¿Qué podemos considerar como un «punto de contacto»? Se producen puntos de contacto cada vez que dos o más personas se reúnen para tratar alguna cuestión o hacer algo. Una conversación con un colega se convierte en un punto de contacto cuando se pasa de tratar un tema intrascendente a tratar un inminente contrato, un retraso en la producción o una queja de un proveedor. En definitiva, la conversación pasa a ser productiva. Pueden durar un par de minutos, horas o incluso días. Pueden ser planificados o espontáneos. Pueden tratar cuestiones relativamente sencillas o problemas más complejos. Pueden darse en cualquier lugar, en la fábrica, en la sala de conferencias, por email, etc. Los puntos de contacto tienen tres pilares principales: la cuestión, «los otros» y el líder.
Entendemos por cuestión cualquier problema, pregunta o decisión que afecta al rendimiento de los individuos, los equipos, los departamentos o la organización entera. Aparecen en todas direcciones y muchas veces se requiere de toma de decisiones sin tener la información necesaria. La cuestión que tratar puede ser la queja de un cliente, la necesidad de reprogramar una reunión para que las personas adecuadas puedan asistir, encontrar recursos para un proyecto cuando se ha recortado el presupuesto, sustituir un miembro clave de la organización que ha dimitido de repente, etc.
En segundo lugar, tenemos a «los otros»: la gente involucrada en la cuestión que se plantea. Estas personas dependen directa o indirectamente de nosotros y de la decisión que se tome al respecto. En un entorno laboral internacional y multidisciplinar, estas personas pueden tener valores y normas distintas. Pueden tener conceptos diferentes en lo que significa ser puntual, dar calidad, mostrar respeto o ser leal. Es preciso sintonizar, empatizar y entender el contexto de cada persona.
El último componente es el líder, el cual aporta «magia» al momento. El líder es quien, en primer lugar, escucha atentamente para comprender la cuestión. Una vez comprendida, ayuda a los demás a enmarcar la situación y generar sensación de urgencia para luego crear confianza respecto al siguiente paso. Esto es lo que conocemos como la tríada de los puntos de contacto.
Al iniciar un punto de contacto, debemos preguntarnos: «¿Qué me están pidiendo realmente que haga? ¿Quieren que les aconseje, que solo lo hablemos o que sea yo el que tome la decisión?». En algunos casos puede que el problema no esté claro, momento en el que podemos empezar analizando los puntos destacados. En otros, simplemente es necesario quedarse callado y que resuelvan el problema «los otros» solos. No obstante, sé honrado intelectualmente, no oigas lo que quieres oír. Necesitas disciplina mental para escuchar y comprender qué está pasando realmente. Recuerda que no hay nada más inútil que solucionar el problema que no existe. Avanzar rápidamente puede resultar atractivo, pero hacerlo demasiado puede socavar tu credibilidad. Sintoniza con la energía de los demás. Doug habla de energía roja, ámbar o verde, como un semáforo.
En los casos en los que hay energía de contacto roja, los presentes están irritables, expresan de forma tajante que la propuesta no dará resultado, evitan el contacto visual, etc. Si esto ocurre, detente y trata de averiguar qué sucede. Tal vez la decisión que quieras tomar socave lo que ellos están haciendo. A veces, la energía de un punto de contacto se pone roja porque nosotros estamos en rojo. En ese momento debemos administrar nuestra propia energía. Cuando la energía está ámbar, tendemos a expresar dudas, cuestionar algo una y otra vez. Cuando ocurre esto, frena y escucha. Deja que los demás expresen sus puntos de vista para encontrar maneras más viables de solucionar el problema.
La energía verde significa que todos tienen vía libre para avanzar. Se sienten deseosos y comprometidos. Esto no significa que debas dejar de escuchar. Es más, es probable que el resto tenga muchas ideas y ganas de asumir la responsabilidad de llevarlas a la práctica. Las energías pueden cambiar en cualquier momento. Cuando percibas que la energía se está poniendo ámbar, frena y trata de entender por qué. Utiliza preguntas como las siguientes para obtener un diagnóstico: ¿Cuál es tu problema? ¿A quién afecta y cómo? ¿Qué actitudes están contribuyendo al problema? ¿Qué está causando este problema?, etc.
Una vez comprendida la cuestión, ¿cómo podemos enmarcarla? Un ejemplo podría ser resumir lo que se ha dicho al finalizar una reunión. Hacer hincapié con preguntas como: «¿Lo he entendido bien?», «¿Se me ha pasado algo por alto?», «¿Comprendemos todos lo que ha ocurrido?». Esto proporciona alivio y claridad para el resto, además de la sensación de que se está llegando a algo. Debes hablar con sinceridad y esperanza. Debes hablar de las cosas que van bien y de las que van mal. La clave es proporcionar lo que los demás necesiten para ver las cosas con más claridad. Ayuda a cribar las alternativas, ya que a veces es difícil centrarse en el problema. Comprende la situación de tus empleados, hazles saber que su contribución importa y muéstrales que confías en ellos.
Después de haber comprendido la cuestión, pasa a la acción, haz avanzar la agenda. Recuerda: cuando alguien acude a ti, quiere hacer progresos. Una vez sepas qué necesita, es el momento de hacer avanzar la agenda. Si tienes que ayudar a alguien a tomar una decisión o tomarla tú mismo, hazlo. Quizás necesites poner a ciertas personas en contacto, hacer una llamada o enviar un mensaje instantáneo. Mucha gente teme la toma de decisiones por el miedo a equivocarse. Sin embargo, debes recordar el peligro de no actuar. No existen decisiones perfectas.
Lo único que podemos hacer es considerar la información que tenemos disponible en cada momento, tomar la mejor decisión que podamos y seguir adelante. Cuando no aciertas, vuelves atrás y lo arreglas. Dicho esto, no tomes decisiones impulsivas. La mayoría de decisiones importantes se toman en diversas reuniones, en las cuales se ha desmenuzado el problema y se han ido tomando decisiones más pequeñas. A veces queremos hacer demasiado en una sola interacción.
Podemos incluso añadir un cuarto paso, el de seguimiento. Preguntar: «¿Cómo ha ido?», «¿Necesitas algo más de mí?». El seguimiento nos ayuda a averiguar si la idea se ejecutó bien y cómo está funcionando. A veces, los propios resultados lo reflejan. Debes preguntarte: ¿has sido realmente útil? La mayoría de jefes, una vez el punto de contacto ha llegado a su fin, pasan a ocuparse a otra cosa. Solo vuelven en el caso de que haya un problema, pero hay que anticiparse a este tipo de eventos. No es un examen, es una comprobación. Si la responsabilidad es de otros, toma la oportunidad para reforzar la confianza depositada en esas personas o simplemente para expresar apreciación.
Ricardo Manuel Bodero Carrillo
Herramientas prácticas para crear nuestro propio modelo de liderazgo. Hagámoslo y disfrutaremos del éxito.
Carmen Erazo
SER LIDER ES ESTAR A CARGO DE ALGUIEN PRIMERO DE NOSOTROS MISMOS (TENEMOS QUE HACERNOS LIBRES Y FELICES. FACUNDO CABRAL) Y LUEGO DE NUESTROS HERMANOS, ESPOSO, ESPOSA, HIJOS, DE NUESTRA EMPRESA....... LO IMPORTANTE ES MODELAR ESE LIDERAZGO.......
NACHO MACHADO
Muy valioso, la idea del semáforo me ha encantado!
Isaac Aguirre
Gracias! Está muy bueno, porque personalmente no me gusta que me interrumpan cuando estoy trabajando en una estrategia para mi negocio. Lo pondré en práctica.