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Resumen del libro

El juego infinito

Por: Simon Sinek

¿Sabes a qué estás jugando?
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¿Por qué he escrito este libro?

¿Alguna vez te has preguntado por qué ciertas empresas sobreviven mientras que otras se quedan por el camino? Mi experiencia me ha enseñado que todas las empresas que perduran en el tiempo son las que juegan al Juego Infinito.

Por el contrario, siempre que he visto una empresa caer es porque su líder ha jugado a otro tipo de juego, mucho más común en nuestros días, lo que yo denomino Juego Finito.

En el fondo, la diferencia entre un juego u otro es muy sencilla: la mentalidad que adopta su líder. Sin embargo, en la práctica resulta muy complicado tener una mentalidad infinita.

Los seres humanos damos prioridad a las ganancias rápidas, a corto plazo, frente a una recompensa mayor en el futuro. Cometemos el error de buscar soluciones inmediatas a cualquier problema que se interponga en nuestro camino, sin tener en cuenta las consecuencias futuras.

Lamentablemente, esta mentalidad se ha convertido en la norma general de muchas empresas, donde la prioridad es contentar a sus accionistas en lugar de satisfacer las necesidades de sus clientes; o los entornos laborales feroces en los que ningún trabajador está motivado. Los resultados de esta mentalidad pueden ser catastróficos.

Sin embargo, a lo largo de la historia humana, hemos visto las ventajas del pensamiento infinito. Los grandes avances en ciencia y medicina no se han conseguido de un día para otro. De hecho, han supuesto un gran esfuerzo y cientos de personas colaborando durante mucho tiempo para alcanzar un objetivo común. Jamás habríamos explorado el espacio con una mentalidad finita, tratando de buscar resultados en el corto plazo.

Los grandes planes requieren de líderes valientes que estén dispuestos a sacrificar el presente por un futuro mejor. Requieren de una visión clara y la ambición de cambiar el mundo. En definitiva, requieren de una mentalidad infinita.

He escrito este libro porque estoy convencido de que la única forma de conseguir algo mayor que nosotros mismos es jugando al Juego Infinito. Es decir, adoptando una mentalidad que nos permita mejorar nuestros intereses como personas, como empresas y como especie.

Juegos finitos e infinitos

Cuando juegas a cualquier deporte, como el fútbol o el baloncesto, estás jugando a un Juego Finito. Eso significa que hay muchas reglas que debes cumplir, un número determinado de jugadores y un objetivo que conseguir. Todos los futbolistas están de acuerdo en que el equipo que más goles marca al final del partido es el ganador, y todos los jugadores aceptan las sanciones que implica saltarse las reglas.

Al contrario de lo que piensan muchos líderes, los negocios no son un Juego Finito. No hay reglas exactas, más allá de las leyes de cada país. Tampoco hay un número de jugadores concreto, sino que varía con el paso del tiempo. Y, aunque muchos piensen que el objetivo de los negocios es ganar dinero, lo cierto es que cada líder establece sus propios objetivos. Por este motivo, en el Juego Infinito de los negocios es imposible ganar. Es una carrera que nunca termina. Si algún jugador abandona el juego por falta de recursos o de motivación, el juego sigue. Como la vida misma.

En los negocios no hay ganadores ni perdedores. Tan solo empresas que tratan de permanecer en el juego el mayor tiempo posible. No hay ningún manual ni objetivos establecidos de antemano. Por lo tanto, los líderes de cualquier negocio deben entender la diferencia entre los Juegos Finitos e Infinitos. 

Un líder de mentalidad finita piensa que la fortaleza de un negocio se basa en las ganancias a corto plazo. Sin embargo, los beneficios que puedas tener hoy, no tienen demasiada relevancia si no puedes enfrentar los desafíos del mañana. Por el contrario, los líderes de mentalidad infinita dedican su energía a que su negocio perdure en el tiempo durante varias generaciones.

Cuando los líderes están centrados en conseguir buenos resultados para contentar a los accionistas, acaban teniendo una visión de túnel en la que no son capaces de ver lo que es realmente importante para el negocio. Y como consecuencia, las empresas dejan de innovar para centrarse en lo que hoy funciona.

Microsoft es un buen ejemplo de esto último:

A principios de los 2000, Apple acababa de crear un nuevo mercado con el iPod, su famoso reproductor de música. Microsoft quería su parte del pastel, así que Steve Ballmer, el CEO de Microsoft en aquella época, decidió lanzar al mercado un dispositivo similar llamado Zune para robarle parte del mercado a Apple.

Sin embargo, era una copia idéntica que no aportaba nada nuevo al mercado, así que acabó siendo un completo desastre. La reputación de Microsoft se vio afectada mientras que Apple continuó innovando y creando nuevos productos que siguen siendo un éxito en la actualidad.

Como ves, los líderes de mentalidad finita juegan de forma reactiva, es decir, reaccionan a lo que ocurre en su entorno. Por el contrario, los jugadores de mentalidad infinita se anticipan a lo que va a suceder y trabajan en ello de forma proactiva. Estos últimos son quienes cambian el mundo.

Mantener una mentalidad infinita es muy duro; porque los seres humanos tenemos miedo a lo desconocido. Nos sentimos más cómodos dentro de lo seguro. Pero el cambio es inevitable cuando se piensa en el largo plazo. Precisamente los negocios están sujetos a un ritmo de cambio vertiginoso en nuestros días.

Fíjate, quiero mostrarte un dato revelador: en 1950 la vida media de una empresa era de unos sesenta años. En la actualidad, menos de veinte.

¿Qué ha ocurrido? ¿Por qué las empresas actuales sobreviven menos años que los antiguos negocios?

La Responsabilidad del Negocio

Según un estudio de 2017 realizado por Credit Suisse, la culpa de que las empresas duren cada vez menos tiempo, se debe a la tecnología disruptiva.

Sin embargo, este tipo de tecnología no es un fenómeno nuevo. Lleva ocurriendo toda la vida. Así que lo más probable es que la tecnología disruptiva no sea la causa del problema, sino un síntoma de algo todavía más grave. Más bien, el problema son los líderes y su falta de visión infinita.

El auge del cortoplacismo durante los últimos 50 años tiene sus orígenes en una persona. Concretamente, un ganador del Premio Nobel de Economía que publicó un artículo en 1970, y sentó las bases de miles de negocios en la actualidad: Milton Friedman.

Friedman, es el culpable de que los líderes tengan una mentalidad finita; porque aseguró que cualquier negocio debe centrar sus esfuerzos en satisfacer a sus accionistas por encima de cualquier otro grupo de interés, como sus clientes o sus empleados. Como te imaginarás, satisfacer a los accionistas suele traducirse en generar todo el dinero posible a corto plazo.

En pocas palabras, según Friedman, el único propósito de los negocios es ganar dinero, y ese dinero pertenece a los accionistas. Las consecuencias de esta filosofía son terribles.

Cuando tu prioridad es ganar dinero, necesitas reducir costes. Así que también reduces el presupuesto en investigación y desarrollo, el sueldo de los empleados y, en definitiva, todo lo que es importante para tus clientes y para tu negocio.

Mientras tanto, los directores ejecutivos se han vuelto más ricos que nunca: el sueldo medio de un CEO (director ejecutivo) ha incrementado un 950 % desde 1978, frente al incremento del 11 % de un trabajador promedio.

Lo peor de todo es que Friedman ha tenido gran influencia en la actualidad, y sus ideas están arraigadas en miles de empresas. De hecho, muchas personas piensan que los negocios siempre han funcionado así y que es la única forma de hacerlo. Pero se equivocan.

Antiguamente, la mayoría de los negocios tenían una mentalidad infinita. Por eso sobrevivían durante varias décadas. En el fondo, los negocios estaban influenciados por el padre del capitalismo moderno: Adam Smith.

Adam Smith sentó las bases del capitalismo en su libro histórico titulado La Riqueza de las Naciones. En él, Smith defendía que los intereses de la empresa siempre deberían ser secundarios respecto al interés del consumidor. Lógico, ¿verdad? Al fin y al cabo, cualquier negocio que no consiga satisfacer a sus clientes, no durará mucho en el juego.

Pues sorprendentemente, la filosofía de Friedman ha tenido mayor impacto en las empresas actuales que la de Adam Smith. Esto es lo que conduce a los negocios a la ruina, así que es un problema francamente peligroso.

Por el contrario, las empresas resilientes y capaces de afrontar los desafíos del mañana, siempre juegan al Juego Infinito. La primera clave para jugar a este juego es tener una Causa Justa.

Una Causa Justa

Una Causa Justa es la visión que guía el comportamiento de un líder. En otras palabras, es un futuro tan prometedor que las personas están dispuestas a hacer sacrificios para alcanzarlo. Por ello, una Causa Justa debe ser optimista, idealista y aspiracional. Además, debe ser inclusiva y animar a más personas a que luchen por ella.

Desde luego, puede que no nos gusten los sacrificios que hacemos, pero sentimos que vale la pena hacerlos porque son por una Causa Justa. De pronto, nos sentimos realizados y nuestra vida cobra más sentido.

Cuando Sam Walton fundó Walmart, la famosa cadena de supermercados, tenía una Causa Justa basada en sus clientes. Su fundador llegó a definir la misión de Walmart como “Conseguir que nuestros clientes tengan siempre los precios más bajos, en cualquier sitio y a cualquier hora”.

Toda su empresa estaba alineada en torno a su Causa Justa.

Sin embargo, la mentalidad infinita de su fundador fue sustituida por otro director ejecutivo que tomó las riendas de la compañía: Mike Duke.

Duke decidió centrarse en los inversores y accionistas, dejando de lado a sus clientes y empleados. Como consecuencia, Walmart tuvo varios escándalos internos y su plantilla acabó tan desmotivada que sus resultados económicos también se vieron afectados. Inevitablemente, Mike Duke fue sustituido dos años más tarde por un nuevo director ejecutivo.

Como puedes comprobar, “ser el mejor” o ganar más dinero no es una Causa Justa, sino una aspiración vaga y egocéntrica. De hecho, este tipo de ambiciones están condenadas al fracaso. Walmart es un buen ejemplo de ello.

Una Causa Justa es lo que nos inspira a querer seguir jugando. En el fondo, la única tarea de un líder debería ser tomar decisiones en base a esta Causa Justa.  Toda Causa Justa necesita de un Equipo de Confianza.

Los Equipos de Confianza

Hay una diferencia entre un grupo de personas que trabajan juntas y otro en el que las personas confían las unas en las otras. En el primer grupo, las relaciones son en su mayoría transaccionales, basadas en un deseo mutuo de conseguir hacer las cosas. Esto no impide que nos caiga bien la gente con la que trabajamos ni que disfrutemos de nuestro trabajo. Pero esas cosas no son sinónimo de «Equipo de Confianza». La confianza es un sentimiento. Para que esta se desarrolle, tenemos que sentirnos seguros cuando nos expresamos. Tenemos que sentirnos seguros cuando nos sentimos vulnerables.

Cuando no estamos en un Equipo de Confianza, cuando no sentimos que podemos expresar cualquier tipo de vulnerabilidad en el trabajo, a menudo nos sentimos obligados a mentir, escondernos y fingir. Ocultamos errores, actuamos como si supiéramos lo que estamos haciendo y nunca admitiríamos que necesitamos ayuda por miedo a las represalias. Sin Equipos de Confianza, todas las fisuras de una organización se ocultan o se pasan por alto. Y si esa situación continúa mucho tiempo, se agravará y se propagará hasta que las cosas se empiecen a romper.

Los seres humanos estamos programados para protegernos a nosotros mismos. Evitamos el peligro y buscamos sitios en los que nos sentimos a salvo. El mejor lugar en el que estar es entre personas que nos hagan sentir seguros y que sabemos que nos protegerán. El lugar que más ansiedad produce es aquel en el que estamos solos porque sentimos que tenemos que protegernos de la gente de nuestro propio equipo. Así que imagínate cómo actuará la gente cuando trabaja con el miedo constante a perder un ascenso, a las burlas o a encontrarse en la lista de futuros despidos.

El miedo es una motivación tan potente que nos puede obligar a actuar de forma que sea completamente contraria a nuestros propios intereses o a los de la organización. El miedo nos puede empujar a elegir la mejor opción finita a riesgo de causar un daño infinito. Y si no podemos ser sinceros los unos con los otros ni confiar en que los demás nos ayuden durante las partes complicadas del camino, no llegaremos muy lejos. Pero no basta con que los líderes se limiten a crear un entorno seguro para decir la verdad. Debemos imitar el comportamiento que queremos ver, incentivar activamente los tipos de comportamiento que construyen confianza y dar a las personas responsables la libertad y el apoyo que necesitan para florecer en su puesto de trabajo.

Un Digno Rival

Siempre que oía su nombre, me incomodaba. Yo sabía que él era buena persona y un tipo simpático. Hacemos el mismo tipo de trabajo, escribir libros y dar conferencias sobre nuestras ideas sobre el mundo. Aunque haya muchas otras personas que hacen un trabajo similar al suyo y al mío, por alguna razón, yo estaba obsesionado con él. Quería superarlo. Miraba a menudo las clasificaciones online para ver cuánto se vendían mis libros en comparación con los suyos. Si los míos estaban más altos en la clasificación, sonreía, regocijándome y sintiéndome superior. Si eran los suyos los que se vendían mejor, yo fruncía el ceño y me molestaba. Él era mi contrincante principal y yo quería ganar. Entonces, pasó algo.

Nos invitaron a compartir escenario. Se trataba de estar allí, sentados uno al lado del otro, para una entrevista conjunta. El entrevistador pensó que sería «divertido» que uno presentara al otro. Empecé yo. «Haces que me sienta increíblemente inseguro porque todos tus puntos fuertes son todos mis puntos débiles». El público se rio. Él me miró y respondió: «La inseguridad es mutua». En un instante, comprendí por qué me sentía tan competitivo con él. Mi forma de verlo no tenía nada que ver con él, sino conmigo mismo. Cuando aparecía su nombre, me recordaba las áreas en las que tenía problemas. En lugar de invertir mi energía en mejorar, era más fácil concentrarme en ganarle. Estaba cometiendo un error clásico de mentalidad finita. La verdad es que, aunque hagamos cosas parecidas, él no es mi contrincante, sino mi Digno Rival.

Un Digno Rival es otro jugador en el juego digno de comparación. Puede ser nuestro enemigo acérrimo, un colaborador o un compañero de trabajo. Ni siquiera importa si juega con una mentalidad finita o infinita mientras nosotros juguemos con una mentalidad infinita. Al margen de quién sea o dónde lo encontremos, el quid de la cuestión es que hace varias cosas tan bien como nosotros o mejor. Como podemos elegir a nuestros Dignos Rivales, es aconsejable seleccionarlos de forma estratégica. No aporta ningún valor seleccionar a jugadores a los que superamos constantemente simplemente para sentirnos superiores. Los elegimos como Dignos Rivales porque tienen algo que nos hace descubrir nuestros puntos débiles y nos empuja a mejorar de forma continua.

Respecto a mi Digno Rival, cuando pensaba en Adam Grant como contrincante, ello no me ayudaba, sino que alimentaba mi mentalidad finita. Me preocupaba más comparar índices arbitrarios que hacer avanzar mi propia Causa. Por suerte, desde aquel día en el que aprendí a cambiar de mentalidad, ya no tiendo a canalizar mis sentimientos de inseguridad contra Adam, sino que ahora me asocio con él para hacer avanzar nuestra Causa común. Nos hemos hecho muy amigos y siento verdadera felicidad cuando veo que le va bien. Quiero que se propaguen sus ideas. Una mentalidad infinita acepta la abundancia, mientras que una mentalidad finita opera con mentalidad de escasez. En el Juego Infinito aceptamos que «ser el mejor» es una misión inútil y que a varios jugadores les pueden ir bien las cosas al mismo tiempo.

Y si tener un Digno Rival es recomendable, no tenerlo nos puede hacer perder nuestra humildad y nuestra agilidad. El hecho de no tenerlo aumenta el riesgo de que el que antes fuera un jugador infinito, con un fuerte sentido de la Causa, se convierta poco a poco en otro jugador finito que busca acumular victorias. Donde antes la organización luchaba principalmente por el bien de los demás, sin ese Digno Rival es más probable que luche sobre todo por el bien de sí misma. Y cuando ocurre, cuando la soberbia se afianza, la organización encontrará rápidamente sus puntos débiles expuestos y sin el tipo de flexibilidad extrema que necesita en el juego.

La Flexibilidad Existencial

La base de cualquier negocio resiliente es la flexibilidad, puesto que el futuro está lleno de obstáculos y dificultades que habrá que sortear.

La Flexibilidad Existencial, es la capacidad de un líder de adaptarse a los cambios para perseguir su Causa Justa. Anticiparse a lo impredecible requiere de una mentalidad infinita, y en muchas cosas supone poner en riesgo todo el negocio.

Pero donde un jugador con mentalidad infinita teme la incertidumbre, las cosas nuevas, un jugador de mentalidad infinita las disfruta. El mejor ejemplo que conozco lo protagonizó Walt Disney.

Muchas personas pensaron que Walt Disney se había vuelto loco cuando comenzó a vender sus propiedades o incluso, abandonar su empresa para construir un nuevo proyecto. ¿Qué sentido tenía una decisión tan arriesgada?

Walt Disney no se había vuelto loco. En realidad, estaba trabajando en un nuevo proyecto que podía avanzar su Causa Justa más que en ninguna otra cosa. Quería construir el lugar más feliz del mundo. Así es como surgió Disneyland, el parque de atracciones más popular de todos los tiempos. No lo hizo por dinero, ni porque su antiguo negocio hubiese fracasado. Simplemente encontró una forma mejor de hacer avanzar su Causa Justa. Eso es la Flexibilidad Existencial.

Solo unos pocos emprendedores, como Walt Disney, ponen toda la carne en el asador para avanzar su Causa Justa. Llegado el momento, un líder de mentalidad infinita tiene que cambiar el rumbo de su empresa cuando no puede avanzar su Causa.

Kodak es un buen ejemplo de todo lo contrario:

Kodak llegó a ser una de las grandes empresas de cámaras de fotos antes de que aparecieran las primeras cámaras digitales. En aquel momento, todo su modelo de negocio se basaba en el revelado de los rollos de película.

Kodak, llegó a ser una empresa tan avanzada que fueron los primeros en desarrollar una cámara digital, pero todos los ejecutivos se negaron a producirla porque amenazaba su modelo de negocio (el revelado de fotos). En lugar de replantear su modelo, respondieron a su gran invento reprimiéndolo. Olvidaron que su misión era ayudar a la gente a compartir momentos importantes. No atendieron a su Causa Justa.

Como ya sabes, las cámaras digitales acabaron siendo un éxito y Kodak perdió la oportunidad de liderar el movimiento que acabó siendo el futuro. Hoy en día, Kodak juega un papel secundario en la industria fotográfica.

Efectivamente, no todos los líderes son capaces de tomar una decisión tan complicada. Para la mayoría de jugadores no vale la pena arriesgarse. Para otros, el mayor riesgo es no avanzar en su Causa Justa. Por ello, también se necesita valentía para liderar, que es la última de las cinco prácticas del Juego Infinito.

La Valentía para Liderar

Adoptar una mentalidad infinita le puede costar a un líder su puesto de trabajo. Hace falta valentía para aguantar la presión. Pero un líder valiente debe trabajar para conseguir un futuro mejor, incluso si eso significa poner su propia carrera en peligro.

Un líder valiente tiene la responsabilidad de tomar decisiones que pueden enfadar a los accionistas, pero que están alineadas con la Causa Justa de la empresa. Por eso es imprescindible que el líder crea de verdad en la Causa que defiende.

En el 2014, una empresa farmacéutica estadounidense llamada CVS Caremark dejó de vender cigarrillos, a pesar de que representaba una de sus fuentes principales de ingresos. Dejaron de venderlos porque su misión era ayudar a las personas a tener una mejor salud, y los cigarrillos no estaban alineados con su Causa Justa.

Como te imaginarás, se estimaban unas pérdidas enormes, de más de 2.000 millones de dólares. Así que tanto los analistas como los accionistas pensaron que fue una pésima decisión financiera que acabaría debilitando a la compañía. Lo cierto es que durante un tiempo, así fue.

Pero en el siguiente año y medio, CVS no solo remontó, sino que lograron doblar su valoración en bolsa. ¿Qué fue lo que ocurrió?

Sus clientes y empleados captaron el mensaje de la empresa y empezaron a confiar en su Causa Justa. Para sorpresa de los accionistas, los ingresos de cigarrillos fueron sustituidos por la venta de chicles y parches de nicotina. En el fondo, lo que ocurrió es que ganaron credibilidad.

Lo más gracioso es que otras empresas del sector también anunciaron su preocupación por la salud de sus clientes, pero se negaron a dejar de vender cigarrillos. Dicho de otro modo, tenían una mentalidad finita.

Sin embargo, tener una mentalidad infinita es muy difícil. Así que debemos encontrar a otras personas que compartan nuestro sentido de la responsabilidad y nuestro deseo de trabajar juntos para hacer avanzar nuestra Causa Justa.

Los Líderes Valientes son fuertes; porque saben que no tienen todas las respuestas ni todo el control. Tan solo una Causa Justa que les guía. Pero, cuando un líder es tan valiente de adquirir una mentalidad infinita, entonces las personas que trabajan dentro de la organización empiezan a reflejar esa misma valentía. Del mismo modo que los niños son un reflejo de sus padres, los empleados también son un reflejo de sus líderes.

En base a mi experiencia, los líderes que se dan prioridad a sí mismos antes que al grupo, crean culturas de empleados que priman su propio ascenso antes que la salud de la empresa. Aunque las consecuencias pueden ser desastrosas.

Cuando demuestras Valor para Liderar, estás comprometido a jugar el Juego Infinito, que comienza con una Causa Justa y que es posible gracias a su Equipo de Confianza, sus Rivales Dignos y la Flexibilidad Existencial de su líder.

Así es como se crean organizaciones fuertes, resistentes y preparadas para jugar durante generaciones.

Epílogo

La vida es un Juego Infinito. No importa el dinero que ganemos, ni cuánto poder acumulemos, ni cuántos ascensos nos concedan, ninguno seremos declarado ganador de la vida. No podemos elegir las reglas del juego, pero sí que podemos elegir cómo queremos jugar: con una mentalidad finita o infinita.

Si elegimos vivir una vida con una mentalidad finita significa que nuestro propósito principal es hacernos ricos o, que nos asciendan más rápido que a otras personas. Por el contrario, tener una mentalidad infinita significa tener una Causa Justa que llena nuestra vida de sentido. Con ello, los que comparten nuestra visión del mundo se convierten en amigos y socios.

Pero recuerda que en la vida hay múltiples Juegos Infinitos. Nuestra carrera profesional es solo uno de dichos juegos. Ninguno de nosotros será declarado ganador de paternidad, maternidad, amistad, aprendizaje o creatividad. Pero podemos elegir la mentalidad con la que abordamos todas esas cosas.

Vivir la vida con una mentalidad infinita, significa pensar en efectos secundarios y terciarios de nuestras decisiones. Significa responsabilizarse del impacto futuro de las decisiones que tomamos ahora. Y, como todos los Juegos Infinitos, en el juego de la vida el objetivo no es ganar, sino perpetuar el juego. Tú eliges cómo jugar.

Fin del resumen

Biografía del autor

Simon Sinek

Simon Sinek (Wimbledon, Inglaterra, 1973) es un autor y conferenciante especializado en liderazgo. Es conocido por desarrollar el concepto de Círculo de oro, que desarrolló en su primer libro La clave es el porqué (Península, 2013). En él afirma que la diferencia entre las empresas (y personas) que destacan por encima de la media reside en que han respondido a la pregunta del por qué hacen las cosas (su propósito más allá de ganar dinero). Según Sinek, el resto solo se preocupa por las cuestiones de qué hacen y cómo lo hacen (procesos).
En su segundo libro, Los líderes comen al final (Empresa Activa, 2015) profundiza en un nuevo concepto, el Círculo de seguridad, según el cual solo las empresas que sepan gestionar los peligros procedentes del interior de sus organizaciones serán capaces de hacer frente a los peligros externos que pueden hacerlas vulnerables.
Sinek dirige su propia empresa de consultoría, trabaja para el think-tank RAND Corporation, y es profesor de comunicación estratégica en la Universidad de Columbia.

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