Wikinomics
Resumen del libro

Wikinomics

por Don Tapscott y Anthony D. Williams

Cómo la colaboración en masa a través de las nuevas tecnologías está produciendo resultados sorprendentes

Premio al mejor libro de negocios del año 2007, otorgado por Financial Times y Goldman Sachs

Introducción

 

Era la última hora de la tarde de un típico día del crudo invierno canadiense cuando Rob McEwen, presidente ejecutivo de Goldcorp Inc., que presidía la sala de juntas, se enfrentó a su auditorio, compuesto por experimentados geólogos. La noticia que estaba a punto de comunicar no era demasiado buena; de hecho, era catastrófica: la pequeña empresa dedicada a la explotación de minas de oro, con sede en Toronto, estaba luchando por su supervivencia, asediada por huelgas, deudas que se arrastraban desde hacía largo tiempo y costes de producción demasiado elevados. Para colmo, el mercado del oro estaba enfriándose y la mayoría de los analistas daba por sentado que la mina que poseía la empresa se estaba agotando. Sin pruebas de que existieran nuevos depósitos de oro, la mina parecía condenada al cierre y era probable que Goldcorp se hundiera con ella.
Rob McEwen, que había oído en una conferencia en el MIT la historia de cómo el software Linux se había creado mediante la colaboración de desarrolladores de software anónimos, pensó que podría aplicar el mismo método para conseguir que personas ajenas a la empresa les ayudaran a descubrir si quedaban o no más reservas de oro en la mina, y cuál era su ubicación exacta.
McEwen presentó su idea al jefe de los geólogos que, como era de esperar, se mostró muy escéptico. La minería es un sector opaco, ya que los datos geológicos constituyen el recurso más preciado y mejor guardado. Es como el secreto del éxito: las empresas no van por el mundo pregonándolo.
A pesar de todas las dificultades, el “desafío de Goldcorp” se puso en marcha en marzo de 2000 con un premio en metálico de 75.000 dólares para los participantes que ofrecieran los mejores métodos y estimaciones. En la web de la empresa se reveló hasta el detalle más nimio sobre los 225.000 km2 del terreno de la mina. La noticia del concurso corrió como la pólvora por Internet y más de 1.000 buscadores de oro virtual, de 50 países, se pusieron a trabajar analizando los datos.
Unas semanas después, propuestas de todo el mundo inundaban la sede de Goldcorp. Como era de esperar, los geólogos se implicaron. Pero los datos llegaban de fuentes sorprendentes, como estudiantes de licenciatura, consultores, matemáticos o militares. Se aplicaron conceptos matemáticos, física avanzada y gráficos informáticos que nunca antes se habían utilizado en el sector.
Al final del “desafío”, los participantes habían señalado 110 puntos en la mina, el 50% de los cuales nunca había sido detectado por la empresa. Más del 80% de los 110 objetivos guardaban cantidades más que apreciables de oro. De hecho, desde el inicio del proyecto de colaboración se ha descubierto la impresionante cifra de 200 millones de gramos de oro. El resultado ha sido que Goldcorp pasó de ser una empresa de bajo rendimiento, que facturaba 100 millones de dólares, a ser un gigante de 9.000 millones.
Rob McEwen vio las cosas de otra manera. Se dio cuenta de que, posiblemente, las mentes más capacitadas para lograr nuevos hallazgos se encontraban más allá de los límites de su empresa y que, al compartir una propiedad intelectual, podía aprovechar el poder y el potencial del genio colectivo. McEwen entró de lleno en el nuevo mundo de la wikinomía, donde la colaboración a escala masiva está empezando a transformar todas las instituciones de la sociedad.

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WIKINOMÍA: El arte y la ciencia de la producción entre iguales

Gracias a profundos cambios tecnológicos, demográficos, empresariales y económicos, a escala mundial, estamos entrando en una nueva era donde las personas participan en la economía como nunca antes lo habían hecho. Esta participación está alcanzando un punto de no retorno donde las nuevas formas de colaboración van transformando las maneras de inventar, producir, comercializar y distribuir los bienes y servicios de forma global.
En el pasado, la colaboración se realizaba, mayoritariamente, a una escala reducida, entre parientes, amigos y socios en casas, comunidades y centros de trabajo. En casos relativamente poco frecuentes, la colaboración se acercaba a una escala masiva, pero solo ocurría durante breves oleadas de acción política (pensemos, por ejemplo, en las protestas suscitadas por la guerra de Vietnam o, más recientemente, en las ruidosas manifestaciones antiglobalización). Sin embargo, nunca hasta hoy los individuos han tenido la capacidad y la oportunidad de conectarse a redes flexibles de iguales para producir bienes y servicios de un modo tangible y continuado.
A lo largo de la historia, las empresas se han organizado con arreglo a unos estrictos criterios jerárquicos de autoridad. Todo el mundo quedaba subordinado a otra persona: los trabajadores a los directivos, los comerciales a los clientes, los fabricantes a los subcontratistas de la cadena de suministros, las empresas a la comunidad. Aunque las jerarquías no hayan desaparecido, las hondas transformaciones que experimentamos están propiciando la aparición de nuevos y potentes modelos de producción basados en la comunidad, la colaboración y la autoorganización, y no en la jerarquía y el control.
En la actualidad, millones de entusiastas de la comunicación utilizan blogs, wikis, chats y el personal broadcasting para incorporar sus voces al sonoro torrente de diálogo y debate conocido como la “blogosfera”. Los trabajadores potencian el rendimiento al colaborar con iguales más allá de las fronteras de las organizaciones y crear lo que denominamos un “lugar de trabajo wiki”. Los consumidores se transforman en prosumidores al participar en el modelado de bienes y servicios, en lugar de limitarse a comprar el producto final. Las cadenas de suministros funcionan con mayor eficacia cuando el riesgo, la recompensa y la capacidad de llevar a cabo importantes proyectos –incluidos productos tan complejos como automóviles, motocicletas o aviones- se distribuyen por redes planetarias de socios que trabajan al mismo nivel.
Las empresas inteligentes están fomentando el espectacular desarrollo de comunidades virtuales masivas, en lugar de oponerse a él. Abundan los casos de personas y empresas corrientes que están aunando esfuerzos para impulsar la innovación y el éxito a través de nuevos métodos. Varios de estos casos giran en torno al vertiginoso crecimiento de fenómenos como MySpace, InnoCentive, Flickr, Second Life, YouTube, Wikipedia y el Proyecto Genoma Humano. Pero también veremos cómo empresas que llevan casi un siglo en el mercado (BMW, Boeing o Procter & Gamble) ya han sacado partido de la colaboración y la autoorganización -en tanto que nuevos y potentes instrumentos- para reducir costes, innovar con más rapidez, crear en colaboración con clientes y socios y, en general, hacer todo lo necesario para conducir a sus empresas en el entorno empresarial del siglo XXI.
Para triunfar no bastará simplemente con intensificar las estrategias de gestión existentes. Los líderes empresariales deben concebir de otro modo las vías para competir y ser rentables, y abrazar el nuevo arte y ciencia de la colaboración que denominamos wikinomía. Hay cinco ámbitos donde la colaboración entre iguales está modificando la forma tradicional de producir bienes y servicios:
  1. Los pioneros: los comienzos de la producción entre iguales.
  2. Ideágoras: mercados de ideas, innovaciones y cerebros con capacidad excepcional.
  3. Los prosumidores: ¡Modifique este producto, por favor!
  4. La planta de producción global: ecosistemas planetarios para el diseño y la producción
  5. El lugar de trabajo wiki: liberando el poder del “nosotros”.

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Los pioneros: los comienzos de la producción entre iguales

El 7 de julio de 2005, a las 8:50 horas de la mañana, la ciudad de Londres se paralizó cuando cuatro bombas sincronizadas explotaron en el sistema de transporte público. Dieciocho minutos después, cuando los medios de comunicación se esforzaban por cubrir el suceso, apareció la primera entrada sobre el suceso en Wikipedia, la enciclopedia online que cualquiera puede editar.
Pocos minutos más tarde, otros miembros de la comunidad añadían información adicional y corregían la ortografía. Cuando los estadounidenses se despertaron, cientos de usuarios habían dejado ya por escrito sus comentarios. Hacia el final del día, más de 2.500 personas habían elaborado un relato exhaustivo del suceso, de 14 páginas, mucho más detallado que la información proporcionada por cualquier medio de comunicación. Al hacerlo, mostraron un convincente ejemplo del poder de Wikipedia y, al mismo tiempo, demostraron que miles de voluntarios dispersos por todo el mundo podían crear proyectos innovadores, rápidos y fluidos capaces de superar a los de las mayores empresas.
Wikipedia (web que funciona con software denominado wiki, “rápido” en hawaiano) constituye un caso de producción entre iguales, una nueva manera de producir bienes y servicios que aprovecha el poder de la colaboración masiva. Otro ejemplo similar es el de los equipos dispersos de programadores de código abierto que trabajan en proyectos de software como Linux, que ha llegado a convertirse en un auténtico motor económico. El hardware y los servicios relacionados con Linux producen miles de millones de dólares de ingresos anuales y, en la actualidad, IBM, Motorola, Nokia, Sony y muchas más están dedicando importantes recursos a desarrollarlo. A día de hoy, más de 100 millones de usuarios de receptores de televisión por cable y otros aparatos domésticos utilizan Linux, y más de 1.000 millones de personas lo usan de forma indirecta cuando entran en Google.
En las comunidades de producción entre iguales, las actividades productivas son voluntarias y no reportan beneficios monetarios. Son voluntarias en el sentido de que las personas realizan sus contribuciones porque así lo quieren y porque pueden. Nadie ordena a un trabajador que publique un artículo en Wikipedia o que aporte código al sistema operativo Linux. Sin embargo, que la gente no reciba un dinero por participar en la producción entre iguales, no implica que no se beneficien por otras vías. Las personas que participan en este tipo de proyectos lo hacen por una amplia variedad de motivos, incluido el interés propio. Cuando se le preguntó por esta cuestión a Linus Torvalds, fundador de Linux, esta fue su respuesta: “Si fueras ingeniero de software, ni lo preguntarías. A un ingeniero, cuando resuelve un problema técnico se le ponen los pelos de punta. Esa sensación es la que les empuja a colaborar desinteresadamente”.
Sin embargo, las razones que llevan a participar son, en última instancia, mucho más complejas que la diversión y el altruismo. Las personas que dedican parte de su tiempo libre a Linux suelen trabajar en otra área del sector. Participar en Linux les proporciona experiencia, publicidad y contactos; y, si son brillantes en su desempeño, ganan un estatus en el seno de la comunidad que puede resultarles muy valioso para sus carreras profesionales.
Otra de las principales características de la producción entre iguales es que invierte el concepto de derechos de propiedad intelectual. Las formas tradicionales de propiedad intelectual reconocen el derecho a impedir que otras personas utilicen o distribuyan una obra de creación. La producción entre iguales es, aproximadamente, lo contrario. Normalmente, las comunidades de productores suelen utilizar “licencias públicas generales” para garantizar a los usuarios el derecho a compartir y modificar obras de creación, siempre que se comparta con la comunidad cualquier cambio introducido.
En relación con esto último, hay que decir que, desde hace un tiempo, está de moda afirmar que los bienes públicos se oponen a la creación de riqueza. A menudo, líderes empresariales y economistas han sostenido que todo lo que va a parar a la propiedad común resta valor a las empresas privadas. Por supuesto, ahora son cada vez más quienes se han dado cuenta de que esto es un sinsentido. Sin la propiedad común, la empresa privada no existiría. Como señaló acertadamente Linus Torvalds: “Es como decir que las obras públicas restan valor al sector comercial privado”. Aunque la propiedad de aspectos esenciales de la red de transporte restrinja las oportunidades de beneficio privado, las ganancias para el resto de la economía hace que las pérdidas parezcan minúsculas.

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Ideágoras: mercados de ideas, innovaciones y cerebros con capacidad excepcional

Como bien dijera el químico y microbiólogo de finales del siglo XIX Louis Pasteur, la suerte favorece a la mente preparada. Lo mismo puede afirmarse de la innovación. Todos los días, las empresas se enfrentan con arduos dilemas para cuya resolución existe un cerebro con una preparación excepcional en alguna parte del mundo. Pero llegar a encontrar a esa persona puede resultar una tarea complicada. Sin embargo, hoy en día, un nuevo mercado de ideas, innovaciones y cerebros altamente preparados está revolucionándolo todo. Werner Mueller constituye un ejemplo perfecto de lo que está ocurriendo.
Mueller es un destacado químico que desarrolló gran parte de su carrera profesional en Hoechst Celanese. Siempre fue un hombre apasionado por hacer ciencia. Sin embargo, cada vez que realizaba un buen trabajo, era ascendido de puesto y, como consecuencia de ello, poco a poco iba teniendo menos ciencia que hacer.
Cuando Mueller se jubiló, construyó en su casa las instalaciones necesarias para practicar sus dos actividades más queridas: la química y la ebanistería. Les dedicaba su tiempo diario a partes iguales, hasta que un día se encontró con una página web llamada InnoCentive donde figuraba una lista de desafíos científicos pendientes de que alguien les diera una solución. Y, más aún, ofrecían generosas recompensas económicas para quien lo lograra.
A finales de 2001, una empresa farmacéutica solicitaba ideas para la fabricación rentable de un compuesto químico. El equipo de I+D se esforzaba por encontrar una solución, pero el proyecto estaba a punto de agotar los recursos asignados. El equipo decidió entonces publicar el problema en InnoCentive, donde Mueller lo encontró. Se trataba de algo que él, como químico con décadas de experiencia, reconoció rápidamente. Se puso manos a la obra en su laboratorio y, poco después, presentó una fórmula que lo solventaba todo. La empresa se mostró muy satisfecha –en sus laboratorios no se había llegado a trabajar con una propuesta similar- y Mueller ganó 25.000 dólares. Invirtió el dinero en el laboratorio y así convirtió su afición de jubilado en un negocio de consultoría en toda regla.
El caso de Mueller no es precisamente algo aislado. Él es uno de los 90.000 científicos de 175 países que se han registrado en InnoCentive para proporcionar soluciones a empresas como Boeing, Dow, DuPont, Novartis y Procter & Gamble. Puesto en marcha en 2001 por el gigante farmacéutico estadounidense Eli Lilly como un e-negocio, unas 35 empresas de la lista Fortune 500 aprovechan actualmente InnoCentive para ampliar su capacidad de resolución de problemas. Este visionario sistema de emparejamiento pone en contacto a expertos con casos de I+D sin solución, lo que permite que estas empresas saquen partido de los talentos de una comunidad científica global sin tener que contratar a toda una plantilla a tiempo completo.
Se denomina ideágoras a estos mercados por asemejarse a las bulliciosas ágoras que surgieron en el corazón de la antigua Grecia. En aquella época, el ágora constituía el centro de la actividad política y comercial. Las ideágoras modernas como InnoCentive cumplen un propósito más específico: posibilitan que ideas, invenciones y conocimientos científicos procedentes de todos los puntos del planeta resulten accesibles para empresas ávidas de innovación.
Sacar partido a una ideágora se asemeja a tener un eBay de la innovación. Al igual que más de 100 millones de personas se conectan a diario a eBay para subastar peluches, motocicletas o ropa usada, las empresas pueden procurarse casi todo lo que necesitan para lanzar un producto en un mercado virtual donde contactan compradores y vendedores de innovación.
InnoCentive no es más que un ejemplo de un creciente número de negocios reales que están a punto de explotar y convertirse en activos mercados virtuales. NineSigma, InnovationXchange Network, Eureka Medical, YourEncore e Innovation Relay Centers ofrecen servicios similares. Aunque las incipientes ideágoras aún no han alcanzado unas proporciones comparables a las de eBay (de hecho, la mayor parte de las instituciones de I+D siguen fieles al modelo tradicional de invención), deben considerarse como los primeros parqués virtuales en un emergente bazar de ideas global.
A medida que más y más empresas vayan adoptando los principios de la wikinomía –la apertura, compartir e interactuar entre iguales y la dimensión global-, estas ideágoras irán dando sus frutos y potenciando un comercio cada vez más activo. Las empresas abandonarán la secuencia de inventar primero y preguntar después. Se cuestionarán: “¿Qué necesitan realmente nuestros clientes?” para, después, recorrer el “eBay de la innovación” en busca de los descubrimientos y tecnologías apropiados. Los laboratorios de I+D serán ambidiestros: se basarán en capacidades fundamentales internas, al tiempo que se harán con las mejores ideas complementarias de forma externa. Por supuesto, seguirá siendo necesario contar con un talento interno puntero; pero gradualmente habrá que asumir que las mejores personas se encuentran fuera de los límites de la propia empresa.
Aparte de buscar soluciones para aquello que no pueden resolver por sí mismas, aquellas organizaciones que no logren comercializar todos sus proyectos podrán venderlos o intercambiarlos con facilidad en las ideágoras. Las tecnologías de un sector pueden dar rendimientos inesperados en otro. Así, por ejemplo, una empresa como Procter & Gamble genera decenas de patentes al año, pero solo utiliza un 10% en sus propios productos. Dispone de un ejército de 9.000 investigadores al que necesita sacar partido. En la actualidad, ha conseguido desempolvar muchas de sus patentes y rentabilizarlas utilizando los servicios de intermediación de yet2.com, una web donde cualquier empresa puede hacer una búsqueda en su listado de tecnologías a la venta.
Pero yet2.com no solo sirve para vender tecnología, sino también para comprarla. Y en Procter & Gamble se han marcado el objetivo de conseguir para 2010 que el 50 % de las ideas para productos y servicios proceda de fuera de la empresa (manteniendo dentro un núcleo duro estratégico). No en vano, por cada investigador interno existen 200 científicos de igual categoría y preparación en el exterior. Esto suma un total de 1,8 millones de personas cuyo talento podría ser aprovechado. Y los grandes emporios de la investigación mundial están descubriendo que la mejor forma de comunicarse con ellos son las ideágoras. Todo es cuestión de coste y velocidad.

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Los prosumidores: ¡Modifique este producto, por favor!

La idea según la cual las personas que utilizan un producto deben contribuir a su diseño y producción no es completamente nueva. En la historia de la invención se han dado muchos episodios de creatividad impulsada por el usuario. En la Inglaterra de principios del siglo XIX, los creadores de las máquinas de vapor Cornish colaboraron estrechamente con propietarios de minas para mejorar la eficacia de las máquinas de vapor que se utilizaban en la extracción del agua de las minas de carbón.
Otros estudios han puesto de manifiesto el importante papel que desempeñan las personas con aficiones y los “creadores no profesionales” en el avance de la tecnología. Hojeando una edición de 1950 de Popular Science, se descubre un enorme tesoro de innovación llevada a cabo por aficionados a la electrónica, a los instrumentos científicos y a múltiples mecanismos de diversa condición.
A pesar de esta historia profusa de innovación impulsada por quienes la usan después, la mayor parte de las empresas considera la creatividad no profesional, que surge en el seno de comunidades de usuarios y aficionados, como un fenómeno marginal. Las compañías, muy a menudo, se resisten a las aportaciones sugeridas por los clientes o las ignoran. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, tardaron más de una década en “inventar” la camioneta, después de que los agricultores estadounidenses llevaran años arrancando los asientos traseros de los vehículos para cargar mercancías y herramientas.
No obstante, esta reticencia lleva camino de ser superada, ya que están convergiendo dos fuerzas que vienen a modificar el statu quo. La primera es que los usuarios utilizan Internet para crear comunidades de prosumidores (término que describe el fenómeno por el que los consumidores se convierten además en productores); por lo tanto, lo que antes era una actividad marginal, cada día que pasa va saliendo más a la luz. La segunda fuerza de transformación es que las empresas están descubriendo que los usuarios punteros –personas que amplían los límites de la tecnología existente y que, a menudo, crean sus propios prototipos de productos durante el proceso- suelen desarrollar modificaciones y ampliaciones de los productos que, a la larga, acaban por ser del gusto de los mercados mayoritarios. En otras palabras, los usuarios punteros actúan como señal indicativa de hacia dónde se dirige el mercado dominante. Las empresas que aprendan a aprovechar su perspicacia obtendrán ventaja competitiva.
BMW, por ejemplo, contrata a miles de profesionales de I+D y cuenta con un taller completo en Silicon Valley dedicado a la producción de software para automóviles. Sin embargo, cuando llegó el momento de reconsiderar las características telemáticas de futuros modelos (como los sistemas de navegación GPS), la empresa publicó en su página web un programa de diseño digital para que los clientes interesados se animaran a diseñarlos ellos mismos. Miles de personas respondieron a la convocatoria y compartieron sus ideas con los ingenieros de la empresa, muchas de las cuales se han convertido desde entonces en valiosas iniciativas.
David Pescovitz, editor de Make (una revista y un blog dedicados al panorama de la innovación propiciado por el “hazlo tú mismo”), afirma que el fenómeno “hazlo tú mismo” está creciendo exponencialmente con las comunidades de prosumidores conformadas en torno a productos que van desde el Toyota Prius al iPod de Apple: “Todos los días nacen nuevas comunidades, en parte porque la tecnología lo posibilita”. No hay necesidad de que los usuarios innoven aisladamente ni de que esperen hasta la siguiente reunión mensual de aficionados a la electrónica para compartir sus productos “personalizados”. Pescovitz también destaca el halo de prestigio y el sentido de pertenencia social que se desarrolla en el seno de las comunidades de prosumidores. “La gente siente una gran emoción cuando modifica un producto, hace algo único, se lo enseña a sus amigos y consigue que otras personas adopten sus ideas”.
El auge del periodismo realizado por ciudadanos ofrece un ejemplo más de cómo la colaboración y la creación cooperativa están borrando los límites entre empresas y consumidores. En un mundo donde lo único que se necesita es un teléfono con cámara para controlar lo que ocurre a nuestro alrededor, ya no resulta tan sencillo catalogar el rol de una persona. En el paradigma del prosumo emergente, una persona alterna con total naturalidad los papeles de consumidor, participante y creador.
YouTube es el último ejemplo de una oferta de televisión por Internet con la que resulta extremadamente fácil publicar, reproducir y compartir videoclips. Cualquiera puede publicar un vídeo en el portal y millones de usuarios disfrutarán de él, con la opción añadida de poder elogiar los vídeos más ingeniosos o criticar severamente el resto. Aunque gran parte de los contenidos originales sean de aficionados, visionarlos puede resultar sorprendentemente cautivador.
Otro ejemplo de cómo los consumidores están reconfigurando el sistema de medios es digg.com. Los miembros de esta página se recomiendan mutuamente artículos de su interés publicando vínculos con el sitio de digg. En cuanto los artículos aparecen publicados en digg.com, los miembros clican para consultarlos y desencadenan un efecto multiplicador para el tráfico de cada artículo. Un vínculo en la página principal puede saturar un servidor durante días. Los usuarios ejercen el control editorial pulsando el botón “digg” de las noticias que les han gustado. Los artículos que más “diggs” reciben ascienden a la página principal y, de este modo, la comunidad la va actualizando de forma colectiva. Podría decirse que el editor es la comunidad.
¿Por qué está ocurriendo todo esto en portales como YouTube, digg o Slashdot y no en la CNN o en The New York Times? Es sencillo: los creadores de páginas como digg.com han aprendido a convertir las noticias en un pasatiempo social, mientras que los propietarios de los medios de comunicación dominantes se definen a sí mismos como los árbitros del buen gusto. Lo que está claro es que va en aumento una enorme legión de prosumidores que quiere participar en la conversación y no quedarse limitados a ser meros receptores pasivos de productos, servicios, noticias, vídeos, etc.

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La fábrica global: ecosistemas planetarios para el diseño y la producción

Phil Condit, ex presidente de Boeing, solía explicar la necesidad constante de sustituir las múltiples piezas que componen los aparatos aéreos modernos, para seguir siendo operativos, diciendo que “un Boeing 757 no es más que un montón de piezas unidas en una apretada formación de vuelo”. Pues bien, sus palabras sonarán aún más acertadas para definir la próxima generación de aeronaves. Estos aviones van a estar formados, básicamente y desde el primer momento, por un conjunto de piezas interconectables –como las de un juego infantil de bloques desmontables- suministradas por centenares de compañías diferentes, y ensambladas en una planta de producción global, merced a una impresionante colaboración de proporciones gigantescas.
Este es precisamente el camino emprendido por compañías como Boeing, que se están deshaciendo de activos no fundamentales y optan por colaborar dentro de redes de valor globales y tenuemente conectadas. En lugar de la vieja relación jerárquica entre productor y proveedor (subcontratación), tanto las compañías que llevan la iniciativa (los integradores principales de sistemas, según la jerga técnica), como sus socios, comparten los costes y riesgos de grandes proyectos de desarrollo a lo largo del ciclo vital de los nuevos productos: cooperan en todo, desde el diseño hasta la fabricación e, incluso, el mantenimiento y el servicio técnico a largo plazo. El enfoque colaborativo permite a las compañías servirse de las mejores capacidades disponibles sin los quebraderos de cabeza que supone la administración de una fusión o una adquisición (que era la forma de trabajar tradicionalmente). Las compañías que llevan la iniciativa se dedican así cada vez menos a la fabricación en sí y se concentran, en cambio, en el diseño de sistemas y procesos y en la organización de la colaboración.
Para Boeing, el cambio forma parte de un largo y doloroso proceso de autotransformación hacia una estructura competitiva más ligera y mejor enfocada. Ante el doble golpe que supuso la creciente inestabilidad del sector de la aviación comercial tras el 11-S y el acusado descenso de ventas y de cuota de mercado, Boeing se ha visto obligada a revisar su modelo de negocio y ha pasado a adoptar el de la colaboración masiva: este consiste en ceder a los proveedores el control sobre una gran parte de los miles y miles de elementos y componentes que conforman sus aviones para, así, controlar costes, manejar la innovación y sacar nuevos aparatos al mercado en menos tiempo.
Los socios participan en el diseño y la construcción de la aeronave de un modo no muy distinto al de los programadores del sistema operativo Linux. Pese a que, de esa forma, renuncia a una porción significativa de lo que había sido la capacidad productiva de la compañía (en términos de competencias de fabricación industrial), Boeing logra a cambio hacerse con nuevas competencias en el terreno de la gestión de una base de asociados que se extiende a escala global. Gracias a ello, la compañía está utilizando tecnologías de colaboración de última generación que le permiten transformar el tradicional conjunto de proveedores individuales en una especie de coordinadora global. El resultado ha sido el desarrollo del revolucionario 787 Dreamliner, cuyas ventas iniciales y optimización de costes presagian un brillante futuro para un gigante que, hasta no hace mucho, parecía hundirse en serios apuros.
El elegante y eficiente 787 (en términos de consumo de combustible) es un espectacular escaparate de las nuevas tecnologías, pero la historia verdaderamente significativa que acumula tras de sí es el modo en que dicha aeronave ha sido creada. El desarrollo del 787 ha elevado el papel de Boeing como integrador de sistemas a un nivel superior: el de la construcción de un avión de nueva generación con más de un centenar de proveedores de seis países diferentes, siguiendo un esquema auténticamente colaborativo.
No se trata de una mera subcontratación (algo a lo que Boeing ha recurrido en sobradas ocasiones anteriormente). Esta vez, la compañía ha construido una amplia red horizontal de socios que colaboran en tiempo real y comparten riesgos y conocimientos para alcanzar un nivel superior de rendimiento. Como para muchas de las empresas mencionadas en los capítulos previos, para Boeing abrirse significa cosechar las mejores ideas y capacidades de todo un sector de actividad económica. Supone, pues, una transformación radical para una compañía acostumbrada a modos de trabajar fuertemente secretistas y jerárquicos.
Hasta ahora, los socios y los proveedores de Boeing no entraban en el equipo de desarrollo hasta la etapa final de una detallada fase de diseño. Boeing programaba las especificaciones y el trabajo del proveedor consistía en implementarlas. Todo se enviaba a la fábrica de Boeing situada en el estado de Washington. Si los componentes no encajaban, había que reconstruirlos.
El nuevo modelo trata a los proveedores como verdaderos socios e, incluso, como iguales, incorporándolos mucho antes al proceso. De hecho, antes de que el programa del 787 hubiera sido siquiera anunciado, Boeing ya había estado organizando un equipo internacional de compañías aeroespaciales con el propósito de elaborar planes para el nuevo avión. Mike Bair, director para Boeing del programa del 787, lo confirma: “Teníamos aquí a más de 1.000 ingenieros de nuestros socios para definir conjuntamente la aeronave. De este modo, contamos con las mejores ideas de todos y no solo con las nuestras”.
Esa implicación más honda de los proveedores ha potenciado significativamente la eficiencia del proceso de diseño. Bair explica que el documento en el que Boeing envió las especificaciones al proveedor de la electrónica del 777 (el predecesor del 787) ocupaba 2.500 páginas. No se dejaba nada a la imaginación. Por su parte, el documento equivalente para el 787 sólo consta de 20 páginas.
El proceso de fabricación es igualmente colaborativo. Cuando Boeing construyó el 777, reunió los 10.000 componentes al final del proyecto y montó el avión en su planta de Everett (Washington). Esta vez, sin embargo, los empleados de Boeing se dedicarán a ensamblar grandes componentes como si de piezas o bloques interconectables se tratara. El proceso modular hará que el proceso de montaje final se acorte desde los 17 días que se necesitaban para el 777 a los solo 4 que precisará el 787.
Organizándose en redes tenuemente estructuradas de empresas que diseñan y desarrollan conjuntamente productos para los clientes, salen ganando tanto los proveedores como los integradores globales. Con una mayor participación en las labores de diseño y desarrollo, los proveedores aumentan su cuota de derechos de propiedad intelectual y de beneficios sobre el producto final. Los integradores globales adquieren mayor velocidad y agilidad y pueden centrarse en actividades de elevado valor añadido. En conjunto, este enfoque permite compartir riesgos y que la red aproveche la diversidad de habilidades técnicas y recursos de sus integrantes. Es otra de las caras de la wikinomía que se basa, como siempre, en la orquestada colaboración entre iguales.

El lugar de trabajo wiki: liberando el poder del “nosotros”

Cuando Robert Stephens se licenció en informática por la Universidad de Minnesota en 1994, su intención era poner en marcha una consultoría de empresa. El principal escollo era el alto coste que suponía contratar a consultores de calidad, algo que Stephens no podía afrontar, de modo que abandonó su idea y optó por dedicarse a la reparación de ordenadores.
Ante incidencias tan serias como los virus informáticos o los programas espía, y complicaciones como la de instalar una red doméstica, es normal que no deje de aumentar el número de consumidores dispuestos a pagar dinero a cambio de la tranquilidad que da contar con un técnico encargado de esas cuestiones. La respuesta de Stephens a ese deseo del consumidor fue Geek Squad, una empresa con una imagen de marca fresca y descarada que ayuda a los consumidores a navegar entre la creciente complejidad de los actuales artilugios electrónicos.
Partiendo de unos ingresos muy humildes, Geek Squad no paró de crecer. En 2002, tras casi una década de crecimiento altamente rentable, la compañía fue adquirida por el gigante de la electrónica de consumo Best Buy. En la actualidad, Geek Squad ha crecido hasta alcanzar los 12.000 “agentes” operativos y, bajo el paraguas de Best Buy, la división ingresa cerca de 1.000 millones de dólares anuales con sus más de 700 delegaciones en toda Norteamérica.
El presidente de Best Buy, Brad Anderson, califica de “enorme” el impacto de Stephens y añade que “ha sido el gran inspirador de la cultura de servicio que estamos construyendo para el conjunto de nuestra empresa”. Stephens también está enseñando a “la vieja guardia” cómo usar el nuevo universo de las tecnologías colaborativas para sacar el máximo partido a los empleados de Best Buy. Los trabajadores de Geek Squad utilizan wikis, videojuegos y toda clase de tecnologías de colaboración heterodoxas para provocar una lluvia de ideas, para gestionar proyectos, para intercambiar consejos sobre los servicios que prestan y para entablar relaciones sociales con sus iguales.
Los empleados de Geek Squad (traducible como “brigada de cerebritos”) son un cruce entre Los cazafantasmas y Men in Black. Los agentes de esta peculiar “brigada” llevan una placa “policial” que les identifica, visten pantalón negro, camisa blanca y corbata negra de quita y pon. Los agentes al tanto de los trabajos más complicados reciben denominaciones especiales como “controladores de misión”, “agentes especiales” y “operativos encubiertos”. Además, se trasladan hasta el domicilio de los clientes en “escarabajos” Volkswagen de color blanco y negro.
Los empleados están profundamente identificados con la marca. Salen a atender de cuatro a cinco emergencias al día, conducen un geekmóvil, llevan placa...; pero todo esto resultaría patético y triste si no fueran rentables y dieran un buen servicio. Las sinergias con Best Buy son evidentes, dado que gran parte de la oferta de servicios de la industria informática es un caos absoluto. Pero el verdadero ingrediente secreto de la salsa de Geek Squad son las personas y su forma de colaborar. Lo irónico (y sorprendente) de la colaboración interna entre los empleados es que Robert Stephens dedicó un considerable tiempo y esfuerzo a la construcción de un complejo wiki interno para ese fin: ayudar a que sus agentes no se “desconectaran” y recoger sus impresiones y aportaciones para que pudieran ser reutilizados por otros empleados.
Pero el wiki tardaba en despegar. Aquello lo tenía desconcertado. Y era extraño, porque se da por hecho que a los “cerebritos” les gustan los wikis. Entonces, ¿cuál era el problema? Un día, Stephens le preguntó a un “vicedirector de contrainteligencia” por cómo iba todo sobre el terreno. Para su sorpresa, este le contó que todos los empleados se comunicaban y colaboraban online de forma permanente. La cuestión era que no lo hacían por el canal establecido por Stephens, sino a través de un videojuego llamado Battlefield 2. Al mismo tiempo que se divertían, utilizaban este juego para colaborar online preguntándose cómo iban las cifras de ventas mensuales o cómo, por ejemplo, se cambiaba la contraseña de un enrutador Linksys.
Stephens quedó horrorizado en un primer momento, pero pronto se dio cuenta de que los propios agentes se habían autoorganizado mediante la herramienta colaborativa más eficaz y eficiente que probablemente existe hoy en día. Signo de los tiempos.
El software social proporciona a las empresas un modo de documentar y aprovechar con relativa sencillez esos momentos de innovación a partir de la construcción de una reserva viva de conocimientos, fácilmente accesibles, que crece a medida que también lo hace la propia organización. Las compañías pueden así reutilizar continuamente sus ideas y adaptaciones locales a los nuevos problemas, capturándolas y dedicándolas al impulso del cambio y la renovación de la organización.
La conclusión final que cabe extraer de todo esto es que el lugar de trabajo se está convirtiendo en un ente autoorganizado, en el que los procesos centralizados y férreamente controlados están cediendo su lugar de manera creciente a otras formas más espontáneas y descentralizadas de colaboración en masa. La claridad de objetivos, la estructura, la disciplina y el liderazgo en la organización continuarán siendo tan importantes como siempre. Puede que aún adquieran más relevancia a medida que la producción entre iguales se erija en principio organizativo clave del lugar de trabajo. La diferencia, a partir de ahora, es que esas mismas cualidades pueden surgir orgánicamente cuando los empleados toman y aprovechan las nuevas herramientas existentes para colaborar más allá de los límites entre departamentos y organizaciones. De hecho, experiencias como las de Geek Squad revelan que los resultados tienden a ser mejores cuando las riendas del liderazgo se aflojan para que los empleados también brillen con luz propia.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Don Tapscott
Don Tapscott es presidente de New Paradigm, una firma de consultoría estratégica y gabinete de expertos que él mismo fundó en 1992. Es autor de varios libros y profesor de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto.
Anthony D. Williams
Anthony D. Williams es director de investigaciones de New Paradigm. Posee un Máster en Investigación por la London School of Economics, donde además ha ejercido la docencia.
Ficha técnica
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