Resumen del libro
Introducción
A lo largo de la historia, todas las organizaciones que han superado sus crisis lo han hecho gracias a contar con un líder. Sin embargo, muchas instituciones docentes y programas de formación se centran, no en el desarrollo de líderes, sino en la formación de directivos eficaces. Este libro intenta cambiar este paradigma y explica por qué hay que crear una nueva generación de hombres y mujeres que entiendan que el éxito o el fracaso de una organización se basa en la excelencia de sus líderes, no solo en la perspicacia de la gestión.
Un líder excelente es aquel que se centra en su gente, algo especialmente importante en la actualidad, cuando el coste del fracaso puede ser catastrófico para las empresas. El precio del verdadero liderazgo es la disposición a anteponer las necesidades ajenas a las propias. Un buen líder conoce a sus empleados y es consciente de que son más que un recurso contingente.
La competencia profesional no basta para ser un buen líder; los buenos líderes deben preocuparse de verdad por las personas que han sido confiadas a su cargo. Saber por qué y cómo hacerlo puede marcar la diferencia entre el triunfo y el fracaso.
La empatía
Año 2012, Afganistán. Un grupo de operaciones especiales del ejército de los EE. UU. recorre un profundo valle en una zona montañosa. En el cielo está el capitán Mike Drowley, que vuela en círculos sobre las tropas de infantería por si lo necesitan. Como lo ideal es que todos se vean, guiado por un presentimiento, Johnny Bravo decide bajar por debajo de las nubes, una maniobra temeraria que nadie le ha ordenado. Justo antes, recibe un mensaje escalofriante por la radio: “Tropas en contacto con fuerzas enemigas”.
Tras descender, Johnny Bravo encuentra fuego enemigo desde ambas laderas del valle. Arriesgando su vida, realiza otra peligrosa maniobra, dispara y da en el blanco. A continuación, asciende para reunirse con su compañero, que sigue describiendo círculos en lo alto, y vuelve a descender, esta vez con él. Aquella noche, los 22 soldados de infantería salvaron la vida. El enfrentamiento se saldó sin bajas estadounidenses.
Johnny Bravo arriesgó su vida por pura empatía. Su acción se enmarca dentro de una cultura de sacrificio y servicio en la que la protección mutua actúa en todos los niveles. Este es uno de los patrones de las organizaciones de mayor éxito, aquellas que suscitan el máximo respeto, gozan del mayor índice de fidelidad y a las que abandonan menos trabajadores. Estas empresas son capaces de capear prácticamente cualquier dificultad, mientras sus líderes ofrecen cobertura desde lo alto a las personas en tierra.
La empatía consiste en considerar que los empleados también son personas. Bien lo sabe Bob Chapman, quien, en 1997, se puso al frente de la empresa HayssenSandiacre. Tras entrevistarse con varios empleados, supo que muchos pensaban que la empresa no se fiaba de ellos. Un trabajador llegó a decirle que había tenido “más libertad mientras estaba en las instalaciones del cliente que aquí”. Entonces Chapman decidió insuflar empatía y confianza en su empresa y lograr que sus empleados se sintieran igual de bien en el trabajo que fuera de él.
Se acabaron las máquinas de fichar, los recambios de las máquinas dejaron de estar en una habitación cerrada, se eliminaron las cabinas telefónicas de pago, se puso a disposición de todos los empleados teléfonos de la empresa… Así, Chapman se ganó la confianza de la gente. En poco tiempo la empresa comenzó a parecerse a una familia y los empleados se mostraron más dispuestos a ayudarse mutuamente, algo que redundó en una reducción de las averías y de las interrupciones del trabajo. En su periodo como director general, Chapman vio crecer los beneficios de HayssenSandiacre de 55 a 95 millones de dólares. Por fin había logrado que el trabajo como obligación se convirtiese en motivo de orgullo. El entorno dejó de convertirse en algo espantoso y pasó a ser un lugar donde los empleados se sentían valorados.
Un principio fundamental para Chapman es que cuando las personas tienen que gestionar peligros procedentes del interior de la organización, esta es más vulnerable a los exteriores, un hecho sustentado por numerosos estudios. Sin embargo, la proporción de organizaciones que inspiran a sus empleados a comprometerse de verdad con su trabajo es minoritaria. Sin embargo, Chapman introdujo cambios paulatinos que alteraron de forma notable el funcionamiento de su compañía. Guiado por la convicción de que todo empleado es hijo de alguien, este empresario piensa que el líder de la compañía es responsable de las vidas de los demás.
La gran ironía es que el capitalismo funciona precisamente cuando trabajamos como fuimos diseñados para hacerlo, esto es, para cooperar. Lamentablemente, lo normal es que los líderes de las compañías consideren a sus empleados un medio para inflar sus beneficios. Pero Chapman y otros como él creen que es posible que en las empresas nos protejamos los unos a los otros y que nos convirtamos en los líderes que nos gustaría tener.
El primer paso es crear un sentimiento de identidad, pasar del “yo” al “nosotros”, tal y como ocurre en el cuerpo de marines de los EE. UU. Estos soldados están mejor equipados para enfrentarse a los peligros externos porque no temen que estos procedan de sus compañeros. En otras palabras, trabajan dentro de un sólido Círculo de Seguridad. La intimidación, la humillación, el aislamiento y la sensación de inutilidad y el rechazo son presiones que intentamos eludir. Por tanto, el objetivo de los líderes debe ser forjar una cultura libre de peligros procedentes de los propios compañeros.
Al crear un Círculo de Seguridad, el líder permite que los empleados dediquen más tiempo y energías a proteger a la organización de los peligros exteriores, ya que la fortaleza y resistencia de una compañía no procede de sus productos y servicios, sino del grado de cohesión de sus empleados. Los líderes deben ampliar el Círculo de Seguridad para incluir a todas las personas que trabajan para la organización y librarla de paranoia, cinismo y egocentrismo.
Por otra parte, todos tenemos una responsabilidad con la seguridad de nuestros líderes, porque eso es lo que nos hace valiosos para ellos. Entonces, ¿por qué nadie está dispuesto a cambiar las cosas a pesar de que la mayoría de los líderes entiende intelectualmente la suma importancia del bienestar de las personas? Por una falsa percepción de la estabilidad, a pesar de que diversos estudios demuestran que un trabajo que detestamos es igual o peor para nuestra salud que perder el empleo. En 2013, una encuesta de Gallup reveló que cuando nuestros jefes nos ignoran por completo, un 40 % de las personas se desentiende de su trabajo. Pero si nuestros jefes nos critican (constructivamente), solo se desentiende un 22 %.
Hace décadas, unos científicos británicos se propusieron estudiar el vínculo entre el lugar que ocupa un empleado en el escalafón de la empresa y su nivel de estrés. Esta investigación, conocida como Estudios Whitehall, arrojó resultados sorprendentes: el estrés no aumentaba con la responsabilidad ni con las presiones asociadas a un cargo. Además, el esfuerzo exigido por un trabajo no resulta estresante por sí mismo. Lo que estresa es el desequilibrio entre el esfuerzo y la recompensa que percibimos. En 2012, un estudio semejante realizado por investigadores de las universidades de Harvard y Stanford reveló que, por lo general, los líderes padecen un grado de estrés menor que quienes están a su cargo.
En 2011, la empresa de consultoría Mercer LLC informó de que en EE. UU. uno de cada tres empleados se había planteado seriamente abandonar su trabajo. Muchas personas no ven ninguna otra opción para mejorar sus sentimientos en la empresa que la dimisión. Pero existe otra vía más sencilla y eficaz, una que nos exige lo contrario y que pasa por la creación y conservación de Círculos de Seguridad en nuestros centros de trabajo. Hay fuerzas biológicas poderosas que nos pueden ayudar a lograrlo, y nuestro éxito dependerá de nuestra capacidad para controlarlas. Esto se debe a que casi todas las facultades humanas están diseñadas para ayudarnos a sobrevivir y perpetuar la especie en circunstancias adversas. La clave reside en cuatro sustancias que contribuyen a que experimentemos sentimientos positivos.
Las dos primeras son la endorfina y la dopamina, llamadas sustancias egoístas, y sin las cuales nos moriríamos de hambre. La endorfina tiene como propósito enmascarar el sufrimiento físico. Es la hormona del conocido popularmente como “subidón del corredor”. Gracias a ella tenemos una gran capacidad para la resistencia física, aunque podemos llegar a hacernos adictos a ella. Las endorfinas suelen proporcionárnoslas el ejercicio, el trabajo manual y la risa.
La dopamina es el motivo de la sensación agradable que nos invade cuando encontramos algo que buscábamos o concluimos una tarea. Esta hormona nos convierte en una especie orientada hacia las metas y el progreso. Cuanto más exigente sea el objetivo y más esfuerzo requiera, más dopamina liberamos. Dado que somos animales con una gran orientación visual, los expertos aconsejan que pongamos nuestras metas por escrito y de la forma más clara posible.
Pero la dopamina también puede ser tremendamente adictiva. El alcohol, la cocaína, la nicotina, los juegos de azar y las redes sociales liberan dopamina. Estos factores sabotean nuestro sistema de recompensa y nos hacen cortoplacistas. Lo mismo sucede en empresas centradas en el rendimiento inmediato. Sin embargo, para que las sensaciones de realización, felicidad y lealtad sean duraderas, debemos comprometernos con otros. Por suerte, también disponemos de incentivos químicos que nos recompensan cuando actuamos para granjearnos la confianza, el amor y la fidelidad ajenos. Son las llamadas “sustancias químicas altruistas”.
La primera es la serotonina, que origina el sentimiento de orgullo, una sensación que nos invade cuando sabemos que gustamos o que nos respetan. Como animales sociales, no solo anhelamos la aprobación de los miembros de la tribu, sino que la necesitamos. La serotonina hace que un licenciado universitario y su familia se sientan orgullosos y confiados cuando atraviesa el escenario para recibir su diploma. De la misma forma, los corredores de fondo sabemos que cruzar la línea de meta a solas no produce la misma sensación que hacerlo ante una multitud que nos vitorea. Yo solo corrí el maratón de Nueva York el día en que mi familia vino a apoyarme.
Quienes trabajan más para ayudar a otros a triunfar son los líderes o los alfa. Ser el miembro más fuerte del grupo, el que lo sustenta, el que está dispuesto a sacrificar tiempo y energía para que otros ganen, es un prerrequisito para el liderazgo, porque ayuda a los demás a generar oxitocina, el amor químico. Esta hormona nos confiere sensaciones de amistad, amor y confianza profunda. Sin ella no querríamos actuar con generosidad, y además posee un efecto duradero.
La excitación y la espontaneidad de la dopamina dan paso a una relación más relajada, más estable y más controlada por la oxitocina, que necesitamos para sentir que nuestros colegas nos respaldarán y que todos pertenecemos a algo que trasciende nuestras individualidades. La oxitocina es mágica porque nos inspira a hacer cosas buenas por los demás y dispara nuestro sistema inmunológico, mejora nuestra capacidad para solucionar problemas y nos vuelve más resistentes a la propiedad adictiva de la dopamina.
Por el contrario, el cortisol es responsable del estrés y la ansiedad que experimentamos cuando oímos un ruido por la noche. Esta hormona nos pone en estado de alerta y no está hecha para permanecer en nuestro cuerpo; se supone que se desactiva cuando la amenaza desaparece. En la empresa, si tememos no caer bien al jefe, si estamos constantemente preocupados por los errores o si pensamos que alguien que no trabaja se llevará el mérito que nos corresponde a nosotros, generaremos cortisol, que inhibe la liberación de oxitocina.
El flujo constante de cortisol perjudica a las organizaciones y también a nuestra salud, ya que aumenta la presión arterial y las respuestas inflamatorias y reduce la actividad cognitiva. El cortisol exige mucha energía, de modo que cuando nos sentimos amenazados nuestros cuerpos inhiben ciertas funciones no esenciales como la digestión y el crecimiento. La oxitocina refuerza nuestro sistema inmunitario, mientras que el cortisol lo pone en peligro.
Hay empresarios que intentan evitar los efectos negativos del cortisol en sus organizaciones. Uno de ellos es Charlie Kim, fundador de la empresa de tecnología Next Jump. Kim se ha propuesto que “Next Jump sea una compañía que haga que nuestras madres y padres estén orgullosos de nosotros por haberla levantado”. Esta empresa ha suprimido los despidos y dedica tiempo y esfuerzo a averiguar cuál es el problema de un trabajador determinado para ayudarle a superarlo.
Next Jump también emplea mucho más tiempo y cuidado que otras empresas del ramo al proceso de selección de personal. Para Kim, la familia ofrece muchas lecciones para dirigir una empresa porque “a pesar de lo mucho que podamos pelearnos con nuestros hermanos, no podemos librarnos de la familia. Hemos de hacer que funcione”. Desde que Kim introdujo el empleo de por vida, la tasa de crecimiento de beneficios de su empresa ha ascendido del 25 al 60 % anual. Los líderes son los jefes de nuestras tribus modernas y tienen que mantener un sólido Círculo de Seguridad.
Nuestra necesidad de líderes es algo natural. El estatus también es biológico, pero para sentirlo nos lo tenemos que ganar, sea individualmente o como grupo. El liderazgo conlleva privilegios, pero también pagamos un alto precio por él. Incluso las ventajas de los líderes repercuten sobre el grupo.
Esta es la razón de que nos ofendan los salarios exorbitantes de algunos que disfrutan de las ventajas del liderazgo, pero no ofrecen protección a los suyos. Solo tiene madera de alfa quien está dispuesto a hacer sacrificios personales por el bien de los demás. Por eso los publicistas recomiendan a los famosos que se dediquen a hacer obras benéficas, y los políticos anuncian que harán un montón de cosas positivas porque nos aprecian.
Volviendo a Bob Chapman, cuando en 2008 el valor de su grupo empresarial, Barry Wehmiller, descendió un 30 %, en vez de despedir introdujo un programa de permiso obligatorio no remunerado de cuatro semanas. De forma espontánea, muchos empleados que ganaban más dinero que otros intercambiaron días de permiso con los segundos. Cuando las cosas mejoraron, el programa de permisos obligatorios acabó y las contribuciones a la Seguridad Social se reiniciaron desde el momento en que se habían suspendido. La seguridad que ofrece una tribu fuerte la prepara mejor para abordar los peligros y la incertidumbre del mundo exterior.
La labor de un líder consiste en lograr un sistema equilibrado en el que no predominen las hormonas rápidas y en el que tampoco falten metas mensurables concretas y ambiciosas. El resultado se traducirá en valor, inspiración, previsión, creatividad y empatía, facultades que darán a nuestra organización capacidades prácticamente sobrenaturales. Y la base de todo esto es una vez más la confianza, que no solo conlleva que la gente obedezca las normas, sino también que sepa cuándo debe ignorarlas.
No obstante, una de las mayores paradojas de nuestro tiempo es que en nuestra búsqueda del progreso hemos construido un mundo que cada vez nos pone más difícil colaborar con los demás. La confianza es un lubricante que reduce la fricción y que crea condiciones mucho más favorables para el rendimiento. Recuperar esta confianza en el seno de las organizaciones actuales es el gran reto de nuestros líderes empresariales. Pero ¿cómo llegamos a esta situación?
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Biografía del autor
Simon Sinek
Simon Sinek (Wimbledon, Inglaterra, 1973) es un autor y conferenciante especializado en liderazgo. Es conocido por desarrollar el concepto de Círculo de oro, que desarrolló en su primer libro La clave es el porqué (Península, 2013). En él afirma que la diferencia entre las empresas (y personas) que destacan por encima de la media reside en que han respondido a la pregunta del por qué hacen las cosas (su propósito más allá de ganar dinero). Según Sinek, el resto solo se preocupa por las cuestiones de qué hacen y cómo lo hacen (procesos).
En su segundo libro, Los líderes comen al final (Empresa Activa, 2015) profundiza en un nuevo concepto, el Círculo de seguridad, según el cual solo las empresas que sepan gestionar los peligros procedentes del interior de sus organizaciones serán capaces de hacer frente a los peligros externos que pueden hacerlas vulnerables.
Sinek dirige su propia empresa de consultoría, trabaja para el think-tank RAND Corporation, y es profesor de comunicación estratégica en la Universidad de Columbia.
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Juanjo Massó
Bueno.