemos reflexionar y entender que en ese ganar y perder hay algo más, pues en muchas ocasiones nuestras acciones provocan errores que pueden tener consecuencias muy serias y dañinas, en las que nos jugamos nuestra vida y la de otras personas, sean familiares o compañeros de trabajo.
Desde niños vivimos compitiendo, ya sea por obtener buenas calificaciones, aprobación, premios en un certamen literario, un papel en una obra de teatro infantil o un puesto en nuestro equipo de fútbol de la escuela. Con el paso de los años, competimos por una plaza en la facultad y, una vez salimos de la universidad, por nuestro primer empleo. Luego, por un ascenso laboral, más tarde por reconocimiento profesional o por prestigio. Así proseguimos nuestro recorrido vital mientras surgen nuevas metas personales y profesionales, hasta que un día un error, un accidente o un desastre lo echa todo a perder…
Quizás nunca lo pensamos, pero esta visión supone que en esas circunstancias hubo gente que ganó o perdió. Pero ¿qué aspectos provocan la verdadera diferencia entre un ganador y un perdedor? La polémica está servida: muchas veces será a causa de su inteligencia natural, quizás otras veces por tener algo más de suerte. En opinión del autor de este libro, lo que puede que nunca digamos o pensemos es que algunos cometieron menos errores que otros en sus acciones o decisiones al interpretar los datos, en los momentos de tensión al analizar la situación de crisis que debieron afrontar o al intentar comprender el mundo. Lo cierto es que existe una tendencia muy extendida a justificar los errores o a racionalizar los fracasos de las personas diciendo “todos cometemos errores”. Ésta es una afirmación cierta, pero debemos distinguir entre aquellos errores que pueden cambiar nuestras vidas o la de nuestras empresas y los que no.
Los grandes líderes de los negocios, los deportes o la geopolítica saben que la ejecución es crucial y que hay que trabajar arduamente en liderazgo, en cultura y con las personas para evitar los errores. Las personas que triunfan saben que estar en la cima es difícil, que fue muy duro alcanzarla y que los errores marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Los líderes aprenden rápidamente a evitar al menos los “errores más grandes”. Este libro trata sobre cómo las personas que no logran el éxito no han aprendido a esquivar los errores de manera rápida y segura y continúan cometiendo uno tras otro.
En Will Your Next Business Mistake Be Fatal?, Robert E. Mittelstaedt, Jr. argumenta que, al crear una disciplina, una cultura y un aprendizaje de las experiencias de otras personas o empresas, se incrementan las posibilidades de reducir el número de errores. Incorporar el manejo de múltiples errores, o Managing Multiple Mistakes (M3), en nuestra organización puede ayudar a evitar que se produzcan esas “situaciones” que comúnmente llamamos accidentes, desastres o crisis. Posiblemente, y a pesar de que usted no pueda eliminar totalmente esas incidencias, el conocimiento de sus patrones de desarrollo más comunes puede generar en su organización una estructura alerta, capaz de identificar e intervenir con celeridad al atisbar los primeros elementos de una situación que pueda entrañar riesgos y, con ello, minimizar su impacto y el daño que pueda ocasionar. Mittelstaedt nos invita a aprender a construir una cultura laboral en donde la ejecución y la estrategia estén encaminadas a erradicar la cadena de errores o, al menos, a reducir sus consecuencias en la organización.
El poder del M3 y la necesidad de comprender los errores
El concepto de gestión de múltiples errores -Managing Multiple Mistakes (M3)- se basa en la observación minuciosa de accidentes graves que afrontan las empresas, ya sean de consecuencias físicas como de carácter corporativo: lo importante es que estos siempre se hayan producido como consecuencia de un error. Con ello, se pretende romper la cadena de errores a tiempo. El implementar dentro del plan o estrategia corporativa este modelo de gestión nos ayuda a construir una nueva cultura corporativa basada en la ejecución, porque es aplicable a todas las actividades humanas: sistemas de transporte y de manufactura, decisiones de las corporaciones en el ámbito de la junta directiva, atención y cuidados médicos, administración de infraestructuras y servicios e, incluso, la política.
Los errores, una cadena de ellos o sus secuencias se describen como errores humanos que pueden ser tratados al igual que un fallo mecánico, un fallo por condiciones ambientales o un fracaso en un movimiento estratégico. Es en este tipo de situaciones donde la habilidad de las personas que toman las decisiones y que tienen que encarar las circunstancias se pone a prueba, porque es en este punto en donde los errores llegarán o no a producirse.
En 1994, el autor de un exitoso libro de negocios titulado “Build to Last” (Construidas para perdurar) identificó a dieciocho empresas que él consideraba “visionarias” y definió a sus principales directivos como los “iconos” de los negocios. Diez años más tarde, de esas dieciocho empresas solo sobreviven siete: Boeing, Ford, HP, Merck, Motorola, Sony y Walt Disney, y como sabemos, muchas de ellas atraviesan actualmente tiempos muy difíciles. ¿Qué ocurrió con las otras once empresas visionarias? Según Mittelstaedt, muchas de aquellas cometieron serios errores estratégicos o incurrieron en una cadena de ellos que provocaron su caída. El crecimiento exponencial del daño que sufrieron produjo una severa crisis. Los errores provocaron la pérdida de clientes, la reducción de las ventas, costes más altos, costes por responsabilidad o negligencia, baja moral de los empleados o pérdida de bienes físicos de las empresas.
De estos datos puede extraerse una lección: los errores pasan factura, no importa el tamaño físico, financiero o estratégico de una empresa ni su localización, su cultura corporativa o el volumen de sus operaciones. Cuando se activa una secuencia de errores, todos esos aspectos se vuelven irrelevantes. Casi todos podemos recordar algunas historias como las de Pan Am, Eastern Airlines, Enron, WorldCom o situaciones como las del Titanic, el Challenger, el Columbia o el reactor nuclear de Three Mile Island, claros ejemplos de esa indiscutible verdad.
Nuestro objetivo debe ser aprender a reconocer unos patrones en los errores que preceden a la mayoría de los desastres, con el fin de emprender acciones que eliminen su amenaza o reduzcan los incidentes de forma que no requieran una gestión de crisis a gran escala. Los patrones de errores y sus potenciales reacciones son, sorprendentemente, muy similares a través de desastres físicos o empresariales. Podemos lograr que sea más fácil aprender cómo manejar las situaciones peligrosas; lo que sucede es que casi nunca nos tomamos el tiempo de examinar los paralelismos que se dan en historias que no parecen tener ninguna relación entre sí. El quid de la cuestión radica en que seamos capaces de reconocer que una cadena de errores se está produciendo y es necesario tomar una decisión para anticipar, prevenir, minimizar o controlar su potencial daño.
Un grave obstáculo es que escuchamos muy poco o nada sobre los errores corporativos: ninguna empresa ha creado una comisión para investigar y hacer públicos sus fallos estratégicos. Por lo general, las empresas toman las medidas internas necesarias y pasan página, excepto que los errores producidos sean tan colosales y desatinados que provoquen que alguna agencia del gobierno se involucre e investigue qué ocurrió. En opinión del autor, ante un escenario corporativo global tan competitivo, la gestión y la planificación estratégica cobran mayor importancia. Es necesario que se tomen cartas en el asunto de los errores en la gestión por el bien de las propias empresas, de los accionistas, de los empleados y de los ciudadanos. La aplicación del modelo M3 reduce los errores en la estrategia y en la cultura corporativa.
El M3 puede ayudar a reducir errores en la ejecución, la estrategia y la cultura
Si nos ponemos a pensar detenidamente en las últimas noticias que hemos leído en la prensa o visto por la televisión, sin duda concluiremos que con mucha frecuencia ocurre un sinnúmero de situaciones en el mundo de las que era difícil concebir que llegaran a suceder. Mittelstaedt considera que el mundo es incompetente. ¡Y es que en muchas ocasiones la realidad supera a la ficción! Cada vez que un desastre impensable se produce, nos encontramos preguntándonos de nuevo: pero ¿cómo pudo ocurrir algo así? Sin duda, gran parte de esos lamentables acontecimientos se originaron porque una o varias personas que tenían que realizar una actividad, tomar una decisión o manejar múltiples situaciones tomaron una decisión o un curso de acción erróneos.
En la mayoría de los casos, percibimos lo fácil que es conseguir que algo que era complicado se vuelva caótico. Por ejemplo, el 29 de diciembre de 1972, durante un vuelo nocturno de la desaparecida Eastern Airlines, se incendió una pequeña bombilla roja en uno de los pasillos de salida del avión. El pequeño incendio generó cierto descontrol en la tripulación y el despiste del capitán y del copiloto, hasta el punto de que el avión perdió su ruta y se estrelló en medio de un remoto pantano en la Florida. En total, 101 pasajeros murieron a consecuencia de una necia falta de atención. Por lo general, un accidente de aviación es un problema operacional, que muy pocas veces amenaza la supervivencia de una línea aérea a menos que se vuelva un hábito (Eastern Airlines desapareció en 1991 por otras razones). De todos modos, las líneas aéreas deben ser muy cuidadosas porque este tipo de accidentes generan siempre mucha publicidad. Al menos esa mala impresión fue la que tuvo que afrontar U.S. Airways cuando en un par de meses, durante el año 1994, varios de sus aviones se estrellaron. La empresa, que atravesaba un mal momento financiero, tuvo que acogerse a las leyes de bancarrota.
Los errores en la ejecución se producen a todos los niveles dentro de las empresas. En 1999 se conocieron numerosos casos de niños que enfermaron en Bélgica y que alegaban haber tomado Coca-Cola. La empresa negó que el asunto tuviese algo que ver con sus productos, a pesar de que había recibido numerosas quejas de consumidores afirmando que muchas latas de Coca-Cola despedían mal olor. Se registraron más de 200 casos de personas con náuseas, malestar y problemas estomacales. El gobierno belga recomendó no tomar Coca-Cola y, al poco tiempo, prohibió el producto. El gobierno de Holanda y algunas regiones de Alemania y Francia aplicaron la misma medida. La empresa realizó una investigación y se descubrió que casi todas las personas que enfermaron habían consumido el producto fabricado en las plantas de Amberes y Dunquerque. La planta de Amberes había usado dióxido de carbono sin especificaciones sobre su origen y calidad y en la de Dunquerque se encontraron residuos de pesticidas en las áreas de almacenamiento de los productos. La cadena de errores provocó que su CEO, M. Douglas Ivester, tuviese que reconocer la responsabilidad de Coca-Cola en la crisis, lo que no solo ocasionó la pérdida de confianza de los consumidores en Bélgica y en otras partes de Europa y la retirada de 17 millones de cajas del mercado. Además de tener que aceptar su responsabilidad legal, la empresa tuvo que desplegar una costosa campaña de más de 100 millones de euros para reconstruir la confianza en el producto y estimular la demanda. En todo momento, la manera en que Ivester gestionó la crisis hizo aparecer a la empresa como arrogante e indiferente. Al final, su mala ejecución le costó el cargo.
La pregunta es: ¿por qué se producen este tipo de situaciones? Según el autor, las razones son numerosas y diversas. Para empezar, la raíz del problema son las personas, debido a su falta de preparación mental crítica para evitar los errores y porque las organizaciones e individuos rara vez destacan en aprender de situaciones pasadas similares. Hay una tendencia a no creer la información que no nos gusta y a fracasar en la evaluación y aclaración de las asunciones. El éxito que experimentan muchas empresas conduce a la codicia y a la arrogancia y ello afecta adversamente su proceso de toma de decisiones. También la falta de comunicación produce malestar e incomprensión. A su vez, se fracasa al establecer o seguir los procedimientos o medidas generales: muchas veces la responsabilidad de cada persona no está bien definida o la propia cultura corporativa reprime la iniciativa, la circulación de información y las acciones. Hay falta de recursos, de conocimientos y de comprensión y respeto por las leyes y principios más básicos de la economía, lo que ocasiona que se adopten planes estratégicos ilógicos e irrealizables.
Muchas empresas o directivos caen en las trampas de ejecución porque, por diversas razones, están convencidos de estar haciendo bien las cosas. Los errores en la ejecución pueden hacer que un asunto de operaciones tenga implicaciones estratégicas y finalmente acabe por amenazar la vida de la empresa. En un escenario global, no podemos olvidar que el futuro de numerosos negocios depende mucho más de su habilidad para ejecutar su trabajo sin equivocaciones que del hecho de adoptar buenas decisiones estratégicas. Es de notar, asimismo, que una significativa porción de los errores relacionados con la ejecución se originan debido a que los criterios para medir el progreso o el rendimiento no han sido identificados o comunicados a los empleados de manera explícita.
Los errores pueden actuar como agentes catalizadores para producir cambios en la empresa. Mittelstaedt considera que cometer errores puede ser saludable, porque no caer en ninguno puede ser síntoma de que no se está intentando hacer bien las cosas ni se están asumiendo riesgos en los negocios. Si cada vez que vayamos a realizar un movimiento esperamos a tener unas condiciones propicias y seguras, realmente no somos una empresa líder, tan solo una seguidora de tendencias.
De otra parte, no debemos perder de vista que los errores no existen solo para las grandes empresas y las multinacionales. Los siguientes datos de la economía de los Estados Unidos pueden ilustrar esa realidad: según la Agencia Federal para la Administración de Pequeñas Empresas (Small Business Administration), cerca del 90% de las empresas del país tienen menos de 20 empleados y dan trabajo a cerca del 10 % de la fuerza laboral. Es más, el 99% de las empresas tienen menos de 500 empleados, emplean al 50 % de la fuerza laboral y producen el 50% del producto interior bruto. Sin las pequeñas empresas, la economía de los Estados Unidos no sería tan fuerte a escala global ni doméstica. Sin embargo, menos del 5% de estas empresas generan ingresos que superen el millón de dólares. ¿Qué significa todo este baile de cifras? Simplemente que la mayoría de ellas no tiene ni ideas brillantes ni éxito. Tan solo el 39% obtiene buenos rendimientos, un 30% sobrevive y el 30% restante pierde dinero. Lo que también significa que las empresas están cometiendo errores.
A juicio del autor, esto se refleja en su plan de negocios, que muchas veces puede que coincida con el plan de errores. No todas las pequeñas empresas tienen la buena suerte de Bill Gates. En innumerables ocasiones, los mejores productos no tienen buenos comienzos. Normalmente, las organizaciones que triunfan son las que tienen la mejor disciplina, se centran en el desarrollo de productos, son eficaces en su uso del tiempo y los calendarios, tienen un control de calidad, manejan bien su marketing, tienen una buena gestión fiscal y cuentan con buenos sistemas de reclutamiento de plantilla. Una buena idea y un enfoque disciplinado las coloca con ventaja en el mercado y les garantiza el éxito, mientras que una buena idea y poca disciplina puede que no conduzcan a ninguna parte.
¿Por qué sucede así? Fundamentalmente debido a que los planes de negocios están construidos sobre premisas erróneas o equivocadas. Los siete errores más comunes de las pequeñas empresas son: “nadie más hace lo que estamos haciendo nosotros”, “solo queremos un porcentaje del mercado”, “no necesitamos mucho capital”, “ya tenemos nuestro primer y único cliente”, “el crecimiento del número de clientes será exponencial”, “nuestros competidores son muy grandes y tardarán en reaccionar”, “nuestro producto es superior”.
¿Cómo detener la secuencia de errores en que incurren las pequeñas empresas? Mittelstaedt considera apropiado aplicar los criterios de las grandes empresas, como anticipar ciertas señales, desarrollar procedimientos o medidas generales, evaluar escenarios y factores de riesgo y visualizar un proceso de éxito económico. Pero también señala la existencia de otros que se ajustan más a sus necesidades: 1) establecer una junta consultora externa cuyos miembros no tengan ninguna relación con la empresa y posean diferentes bagajes profesionales; 2) no operar con mentalidad de pequeña empresa; 3) evaluar y variar la actividad del negocio cuando sea necesario; 4) estar dispuestos a realizar cambios en la plantilla (no es una razón consistente mantener a alguien en su puesto solo porque comenzó con la empresa) y 5) buscar la ayuda y el consejo de expertos.
Integrar la gestión de múltiples errores en la cultura corporativa garantiza el éxito
A lo largo de su libro, Mittelstaedt expone la idea de que no importa el tipo de negocio al que nos dediquemos: todos podemos ser entrenados y sensibilizados para identificar en sus etapas más tempranas los problemas que acaban por generar errores. Factores como la falta de información y comunicación, la rutina, las discrepancias entre los datos con que se cuenta, la ausencia de procedimientos y una exigua atención son algunas de las causas más comunes que precipitan errores en las empresas. Pero del mismo modo que los diagnósticos médicos y el cuidado de nuestra salud pueden salvar nuestra vida, ocurre con las empresas que hoy en día existen mejores sistemas y mecanismos para comprender el funcionamiento de los mercados y el comportamiento de los clientes. Bien es cierto que la descripción de los errores cometidos por algunas empresas nos hace pensar si en verdad estas utilizaban alguna de las herramientas disponibles para diagnosticar dificultades.
En los últimos quince años hemos sido testigos de un enorme despliegue de libros de negocios y de consultores que nos brindan herramientas y soluciones para hacer nuestras organizaciones más fuertes, mejorar su calidad, incrementar los niveles de satisfacción del cliente, generar concentración empresarial, motivar a los empleados, aumentar el valor de las acciones o crear líderes. En opinión del autor, “el principal reto de la mayoría de las organizaciones no es pensar que tienen que resolver un problema, sino aceptar que existe un problema que tienen que identificar y resolver”. De otra manera, no entienden que el mayor beneficio económico se deriva de evitar que los problemas produzcan errores, en vez de estar buscando soluciones a última hora para evitar sus estragos.
El libro nos presenta los problemas que surgen de la complejidad y la particularidad de manejar desde un submarino nuclear o un transbordador espacial como el Columbia, hasta una compañía global o una pequeña empresa familiar. En cierto modo, casi todos luchan para no reconocer que tienen un problema. Esta falta de honestidad para consigo mismos incrementa la posibilidad de que se produzca un daño antes de que se encuentre una solución. Mientras más tiempo se tarde en reaccionar, mayor será la avería. Esa dificultad en reconocer la situación que puede producir el error y el posible daño reside en nuestra capacidad cognoscitiva, porque al no haber afrontado previamente una situación similar, no podemos reconocer la necesidad de actuar o comprender las consecuencias de nuestra falta de acción u omisión.
Los casos, las historias y los ejemplos que se presentan son acerca de problemas que conducen a una secuencia de errores, y que solo se vuelven obvios tras haberse producido. El reto consiste en encontrar vías que nos ayuden a nosotros y a otras personas en la organización a desarrollar una habilidad cognoscitiva especial para identificar los problemas y reconocer los errores, y por lo tanto evitar las posibilidades de que se produzca un percance.
El autor sugiere una serie de conceptos y estructuras que permiten adentrarse en el proceso de reconocimiento de desarreglos y errores. Ello servirá para resolver un problema específico o un patrón repetitivo del mismo problema. Pero lo más importante es comprender que aprender a evitar un “efecto dominó” de múltiples errores es un “estado mental”, que requiere del desarrollo de una destreza de vigilancia continua. En numerosas organizaciones, ese “estado mental” se logra a través de una poderosa cultura que apoya y promueve la excelencia, incluso al encarar el reto que suponen las circunstancias en que no hay precedentes. Sin embargo, otras muchas organizaciones no tienen ni la más mínima idea de que deben desarrollar un sistema para manejar los errores hasta que estos llegan. En sí misma, esa decisión tardía es una de las razones por las cuales surge el problema y, a su vez, de que el descalabro se amplifique exponencialmente.
Situaciones o eventos que van desde el caso del Titanic hasta Enron brindan ejemplos de cómo el fracaso en reconocer que un incipiente error puede dar lugar a un cúmulo de equivocaciones han producido “inolvidables desastres” que pudieron ser prevenidos a tiempo. Muchos accidentes ocurren con poco o ningún aviso de peligro y de un modo ante el que un solo hombre poco puede hacer por evitarlo. Sin embargo, la tendencia o patrón más común, en un considerable número de desastres físicos o comerciales, es que se produzcan avisos muy tempranos que de un modo u otro fueron crasamente ignorados.
El modelo de la rueda volante de los errores
El modelo del “flywheel” o rueda volante de los errores nos ilustra sobre qué ocurre en esas situaciones en que se desencadena la secuencia de errores. Una rueda volante sirve, en ciertos tipos de máquinas, para sacar suavemente las vibraciones en aquellos sistemas en donde la energía está siendo utilizada o generada, como en el motor de un coche. La energía que almacenan en su eje de rotación es una función, entre muchas otras cosas, de la velocidad de rotación al cuadrado. En los sistemas físicos o en nuestra analogía de errores, una vez se obtiene el “momentum” se requiere de cierta energía para detenerla.
Los errores que dan inicio al movimiento pueden ser externos o internos. Todos provienen de varias fuentes y no importa dónde comience su movimiento, éste siempre será similar al de las manecillas del reloj. Una vez comienza a girar, cada error añade “momentum”. Alrededor de la rueda hay once temas generales o áreas de interés que pueden tener el efecto de reducir, detener o incrementar su movimiento de rotación. Estos once factores son la cultura, el ambiente, la competición, “la calle” o la opinión pública, los accionistas, las necesidades de capital, la información, el diseño de productos o servicios, las operaciones, la comunicación y el capital humano.
La cultura se define como el conjunto de características de una organización que describen las normas y valores de la empresa, sus procesos de toma de decisiones y los criterios que aplica, la competitividad, las relaciones entre los empleados, los directivos y los clientes. La cultura corporativa puede hacer que una empresa reaccione de una manera adecuada para evitar una crisis y detenga la cadena de errores al basar su conducta en fuertes valores y convicciones (caso de Tylenol) o, por el contrario, se incremente el daño debido a la persistencia de nuevos desatinos (caso de Enron).
El capital humano es la más importante fuente de solución de problemas y, paralelamente también, la que mayor cantidad de errores origina. Por tal motivo, si educamos, entrenamos, motivamos y ampliamos las perspectivas de los empleados, de modo que puedan pensar por sí mismos, tendremos mayores oportunidades de evitar errores.
La comunicación, o más bien su ausencia o deficiencia, es uno de los factores que aparecen reiteradamente una y otra vez en la continua escalada de la cadena de errores. La comunicación eficaz sirve para comprender el peligro, conocer a los clientes y el comportamiento de compañeros de trabajo o competidores, y nos permite además buscar y emplear otros recursos que sean clave para evitar los errores.
Las operaciones de una empresa que aspira a la excelencia son una de las mayores protecciones contra una cadena de errores una vez esta se ha iniciado. Los procedimientos y medidas generalizadas de operación y los entrenamientos que tienen como propósito la continua formación de la plantilla, las prácticas de emergencia y la identificación y el establecimiento de unos criterios de medición propios, son cruciales para prevenir errores. Igualmente, el análisis del error una vez este se produce es un medio de evitar que se vuelva a repetir.
De otra parte, el diseño de productos o servicios tiene el potencial de propiciar o desalentar la dificultad en las operaciones. Las organizaciones y empresas que velan por el buen funcionamiento y la calidad de sus productos y servicios están en mejor disposición de cometer menos errores. Las asociaciones de consumidores y sus informes desempeñan un papel muy importante, analizando los productos y presentando sus resultados a los consumidores. Un ejemplo de ello es la conocida revista Consumer`s Report y su edición de abril, que cada año está dedicada a evaluar las distintas marcas y modelos de coches. En ese sentido, toda la información recopilada por las empresas y las organizaciones, especialmente en los casos de situaciones muy cambiantes, es decisiva. Por lo tanto, es vital que se construyan sistemas eficaces de recogida y presentación de información, de modo que ayuden a los gestores y operarios a encontrar en el ambiente nuevas tendencias en el mercado o a detectar problemas en su fase inicial. El ambiente siempre parece simple, pero no debemos pasar por alto que un clima de complejidad desconocida o de incertidumbre es suelo fértil para cometer errores. Los ambientes en evolución pueden dar margen a fallos estratégicos como el de Kodak, cuando no supo o no quiso reconocer el filón que suponía la fotografía digital y optó por mantener sus esfuerzos en la fotografía convencional.
La competencia o el deseo de superar a nuestros rivales puede ser un estímulo para caer en un error, porque el hecho de querer participar en un sector o actividad no solo puede estar motivado por un deseo de arrancar cuotas de mercado y clientes a nuestros competidores. Ese afán puede conducir a nefastas decisiones en las que se ignoran información o hechos relevantes. La naturaleza competitiva de Enron le llevó a considerar a todo el mundo como su competidor y a adoptar estrategias fraudulentas colmadas de riesgo. La competición debe ser un estímulo para comprender los cambios en los mercados que surgen a raíz de las nuevas ideas y rumbos de la economía, no solo una estrategia para derrotar a los rivales a cualquier precio. Tampoco podemos permitir que la “calle” y los diferentes aspectos de la opinión pública, como un informe sobre lo que piensan los consultores financieros sobre nuestros rendimientos o beneficios trimestrales, sean una presión innecesaria que conduzca a un escenario de errores como el que sedujo a los directivos de Enron y WorldCom. El hecho de pensar que se puede perder el “momentum” no puede dar paso a una mentalidad de jugador en donde debamos escoger entre el riesgo y la ética, que al final amenaza la vida de la empresa al llevarla a tolerar las conductas necesarias para gestionar rendimientos ilegales.
En cuanto a los accionistas, se piensa de ellos que son el punto en donde se concentra la gestión y la responsabilidad fiduciaria de la junta directiva para crear valor. Pero como vienen mostrando las noticias en los últimos tiempos, los miembros de algunas juntas están dominados por la codicia y la arrogancia. La defensa de sus propios intereses hace que no estén asumiendo en su gestión la defensa del mejor interés para la empresa. En muchas ocasiones se olvidan de su responsabilidad y adoptan medidas que benefician a sus competidores y destruyen el valor de las acciones. Sus decisiones son producto de una incomprensión del ambiente y de los competidores, de los cambios en las preferencias de los consumidores, de las nuevas tecnologías y un fracaso en la gestión de los costes y el incremento de la productividad. Un buen ejemplo de ello es el sector automotriz en los Estados Unidos.
Por último, las necesidades de capital crean extraordinarias presiones cuando los directivos perciben que necesitan invertir pero ignoran cómo generar los fondos necesarios. Tanto las pequeñas empresas como las grandes entran muchas veces en costosas y complejas estrategias, ya sea con las agencias tributarias o mediante oscuras prácticas, como Enron.
Es obvio que hasta que no se cometen errores, la rueda de estos no comienza a girar. Pero está al alcance de todos aprender a detener su secuencia cuando esta comienza a producirse. Si logramos la maestría en su detección, la energía necesaria para detener la cadena de errores será menor y estos se producirán a un ritmo más lento y fácil de controlar. La pregunta clave es: ¿cómo puede romperse la secuencia de errores o detenerla antes de que comience? Según Mittelstaedt, existen dos tipos de oportunidades para intervenciones tempranas que pueden detener desastres evitables. En primer lugar, atendiendo los avisos previos de un daño específico y detectando patrones en las operaciones. En segundo lugar, detectando patrones peligrosos de acción en las operaciones y en la estrategia.
Aprendiendo a evaluar y a creer en los avisos previos
Es importante aprender a evaluar y a creer en avisos previos de peligro o de situaciones de riesgo. ¿Cómo pueden las empresas calificar a una persona o una fuente de información como poco o nada fiable sin investigar los datos o la información? ¿Podemos definir una situación como irrelevante debido a que en el pasado hemos experimentado algo similar y no fue peligroso? También es posible que reaccionemos de manera exagerada ante la información y los avisos, de forma que hay que poner un poco de sensatez para no convertirnos durante el proceso en una organización disfuncional.
No debemos olvidar muchas de las situaciones que conocemos por pasadas experiencias: conocimientos o lecturas hacen que “nuestras antenas” levanten una bandera roja de peligro cuando existen ciertos indicios de que puede producirse un conflicto. Entre algunas de estas señales de aviso podemos mencionar hechos que nunca antes se habían producido, rápidos e inusuales cambios de datos (acerca de las operaciones o de los clientes), resultados previstos en el plan que no se producen o dependen de la suerte, constantes revisiones del plan o de los presupuestos, fallos en los controles del sistema, necesidad de volver a entrenar a una cantidad considerable de la plantilla porque no está teniendo buenos rendimientos, frecuentes problemas operacionales no cubiertos en los procedimientos y medidas generales, problemas creados por aspectos de la comunicación, situaciones en que integrantes de la plantilla que estaban disponibles para resolver el problema no fueron utilizados, ...
Una vez se percibe alguna o varias de estas señales de aviso es momento de recurrir a las herramientas disponibles para detener y corregir la secuencia de errores antes de que inicie su andadura. Emplear dinero y otros recursos de la empresa en construir una cultura que se tome en serio los errores puede propiciar los más altos rendimientos de inversión que puede usted adoptar como gestor. Recuerde que muchas veces sus rivales no son quienes usted cree, sino que puede ser usted mismo. Adopte una actitud siempre vigilante ante los errores pero abierta a los cambios y nuevas tendencias, pues a veces algunos cambios ocurren a nuestro alrededor sin nuestro permiso y aquellas cosas que consideramos una equivocación puede que no lo sean. Por ejemplo, no siempre es bueno ser el primero en llegar a un mercado: los primeros en llegar son también a veces los primeros en perder.
No permita que sus pasados éxitos le dejen ciego para ver nuevas oportunidades o ignorar datos de sus clientes. En el caso de que su empresa se haya reinventado de manera exitosa, trabaje duro y recuerde que quizás la próxima vez tendrá que trabajar más duro aún para comprender cuándo será tiempo de volverse a reinventar. A pesar de los éxitos, entrene a su plantilla para que conozca bien las estrategias de la empresa y para reaccionar ante el peor escenario. Siempre hay productos y empresas inesperadas que irrumpen y transforman el paisaje de los negocios. No olvide que la cultura, al igual que la ejecución y las estrategias de una empresa exitosa y poderosa, la pueden condenar a la muerte: no olvide nunca cómo los directivos de Enron y WorldCom trabajaron arduamente para ello.
Siguiendo las recomendaciones de Mittelstaedt e implementándolas en su empresa, puede quebrar una cadena de errores. Pero mientras tanto, recuerde otro de sus consejos: “haga todo lo posible por no cometer errores y, si los hace, intente que sean mínimos y poco catastróficos”. Procure que sus errores no sean el próximo titular de los periódicos de mañana. No imaginamos que nadie quiera malgastar su imagen y el esfuerzo de toda una vida profesional en cinco minutos. Recuerde también que los errores solo se dan por nuestra imperfección como seres humanos en el momento de hacer juicios o desempeñar acciones, pero no cometa el peor error de todos: no hacer las cosas por el miedo a asumir riesgos y equivocarse. En ese tipo de error reside el principal ingrediente para el fracaso.
Fin del resumen
Biografía del autor
Robert E. Mittelstaedt
Robert Mittelstaedt Jr. es profesor asociado de Gestión en la prestigiosa Escuela de Negocios de Wharton de la Universidad de Pennsilvania. Es también director y vicedecano del Aresty Institute of Executive Education.
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