Introducción
La gestión de personas en las organizaciones ha evolucionado enormemente a lo largo del siglo xx . Primero teníamos un modelo de gestión basado en la organización por tareas, luego uno de dirección por objetivos y, finalmente, otro de gestión por competencias, cada vez más extendido. Pese a que estos modelos organizativos pueden coexistir en diferentes grados, las empresas tienden a basar su gestión de las personas en uno de ellos: las empresas jerárquicas prefieren la organización por tareas; las profesionales se organizan por objetivos; y las llamadas competentes introducen las competencias en sus sistemas de gestión.
La empresa competente aúna lo positivo de la empresa de organización por tareas y de la de dirección por objetivos. Con ello intenta ir más allá buscando el funcionamiento integral de la empresa, anclado en la persona como su elemento clave.
Una empresa que promueve el desarrollo de competencias está en disposición de sacar el máximo potencial al talento de sus miembros. Además, consigue salir de la dinámica ensimismada y cerrada de la dirección por objetivos y llega a una dinámica de contribución y expansión, de miras altas y perspectivas globales.
En este libro se analizan las once competencias clave que todo buen directivo debería dominar: capacidad de cambio, iniciativa creativa, toma de decisiones, comunicación, empowerment, orientación al cliente, integridad, trabajo en equipo, resiliencia, gestión del tiempo y gestión de conflictos.
La competencia para desarrollar competencias: capacidad de cambio
El cambio no es un lujo que pueden permitirse las grandes empresas, sino una necesidad de supervivencia ante las crecientes exigencias de adaptación a la globalización y pujante competencia, y a la diversificación de gustos y gastos de los clientes.
En este contexto, la empresa debe ser capaz de liderar e implementar el cambio. Para ello necesitará una visión a largo plazo y una estrategia definida, además de contar con agentes de cambio.
Una visión a largo plazo y una estrategia definida. Sin una visión a largo plazo de hacia dónde debe ir la empresa, por muchos esfuerzos que se pusieran en determinados objetivos concretos, no le será posible avanzar. Hay que poder imaginar la empresa al cabo de cinco o siete años: ¿quiénes serán sus clientes?, ¿qué producto comercializará?, ¿cuánto facturará?, ¿generará confianza en empleados, clientes y accionistas?
Para crear esta visión a largo plazo es imprescindible que la empresa cuente con un líder o un equipo directivo visionario, capaz de intuir con claridad el camino que debe seguir, de proyectar una visión de futuro y de comunicar esta última de manera eficaz dentro de la organización.
No obstante el papel de los líderes, la formulación de la visión y la estrategia deberían partir de las aportaciones de todos los miembros de la empresa. Hay que tener en cuenta que, en ocasiones, el último empleado, al estar en contacto directo con el cliente, puede tener una idea mucho más pegada a la realidad de por qué no está funcionando bien la empresa y qué es lo que debería cambiar en el futuro. Para facilitar las aportaciones de todos, resulta conveniente mantener los canales de comunicación abiertos en cada departamento.
Los agentes de cambio. Cualquier directivo de una empresa debe aprender a ser agente de cambio y colaborar con sus seguidores para que ellos a su vez lleguen a serlo. Un agente de cambio es una persona capaz de aceptar el cambio, interiorizarlo y promoverlo.
Solemos oponer cierta resistencia al cambio por falta de esperanza, autoestima y de autoconocimiento. Para superar la falta de esperanza en que el cambio valga la pena, como directivos deberíamos comenzar por plantearnos qué sentido tiene el cambio en relación con nuestro trabajo: si cambio esto, ¿funcionarán mejor el departamento, las ventas, el servicio, etc.? Igualmente, no hay cambio posible sin autoestima. Por tanto, hay que empezar por replantearse las razones por las que uno cree que no es capaz de cambiar. Debemos buscar la raíz de esos fracasos para decidir si es posible extirparla. No menos importante es revisar los modelos mentales, buscar información y consejo, para ganar en perspectiva y llegar a una conclusión fundamentada sobre las propias posibilidades de cambio.
Interiorizar el cambio pasa por hacer frente a las propias resistencias a él, tratando de modificar planteamientos y actitudes, y de repetir acciones que nos lleven al cambio deseado. Hemos de enfocar la atención hacia lo positivo, pensar en las nuevas oportunidades que puede traer consigo el cambio. Visualizar cómo sería la situación si el cambio hubiera tenido ya lugar, imaginando, por ejemplo, la posibilidad de un ascenso o la satisfacción de clientes. Una vez hayamos visto y aceptado interiormente la necesidad de cambio, es bueno que empecemos por pequeñas metas: pedir consejo a los miembros del equipo, contar hasta diez antes de interrumpir una conversación, o tratar de hablar más y entender mejor a aquel miembro del equipo que peor nos cae…
Solo si nos esforzamos nosotros mismos en cambiar, podremos promover el cambio a nuestro alrededor. Teniendo en cuenta las aspiraciones, los incentivos, la formación y la capacidad de aprendizaje de los miembros del equipo, sabremos qué es lo que les puede estimular más al cambio. En definitiva, debemos convertirnos en coach de cada uno de nuestros colaboradores.
Javier Flores
Excelente. Muy bueno
Montse Salvatierra
libro con claves importantes, desde ya a favorito para ver si me lo compro
RODRIGO CHANG
Excelente libro, hoy tuve clases de liderazgo en mi universidad, y siento que con la lectura del resumen los conocimientos se han internalizado más, lo volveré a leer en un par de semanas más para poder extraer todo el conocimiento de este resumen.
Mateo Vera Matienzo
Fantástico libro. En mi opinión siempre es bueno releerlo unas cuantas veces para adquirir todo el conocimiento que tiene.
Martin Estanislao Dasso
me gustaron las preguntas creativas SCAMPER
Pablo Díaz
Me ha gustado mucho