Los 7 hábitos autodestructivos de las grandes empresas

Resumen del libro

Los 7 hábitos autodestructivos de las grandes empresas

Por: Jagdish N. Sheth

Por qué algunas empresas arruinan su futuro y cómo evitarlo
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Introducción

¿Por qué fallan las grandes empresas? Esta es la gran pregunta que da inicio a un libro que se sitúa en las antípodas de los recetarios al uso para triunfar en los negocios. Si examinamos las empresas que hace 30 años o más estaban en la cumbre del éxito, comprobaremos con estupor cómo muchas de ellas han sido destronadas o, simplemente, han desaparecido.
La primera conclusión a la que llegó el autor, en su camino por encontrar una respuesta a tal incógnita, fue que las empresas modélicas entran en barrena porque se resisten a cambiar cuando el entorno exterior se modifica de forma significativa. Los síntomas de esa resistencia al cambio son una serie de hábitos autodestructivos que las grandes empresas van asumiendo en su devenir.
Existen dos teorías que tratan de explicar por qué desaparecen las empresas. La primera establece que solo los mejores sobreviven. Así pues, las empresas mueren porque aparecen otras más grandes o con mejores competencias que desplazan a las que en un momento determinado de la historia están establecidas en el mercado. La segunda teoría afirma que, al igual que ocurre con los seres vivos, las empresas nacen y mueren y no hay nada que pueda hacerse para impedirlo. Sin embargo, en opinión de Jagdish Sheth, las organizaciones pueden sobrevivir para siempre si saben reconocer los síntomas que generan hábitos autodestructivos y les hacen frente desde el primer momento. La razón es que los hábitos son comportamientos aprendidos, no factores determinantes e inevitables.
El proceso de romper con estas rutinas letales comienza, pues, con su reconocimiento. En muchas ocasiones, solo nos damos cuenta de que hay problemas cuando nos enfrentamos a una crisis. Sucede igual que cuando comemos demasiado, no hacemos ejercicio e, incluso, fumamos: no somos conscientes de vida insana que llevamos hasta que un pequeño infarto nos recuerda fulminantemente nuestro ser mortal. De forma casi inmediata, nos imponemos seguir una dieta sana y caminar varios kilómetros al día. En el caso de las empresas, las crisis pueden sobrevenir bajo la forma de un competidor, una repentina pérdida de cuota de mercado o la aparición de una nueva tecnología que nos hace perder el norte. Estos hechos pueden desencadenar una emergencia que haga reaccionar al equipo directivo. Pero siguiendo con la analogía médica, siempre es preferible prevenir que curar. Y esta es precisamente la mejor razón para conocer los 7 síntomas destructivos de las grandes empresas.

Síntoma nº 1: Negación de lo evidente

En el campo de la psicología se define la negación de lo evidente como “un mecanismo de defensa inconsciente utilizado para reducir la ansiedad, negando pensamientos, sentimientos o hechos que se consideran como intolerables”. En nuestro caso, estos pensamientos, sentimientos o hechos intolerables bien podrían ser los que recuerdan a las empresas que han llegado al éxito gracias a la fortuna (además del talento o los méritos propios), y que pudiera suceder que ese éxito se tornara en fracaso por el propio azar de la vida.
En muchas empresas, la negación de la evidencia comienza cuando se olvidan los orígenes humildes y se empieza a fabricar una mitología acerca de la propia grandeza. Este patrón de conducta es particularmente chocante cuando se sabe la gran cantidad de empresas que triunfaron por accidente. No hay mejor ejemplo de este tipo de “fortuna por accidente” que el caso de Daimler-Benz (hoy en día Daimler-Chrysler). En 1926, uno de sus Mercedes se vio envuelto en un choque frontal. El conductor salió ileso y quedó profundamente impresionado por la seguridad de su vehículo. Se trataba nada menos que de Adolf Hitler, quien decidió que el Mercedes-Benz sería el automóvil oficial del gobierno y que Daimler-Benz construiría todos los vehículos militares del estado. En poco tiempo, Daimler-Benz se convirtió en la mayor corporación empresarial de Alemania.
No hay nada malo en triunfar por azar. El éxito es bueno, siempre que llegue. En numerosas ocasiones, no son los fundadores de una empresa los que deciden derrochar su capital y “morir de éxito”, sino las generaciones que les suceden. Cuando los fundadores se han ido, los mitos hacen acto de presencia. Pero el tiempo hace que esos mitos se conviertan en ortodoxia, se transformen en rituales y se oxiden, y los rituales pueden funcionar siempre que el entorno no se altere. Pero cuando una ola de cambio arrasa los cimientos de una empresa, la ortodoxia tiende a responder negando la realidad.
Caso de estudio. Si hay un ejemplo de empresa que transformó el paisaje de los negocios en Estados Unidos con el desarrollo de una nueva tecnología, ese es el de Xerox. Estamos ante la historia de un mito y una leyenda.
La tecnología de la xerografía hay que atribuírsela a Chester Carlson, hijo de un barbero que luchó por salir de la pobreza y se convirtió en inventor. Desde que en 1937 diera con su genial idea, pasó más de 10 años sumido en la frustración. Ofreció su invento a empresas como IBM, RCA, GE o Kodak, de las que solamente obtuvo “una entusiasta falta de interés”.
Las cosas cambiaron en 1947 cuando Carlson encontró al socio que estaba buscando: Joe Wilson, un emprendedor dedicado al suministro de papel fotográfico en Rochester, Nueva York. Wilson abrazó con entusiasmo la patente de la xerografía y rebautizó su empresa con el nombre de Xerox. Tardaron 12 años en fabricar la primera copiadora “seca”, pero cuando lo lograron la joven compañía tenía el mundo a sus pies.
Durante los años 60, amparada por sus patentes, la compañía disfrutó de un monopolio virtual en el terreno de las copiadoras. Además, Xerox PARC, la famosa sede de su departamento de investigación y desarrollo en Palo Alto, California, era un hervidero de nuevas ideas. Pero precisamente aquí, en Xerox PARC, es donde empiezan a aparecer los primeros síntomas de la negación de la evidencia.
A PARC se le encomendó liderar el desarrollo de “la oficina del futuro”. En el marco de esta misión construyeron un prototipo de ordenador personal llamado Alto. Sin embargo, en 1977, después de varios meses de sopesar la presentación o no de Alto en el mercado como el primer ordenador personal, Xerox apostó por una máquina de escribir eléctrica “de última generación”, la Xerox 850. Desde el primer día de su aparición en público, la 850 quedó obsoleta y Xerox perdió la oportunidad histórica de haber sido el pionero de la computación personal.
Al mismo tiempo, la empresa estaba perdiendo fuelle en su posición dominante en las copiadoras. Los japoneses invadieron el mercado con mejores modelos y más baratos, y los márgenes y beneficios de Xerox comenzaron a hundirse. La solución pareció llegar con la contratación de un ex-directivo de IBM, Rick Thoman, para introducirse en el mercado de las impresoras láser e ir minando el poderío de HP. Pero en el año 2000 estalló la tormenta. Las dificultades económicas obligaron a la empresa a suprimir más de 5.000 empleos y a una reducción de costes multimillonaria. Xerox daba una imagen de “advenedizo” en el mercado de la impresión y tenía que hacer frente a una competencia encarnizada.
¿Cómo era posible que uno de los mayores líderes tecnológicos de la historia hubiera llegado a ser percibido como un “advenedizo”? La respuesta, de nuevo, la negación de lo evidente. La nueva visión introducida por Rick Thoman fue considerada como “obscena” por una cultura corporativa que sufría la enfermedad de resistirse al cambio. Sorprendentemente, la nueva dirección de la empresa se centró en rescatar las viejas glorias de las copiadoras y abandonó todo intento de liderar la revolución digital del futuro que, a principios del nuevo siglo, todavía estaba al alcance de Xerox.
Síntoma nº 1: Negación de lo evidente.
Señales de la negación de lo evidente:
  • “Yo soy diferente”: ese convencimiento lleva a pensar que nada malo puede ocurrirnos.
  • “No inventado aquí”: es una forma de orgullo, que impide admitir que alguien ha encontrado una manera mejor de hacer las cosas.
  • Buscar respuestas en los peores sitios: frente a una situación adversa, se toman diversas vías de escape, como ignorarla, racionalizarla o culpar a otros de la misma.

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Biografía del autor

Jagdish N. Sheth

Jagdish N. Sheth es una autoridad mundialmente reconocida en materia de competencia global, pensamiento estratégico o CRM (Customer Relationship Management). En la actualidad ostenta la cátedra de Estrategia de Marketing en la Goizueta Business School de la Universidad de Emory, en Atlanta. Ha publicado varias decenas de libros y cientos de artículos de investigación en diferentes áreas del marketing y estrategia de negocios.

Ficha técnica

Editorial: Wharton School Publishing

ISBN: 9780136117414

Temáticas: Liderazgo

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Comentarios

Entender estos hábitos como barreras que impiden ver a las organizaciones es un manual con ejemplos para entender estas barreas y por supuesto ideas para superarlas. Un libro muy interesante !

Me ha hecho razonar muchas cosas en las que he caído o he estado a punto de caer